1、人力資源管理第四版考點匯總第一章人力資源管理概述第一節人力資源的概念1、人力資源的宏觀定義：人力資源指能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。（社會系統角度討論人力資源，同時突出了人力資源的歸屬性、功用性和能力的包容性）：2、人力資源的微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成其組織目標的成員能力的總和。3、人力資源的構成：I、人力資源的數量：人力資源的絕對數量宏觀：一個國家或地區中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數絕對數量=勞動適齡人口-適齡人口中喪失勞動能力人口+適齡人口之外具有勞動能力人口人力資源的相對數量（人力資源率）：人力資源的絕對數

2、量占總人口的比例，反映經濟實力的重要指標影響人力資源數量的因素：-1、人口總量及其再生產狀況2、人口的年齡構成3、人口遷移n、人力資源的質量（宏觀）定義：人力資源所具有的體質、智力、知識、技能水平和勞動者的勞動態度衡量指標：-1、健康衛生指標2、教育情況指標3、勞動者的技術等級狀況指標4、勞動態度指標影響人力資源質量的因素：-1、遺傳和其他先天因素2、營養因素3、教育方面因素4、人力投資因素5、社會文化與觀念因素質量的重要性（質量和數量關系）：人力資源的質量對數量的替代性較強，而數量對質量的替代性很差，有時甚至不能替代。4、人力資源在經濟增長中的作用：新的資本資源的投入；新的可利用的自然資源的

3、發現；勞動者的平均技術水平和勞動效率的提高；科學的、技術的和社會的知識儲備的增加。5、人力資源對企業生存和發展的重要意義：人力資源是企業獲取并保持成本優勢的控制因素；人力資源是企業獲取和保持產品差別優勢的決定性因素；人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素；人力資源是企業在知識經濟時代立于不敗之地的寶貴財富。第二節人力資源管理的概念（現代管理的核心是對人的管理）6、人力資源宏觀管理：對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。1r7、人力資源微觀管理：通過對企事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分

4、發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。8、人力資源的特征：人力資源具有雙重性（人力資源既有生產性又有消費性）；人力資源的能動性；人力資源開發的持續性；人力資源的時效性；人力資源的社會性表9、人力資源管理的特征：（1）人力資源管理始終貫徹的主題就是：員工是組織的寶貴財富。（2）人力資源管理強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發掘員工更大的主動性和責任感。（3）人力資源管理在理論上是跨多個學科的。（4）人力資源管理運作的整體性。10、人力資源管理的基本任務：吸引、保留、激勵與開發組織所需的人力資源，促成組織實人現目標的實現，從而使組織在市場競爭中得以生存和

5、發展。第二章人力資源戰略與規劃第一節企業經營戰略概述11、企業經營戰略概念：包括目標和方法兩個因素，是企業在追求長遠目標時，因其環境的挑戰所采取的行為方式或反應。12、戰略管理者的主要任務：制定目標；規劃達到目標的行動方案；推行方案，付諸實踐；收回回饋信息去監察行動的進展，進行戰略性控制。13、企業經營戰略層次：總體戰略（長期、宏觀）、事業戰略（中期）、職能戰略（短期）14、企業經營戰略主要：企業基本競爭戰略、企業發展戰略和企業文化戰略15、企業基本競爭戰略：成本領先戰略；產品差異化戰略；市場焦點戰略16、企業發展戰略：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略17、成長戰略：集中式成長戰略、縱向

6、整合式成長戰略、多元化成長戰略18、企業文化戰略：發展式企業文化；市場式企業文化；大家庭式企業文化；官僚式企業文化第二節企業人力資源戰略概述19、人力資源戰略定義：人力資源戰略是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃，是使人力資源開發與企業經營戰略保持一致所做的總體謀略和籌劃。20、人力資源戰略的分類（一）康乃爾大學對人力資源戰略的分類：吸引戰略（誘導戰略）、投資戰略、參與戰略誘導戰略：主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。投資戰略：主要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，并儲備多種專業技能的人才。參與戰略：員工有較大的決策參與

7、機會和權力，使員工在工作中有自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。（二）史戴斯和頓菲對人力資源戰略的分類：家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略和轉型式戰略第三節人力資源戰略與企業經營戰略的整合21、企業基本競爭戰略和企業文化戰略與人力資源戰略的配合基本競爭戰略文化戰略人力資源戰略成本領先戰略官僚式企業文化吸引戰略產品差異化戰略發展式企業文化投資戰略Wj品質產品戰略大豕庭式企業文化參與戰略22、人力資源戰略與企業發展戰略的配合集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰略的配合縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略的配合多元化發展戰略與發展式人力資源戰略的配合第四節人力資源規劃23、

8、人力資源規劃含義：是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標24、人力資源規劃的戰略性決定：預警式或反應式規劃狹窄的或廣泛的規劃非正式的或正式的規劃與企業經營和發展的戰略性規劃方案的松散結合或完全完整靈活性或不具靈活性規劃25、人力資源規劃的程序：收集人力資源規劃所需的信息預測人員需要清查和記錄內部人力資源情況確定招聘需要與其他規劃協調評估人力資源規劃（補）26、人力資源規劃的步驟及影響因素：（1）人力資源規劃的步驟：全面系統分析企業目前的人力資源的整體存量狀況分析人力資源規劃的內外基礎條件合理預測企業對各類人力資源的需求與供給狀況擬

9、定人力資源規劃設置人力資源規劃執行過程中的反饋和控制系統（2）人力資源規劃影響因素：1、內部影響因素：管理層的經營理念組織目標的變化組織形成的變化（動態和靜態）員工素質變化2、宏觀影響因素：宏觀人事政策的變化產業結構變化情況勞動力市場變化第五節人力資源預測匚，27、人力資源需求預測：在進行預測時，要考慮三個重要因素，即企業的目標和戰略、生產力或效率的變化、工作設計或結構的改變（補）28、影響人力資源預測因素：1、影響供給因素：內部人力資源流動情況人力資源存量與可用性員工的培訓2、影響需求因素：組織的發展目標組織的經營規劃現有員工位置的短缺29、人力資源預測的特征：系統性、效益性（核心）、相關性

10、30、人力資源需求預測的方法：主觀判斷法和定量分析預測法（一）主觀判斷法：I經驗推斷法n團體預測法（德爾菲法名義團體法）（二）定量分析預測法：I工作負荷法公式：需要人數=每單位時間工作負荷（小時/件）X總工作量人每年工作時間例：某工廠新設一車間，其中有四類工作，這四類工作所需的標準任務時間為：0.5,2.0,1.5,1.0小時/件，假設每人每年工作小時數為1800h,已知估計未來三年每一類工作的工作量，求未來三年所需的人力數某新設車間的工作量估計單位：件/年亍作一一一時間A年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作32900034000380

11、00工作4800060005000解：第一年：(12000X0.5+95000X2+29000X1.5+8000X1)+1800=138人第二年：(12000X0.5+100000X2+34000X1.5+6000X1)+1800=147第三年：(10000X0.5+120000X2+38000X1.5+5000X1)+1800=171人答：未來三年所需的人力數分別為：138,147和171人。其他：趨勢預測法、多元回歸預測法、轉化比率分析法、經濟模型31、人力資源供給預測方法：I人員替代法n馬爾可夫分析法例：已知某公司人員變動矩陣如表，如明年情況與過去相同，計算明年人員情況職位層次初期人員數

12、量人員調動概率中層管理者基層管理者員工離職中層管理者200.80.2基層管理者800.10.70.2員工8000.030.870.1解：預計的中層管理人數供給量：20X0.8+80X0.1=24人預計的基層管理人數供給量：80X0.7+800X0.03=80人預計的員工的人數供給量：800X0.87=696人預計的離職的人數供給量：20X0.2+80X0.2+800X0.1=100人答：明年人員情況為中層管理者增加4人，基層管理者人數不變，員工減少104人，離職人數達到100人。（補）出人力資源水池模型預測企業內部人力供給的基礎上來預測人力資源的內部供給未來供給量=現有員工數量+流入總量-流出

13、總量流入總量=晉升近人數+外部招聘人數+降職進入數流出總量=辭職數+開除數+降職數+退休數+晉升數32、離耳R率=在同一年離職人數+在該期間的累計在冊人數X100%例：已知某公司2009年度在冊人數為2400人，該年度離開公司的人數為60人，求2009年度公司人員的離職率？離職率=在同一年離職人數+在該期間的累計在冊人數X=600%400X100%=2.5%第六節人力資源規劃的編制33、平衡人力資源供求的措施（一）求過于供的情況改變員工使用率，如訓練、團隊運用等，以改變人力資源需求使用不同類別的員工去達到企業的目標改變企業目標（二）供過于求的情況計算不同時段出現人力過剩問題的成本考慮不同的減員

14、方法和減員成本改變員工使用率，計算出重新培訓、重新調配的成本改變企業目標的可能性34、人力資源規劃方案的制定確定人力資源規劃方案的目標確定人力資源規劃方案的戰略制定具體的人力資源工作目標和計劃人力資源規劃方案的預算編制35、人力資源規劃的控制和評估人力資源規劃評估內容：實際勞動力市場與預測的勞動力市場的比較分析，以確定有無調整原先預測的必要工作計劃預算與實際活動成本的比較實現人力資源規劃目標的成效整體人力資源規劃的成本-效益分析第三章職務分析與職務描述組織結構和工作關系是職務分析的基礎；職務分析是人力資源管理工作的基礎第一節職務分析概述36、職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，

15、也是對該項職務的工作內容和任職要求的描述和研究過程，即制定職務描述的系統過程。（補）37、工作分析基礎一、組織結構（繪制組織結構圖）作用：顯示組織所設的部門和指揮線明確各級的職位名稱和負責人明確隸屬關系和責任關系明確每個人的職位在組織中地位二、工作關系：在明確組織結構下，工作關系和工作流程也要確定三、崗位設置原則：崗位設置最低原則最有效配置原則發揮作用最積極原則系統協調原則經濟、科學和系統化原則槌38職務分析的基本術語：工作要素：是工作中不能再分解的最小動作單位工作任務：是為了達到某種目的所從事的一系列活動，它可以由一個或多個工作要素組成工作責任：是個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任

16、務職位也通常稱作工作崗位。職職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任,位與個體是一一匹配的。職務：是一組工作責任相似或相同的職位職位分類其他相關術語（職權：依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務；職業：在不同組織、不同時間，從事相思工作活動的一系列工作的總稱；工作族）39、職務分析的戰略性決定明確職務分析的目的（職務分析是為了明確工作職責）界定職務分析的范圍選擇進行職務分析的人確定職務分析的時間40、職務分析的方法I訪談法出調查問卷（職位分析問卷IV功能性職務分析法FJA口實驗法n觀察法PAQ管理職位描述問卷V資料分析法皿工作秩序分析法MPDQ綜合性職務分析問卷）VI關

17、鍵事件記錄法IX工作日記法第三節職務分析的基本程序：741、職務分析的階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段第四節職務描述的編寫42、職務描述內容：職務概要責任范圍及工作要求機器、設備及工具工作條件與環境任職要求43、對職務描述編寫的要求：清晰具體協同完成（簡短扼要）第四章員工招聘與甄選第一節員工招聘的概述44、員工招聘：是指組織為了發展的需要，根據人力資源計劃和職務分析的數量與質量要求，從組織內部和外部發現和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補組織的職務空隙的過程45、員工招聘的重置成本：獲取成本開發成本保健成本離職成本46、員工招聘的程序：對員工需求預測制定員工招聘計劃確定招聘方式

18、選拔過程評價分析招聘工作效果47、在現代人力資源管理中，員工招聘的決定權一般在用人的業務部門，而人力資源部則起組織和服務的功能。第二節員工招聘的過程管理48、I制定招聘計劃（兩個基礎：招聘計劃的編制建立在人力資源規劃和職務分析兩項基礎之上確定需求制定招聘活動執行方案）n發布招聘信息出應聘者申請和資格審查（求職申請表的設計申請資格的確定資格審查）IV測評與甄選V錄用決策V1招聘評估第五章員工培訓與發展第一節員工培訓與發展概述。49、員工培訓與發展的概念：培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改進，達到企業的工作要求，培訓強調即時成效。發展則是增進員工的知識和能力，以滿足

19、企業目前和將來的工作需求，發展強調企業長期的需要，利益也較為間接。50、員工培訓與發展的作用：提高工作績效提高滿足感和安全水平建立優秀企業形象51、員工培訓與發展的原則：學以致用原則專業知識技能和企業文化并重原則全員培訓和重點提高結合原則嚴格考核和擇優獎勵原則52、員工培訓與發展目的：強烈的應用導向性，即實用性多元性、復雜性與動態性。第二節培訓中的學習方式與方法53、兩種學習方式：代理性學習。（間接性學習，效率較高）親驗性學習（學習者是通過自己親身的、直接的經驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經歷與技能）54、企業培訓中的具體方法：（一）案例分析法（二）體驗式練習法55、體驗式練習法特點

20、：教學中學員變成了教學與培新活動的主體與主角；教學過程不僅是認知性的，而且包括有感情性因素；這種練習是以能力培養為主的，不僅具有傳授知識的功能；同時，這種練習還可以傳授態度和價值觀；能吸引學員更高程度的參與56、體驗式練習法的分類：結構式聯系角色扮演心理測評第三節企業員工培訓系統模型57、培訓需要的確定：（一）確定工作行為或績效差異的存在（二）培訓需要分析（1.組織分析2.工作分析3.個人分析）（三）確認培訓是否為最好的方法58、培訓目標的設置，培訓目標的種類：（一）技能培養（二）授知識（三）轉變態度（四）工作表現（五）績效目標（培訓后的行為或績效的標準要求標準的使用范圍評估上述行為或績效標準

21、的方法）59、培訓方案的擬定：（一）培訓方式的選擇（正式培訓/脫產培訓非正式培訓/在崗培訓）；（二）培訓機構的選擇（1.企業自己培訓2.企校合作3.專業培訓機構）60、轉移效果：要使培訓和發展的結果有效地轉移到實際工作上，企業必須考慮公司總體目標、政策、組織結構、工作流程、方法、企業文化與培訓所傳授的理念相一致。61、總結評估：（一）參與者評估（二）培訓目標達成情況評估（三）培訓效果的評估62、基于勝任力的員工培訓：（一）勝任力的含義：勝任力也稱勝任特征、勝任素質等，是個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優秀業績表現的內在穩定特征或特定（二）勝任力的冰山模型冰山以上-知識和技能

22、-外在表現-容易了解與測量的部分-易改變和發展冰山以下-價值觀、自我定位、驅動力、人格特質-內在-難以測量-不易改變（三）勝任力模型的構建勝任力模型：是用一些列的行為方式來定義和描述員工完成工作所需要具備的知識、技巧、品質和工作能力。流程：（1）確定績效標準（2）建立標準樣本（3）收集數據（4）分析數據（5）建立模型（6）驗證模型第六章員工績效考評人力資源管理的核心是績效考評。績效考評：是指將員工的實際績效、群眾測評與組織期望做一次比較，通過工作分析可以確定績效考核的標準。一般來說，績效考評的指標應當具有特殊性和典型性。第一節績效考評概述63、績效的含義與性質績效：他們那些經過考評的工作行為、

23、表現及其結果績效的性質：多因性、多維性與動態性%（一）績效的多因性（這種績效的優劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種7因素，即員工的技能S與激勵M-員工自身、主觀性影響因素，內因；環境E與機會O-客觀性影響因素，外因）（二）績效的多維性（績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評）（三）績效的動態性（員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好）64、績效考評的策略性決定：（1）確定績效考評的的目的和作用（2）采用正式或非正式的績效考評程序（3）采用主觀或客觀的方法（4）績效考評的密度（5）進行績效考評的人選65、績效考評的目的：（1）訂立績效目標的依據（2）評估過往績

24、效（3）幫助改善現時績效（4）員工任用依據（5）員工調配和升降的依據（6）評估培訓和發展需要（7）j檢驗員工招聘和培訓白效果（8）確定薪酬的依據（9）激勵員工（10）協助員工職業發展規劃（11）收集管理信息66、績效考評的一般程序：（一）橫向程序：按考績工作的先后順序形成的進行過程（1.制定考績標準2.實施考績3.考績結果的分析與評定4.結果反饋與實施糾正）（二）縱向程序：按組織層次逐級進行考核的程序（基層-中層-公司領導層）67、健全有效考績制度的要求（全面性與完整性相關性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度相對穩定的原則考評項目數量恰當原則可

25、接受性原則）68、人力資源管理部門對績效的責任：設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。在自己部門認真執行既定考績制度以作表率。宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有考績制度，培訓實施考績的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。根據考績的結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。第二節績效考評的內容與標準行69、績效考評的內容：德能勤績（體）70、績效考評的標準：（一）工作業績考評。對企業人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考核與評價。（二）工作行為考評。對員

26、工在工作中表現出的相關行為進行的考核和評價，衡量其行為是否符合企業規范和要求，是否有成效。（三）工作能力評價。是考評員工在職務工作中發揮出來的能力。這里的能力主要體現在四個方面：專業知識和相關知識；相關技能、技術和技巧；相關工作經驗；所需體能和體力。（四）工作態度考評。對員工在工作中付出的努力程度的評價，即對其工作積極性的衡量。71、績效考評標準的制定：（一）考評標準編制的一般程序（建立標準編制小組，提出工作計劃編制考評標準草案績效考評變準草案的審定）（二）建立績效考評的指標體系。一組能較完整地表達績效考評要求的考評標準就組成了考評指標體系。三千72、權重的概念：權重是一個相對的概念，是針對某

27、一指標而言的。某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。一組評價指標體系須滿足：（1）0權重系數W1（2）各項權重系數和歸173、權重的作用：1.突出重點目標2確定單項指標的評分值第三節績效考評的方法74、績效考評方法的基本類型及特點：（一）綜合評價型：對一位員工所作所為的整體評價與鑒定，只做粗線條的、輪廓性的、定性的描述。（二）品質基礎型：從各個不同維度分別進行評價，但所選的內容是那些較抽象的、虛而軟的人的基本品質。（三）行為基礎型：每個維度都設計了一個標準的尺度以供定量性的測定，并使用一定行為的描述和某一刻度聯系起來，使考評操作性增強。（四）效果基礎型：多維度分解，但考核的

28、重點在產出和貢獻，而不在行為與活動。75、考級技術的分類：客觀考績法主觀考績法：776、常用考級技術：（一）排序法：簡單排序法交替排序法范例對比法強制正態分布法逐一配對比較法（二）考核清單法：簡單清單法：此法通常只考核員工總體總體狀況，不再分維度考核。優點：便捷易行；缺點：無法突出考評重點加權總計評分清單法：此時需按各維度重要性，分別給予不同權重，但最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分。優點：便可既知某特定方面情況，又知道總體情況；缺點：缺少精確性（三）量表考績法：此法用得最為普遍，它通常做維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）即可實現量化考評，而且操作也簡便。（四）關鍵事件法：

29、此法需為每一被考評員工準備一本“考級日記”或“績效記錄”，由做考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。（五）行為錨定分析法：實質上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯系（即所謂錨定），對被考評者實際表現評分時，可做參考依據。（六）量化指標法：一些重要的可以量化的工作業績指標作為考評標準，判斷員工一年的工作績效。第四節績效考評的實施77、合格的考級執行者應當滿足的理想條件：了解被考評者的職務性質、工作內容、工作要求、考績標準與公司有關政策；熟悉被考評者的工作表現，尤其是本考績周期內的，最好有直接的近距

30、離密切觀察其工作的機會；考績者應當公正客觀，不具偏見。五類考績者：直接上級、同級同事、被考評者本人、直接下屬以及外界的人事考績專家或顧問（電腦系統）。很多企業越來越傾向于采用計算機系統考評法和“360。考評法”78、360。考評法：擴大考績者人數與類型，使各類考績者優勢互補，結論公正而全面。79、考績時間：考績時間并沒有唯一的標準，典型的考績周期是一月、一季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完工之后進行，一般半年為，80、考績的信度和效度信度是指考績的一致性和穩定性。考績。效度則是指考績所獲信息與測評的真正工作績效間的相關程度。81、考績面談訣竅：（一）對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎

31、的績效結果上（二）談具體，避一般（三）不僅找出缺陷，更要診斷出原因（四）保持雙向溝通（五）落實行動計劃（六）幾種典型面談情況處理第五節績效考核的新進展y82、績效管理與績效考核的區別：x績效管理是對績效考核的發展，績效考核是績效管理的局部環節和手段，兩者是不同的。（1）績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發展。（2）績效考核是事后考評工作的結果，而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環節。（3）績效考核側重于判斷和評估，而績效管理側重于信息

32、溝通和員工個人及組織整體績效的提高。（4）績效考核往往只出現在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。83、績效管理的過程：績效計劃的制定績效計劃的實施與執行績效考評績效反饋84、目標管理和關鍵績效指標（一）目標管理：以目標為中心的管理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系。分析、提煉和歸納,（二）關鍵績效指標：是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發、用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。主要類型：數量、成本、質量、時限85、平衡記分卡（四方面）：x從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度建立了一個績效評價體系，從而構成了內部與外部的平衡、數量與質量的

33、平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡（筆記：財務指標和非財務指標、短期目標與長期目標、結果性指標和動因性指標、企業組織外部群體和內部群體、領先指標和落后指標）財務方面（主要指企業的財務績效）顧客方面（主要指顧客對企業產品及服務的滿意度）業務流程（主要指企業的運營效率）學習與成長（主要指企業通過學習和創新不斷提升競爭力）第七章員工激勵原理與實踐第一節激勵與績效86、行為周期的基本模型：（畫理解）（一）需要：感知某種必要的生活與發展條件匱乏時的心理狀態（二）動機：需要使人的內心產生行為的驅動力（三）目標：行為是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源（四）滿意感：這是獲得了所需資源，

34、使需要得到滿足，緊張感及因之而產生的行為內驅力（即動機）消失時的內心體驗。（五）反饋：內心體驗到滿足感，會反饋至行為行為周期的起點，即需要導致的心理緊張感消失，于是一個行為周期便結束了。dz綜上:*(1)(3)(4)（六）外界刺激：能加強或削弱動機，但外因只是條件，內因才是依據。內心不需要需要,外界刺激是無法引發行為的。行為是因感受某種需要而產生的動機驅使發生的。行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。行為終止于需要的滿足。要激勵起行為，一要了解被激勵著有何需要，二要掌握有何可以滿足其需要的資源。87、需要的分類（一）外、內在性需要的界定：外在性的需要不能工作活動本身求得滿足，能滿足外

35、在性需要的資源存在于工作之外；內在性需要的滿足是通過工作活動的體驗才能實現，因而工作活動本身具有目的性。外在性需要的分類：（1）物質性需要，有限資源有成本（2）社會一感情性需要，無限性資源專屬性無成本內在性需要的分類：（1）過程導向的內在性需要（2）結果導向的內在性需要（二）內、外在需要與激勵間的關系：外在性激勵是源于外在性資源所產生的牽引力；內在性激勵則是工作內部蘊含的資源所具有的驅動力。88、需要的測量：（一）工作描述指標問卷：用來直接詢問員工對他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受（二）波特量表：滿意與不滿意兩者關系是互補的；滿意與需要：需要強度就是不滿程度，需要也可用滿意度去測量

36、，但符號相反；滿意的相對性：需要強度=期望所獲-實際所獲；波特量表：強調人們在與工作有關重要方面的需要強度。要測量三個維度：（1）對現有XX水平的評價（2）對期望的XX水平的描述（3）xx對你的相對重要性（2）-（1）的值0,表示確有需要，差額及其強度；（2）-（1）的值V0,表示實際所獲超過期望值，即滿意過度89、滿意感與績效滿意感w績效，滿意感高不一定帶來高績效；激勵是復雜的多因現象，不能把它簡單化90、滿意感與缺勤和離職：薪酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率（一）缺勤缺勤：指除了傷病等不得已而未出勤外，主動地離開工作缺勤率=每月缺勤總天數/（平均員工人數X每月工作日）X10

37、0%（離職）離職主要有主動型和被動型影響離職的因素：（1）環境因素（2）組織性因素（3）個人性因素第二節需要與激勵的主要特點91、需要的多樣性：（一）馬斯洛的需要分類：生理需要安全需要社交需要榮譽需要自我現實需要（二）阿德弗的需要分類：需要分為生存、關系與成長三類（三）麥克里蘭的需要分類：工作有關的需要分為成就、情誼與權力三類激勵過程模型（畫圖理解）第三節激勵理論的應用92、哈克曼基本工作特性：（1）工作所需要技能的多樣性（2）工作的整體性（3）任務的重要性（4）工作的自主權（5）工作反饋93、實行工作再設計的條件：（1）員工的基本生活需要得到了合理的滿足（2）員工應受過適當教育，具有較高的自

38、我成長需要（3）員工受過必要訓練，掌握了所需的知識與技能94、分配公平感的特點：1.相對性2.主觀性3.不對稱性4擴散性95、員工的工作態度與激勵艾齊奧尼矩陣模型組織所采用的權力強制型實用型規范型離心型計較型道德型96、高組織承諾的員工表現出的三類行為：（1）大量的利組織行為（2）組織價值觀的內在化（3）對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視97、斯金納員工行為改造與強化：（一）應答行為與操作行為：（1）應答行為（2）操作行為（二）改造行為的四種強化手段：1.正強化2.消退3.懲罰4.負強化第八章薪酬設計與管理第一節薪酬概述98、報酬的含義與內容：報酬是一個廣泛的概念，作為個人勞動的回報而得到

39、的各種類型的酬勞。報酬分為內在報酬和外在報酬。內在報酬是針對員工由工作本身所獲得的滿足感；外在報酬則是組織或他人所給予的各種類型的報酬，包括直接薪酬、間接薪酬、非財務性報酬三類。99、薪酬的含義與內容：薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括固定薪酬和可變薪酬，間接薪酬包括福利和服務。100、薪酬的戰略視角：設計成功的薪酬體系，可支持組織的經營戰略，能承受周圍環境中來自社會、競爭以及法律法規等各方面的壓力。它的最終目標是使組織贏得競爭優勢，保持競爭優勢。101、對健全合理的薪酬制度的要求：（一）公平性（二