1、職級管理與任職資格管理企業員工任職資格體系的建立和運作確實是企業人力資源管理的核心內容之一，其和企業職位體系、績效管理體系、薪酬管理體系（3P）結合緊密，從某種意義上來說，企業員工任職資格管理體系就像企業的造血池，源源不斷地為企業提供所需的人力資源，支持企業持續良好的發展。一、任職資格管理體系設計的目的1、規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價2、激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與市場競爭3、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續性發展4、為職位晉升、薪酬、人員招聘、績效考核等人力資源管理工作

2、提供重要的依據、任職資格管理體系設計流程結構戰略文化1 ,職位梳理任職資格標書任職資格認證/割評（一）、確定組織結構、企業戰略、企業文化等（此處省略）（二）、職位梳理1、依據集團各職位所屬組織架構及工作內容結合集團業務內容，匯總、整理集團公司及地方公司的崗位及職責可參考人力資源崗位職責（）»（附件一）2、職位（族）序列設計職位體系設置：將公司所有職位劃分為6大序列：管理序列、技術序列、營銷序列、專業序列、事務序列、操作序列，對每個職位序列進行劃分不同的職位類，將匯總、整理的崗位分別納入到每個職位類中。職位族職位類崗位備注管理序列經營類職能類生產類專業序列人事行政類財務管理類IT類計劃

3、類技術序列P研外t工程初次建設規劃類營銷序列策劃類銷住市場類公共關系類事務族倉儲類行政后勤類操作族質檢類操作類備注：此表為舉例說明，不作正式文件使用資格級別設置：級別管理序列專業、技術序列營銷序列職位崗位職位崗位職位崗位五級：資深專家專家專家專家四級：專家資深專員資深工程師資深工程師二級.骨T高級專員高級工程師高級工程師二級：有經驗者專員工程師銷售工程師一級：初做者助理專員助理工程師助理/備注：其中每個級別分為三個職等：基礎等（c級）、普通等（B級）、職業等（A級）職位族序列圖:3、職位通道設計總專業序列職位通道設計圖（以專業序列為例）職業發展通遒（以專業序列為例）人力畤理叫菩討卻it施工WI

4、并宣主任上總監二工睚總監以物直總監人*總的工程總監b四其總峨t+*登理人經理員0入項B好理匕節篁輕理.f鼻+建超B經理上血目經理15頸登姿理Btf+主任*A芻出私主任君導k生任考品A存珈主任巷員A工程師人主任專員口告州將主任專員E主總專員。柞長A主任專員F工卻押專員人合i+息巷員K專員Asrrs鎏耨金A預宜昌A+4專員總-t+1專員B專員B蝴景B詼宜昌B助理A助理宜助理1防理A曲理A助理人跳板*4+ftSB動殺助理口助理口助航助理R各專業序列職位管理通道設計圖（以人力資源管理序列為例）人力資源管璉序列職業通道設計職業階梯一組后不 苦3流行0培訓專員恬訓與王銀資 有三任專員赍深暗調與任 用瓷柘

5、/希職業廣度（三）、任職資格標準設計一能力模型+標準定義1、任職資格標準開發步驟:標準定義職位分析：通過職位分析，劃分不同的專業類別，并在同一類別中初步劃分出不同的級別級別角色定義：各部門根據公司統一的級別角色定義，結合專業的特點，制定本專業級別角色定義：級別標準定義表前段基本定義領制畀定第一輾;切懶者學習階段通過按指令傲雪而貢獻組織學習本田位工作所帶的知識側椎具有基本的技犬和勝任力枳極學習相美的專業經驗和知識第二:有統駁者而用階段逋過自己能建交工信而信田責月有獨立完成二作所需的知識和技能開始沒展相關領域的知識第二毀別：骨干獷展盼朋通過自己度術當長而催出責弒具有某一領域由名營犬專長為他J戊供一

6、些專業支持跟環本行業的發展礪5,婀然掌握相關知識第四狙士專家指早35逋出旨導他人而信出責融對某領域探刻而門乏的理解具有創新思患和守法傕為賀源為他班1本磁的指導涼切泥供業務增K的機會弟五期上板威領導創新府聯逋過朋籍遠見而生41支獻具有就全面的知識和技急可艮據專業判斷制用.用格推動專業水平的歸展專業水潴為同行認可備注：級別角色定義注意點：相鄰級別之間要有明顯差異；和公司統一定義保持一致確定標桿人物：確定級別定義后，根據本專業級別角色定義選取多個級別的標桿人物，標桿人物要有典型性，可以在一個級別中選取多人。總體工作分析：對標桿人物的總體工作進行分析，確定該級別人員所從事工作的幾個主要方面一基本條件、

7、專業技能、素質能力，進行概括總結后即確定了主要方面的內容。對每個方面進行分析，確定主要方面工作流程中的幾個要點即為標準，標準不是流程中的每個步驟，而是對步驟進行的概括與提煉。提取關鍵工作項：進行專業技能及素質能力調查：建議以訪談、問卷調查、標桿崗位確定、專家顧問分析等方式，確定各崗位序列、崗位類別及具體崗位的專業技能及素質能力；（訪談、問卷調查初稿請見附件四）；選擇關鍵工作項的專業技能及素質能力建議以前置因子判斷法對已確定的專業技能、素質能力進行篩選，選出相對重要、關鍵的專業技能、素質能力；（詳情見附件四前置因子判斷能力表）、定義關鍵工作項的成功行為：關鍵工作項規定了 “做了些什么”,還要規定

8、“做到什么程度”,即定義關鍵工作項的成功行為-“標準項”任鼎資格里力杯準定義表門工工序列委）基本革忤號曼接生承屆能方才E涮生=減肥*上工作*圣事帆1*身寞飛金拉七tJU»N值要理工整的飛龍!Mmiito<“寸E=LT帶的35K.H才*»Ci技4ttC3搠aH由1我0541源總逐備注：標準項制定應遵循以下原則：A、應該包含至少一個關鍵評價點B、對標準項的評價是可操作的C、標準項不能只是一個動作和行為的描述，這種動作和行為必須有明確的目的性和指向性（四）任職資格認證/測評1、建議認證流程*予人申請j,部門推苕.2、建議測評方式三、任職資格體系階段工作計劃（建議稿）階段第一

9、階段第三階段目標初步建立任職資格體系的管理框架，包括制度、觀念、任職資格標準、作業指導規范。1.2.3.主要工作專案小組建立、完善各崗位“任職資格標準”并會同各部門主管進行確認；建立配套的人力資源管理制度（招聘、培訓、任職資格評價、績效管理等）；完善各崗位的作業指導規范。問題點1.組織架構設置是否合理？各崗位職責是否明確？2.該階段工作具有較強的專業性，其質量直接影響后續作業。對策1.依照戰略規劃設置科學組織架構并明確規定各崗位職責;2.聘用人力資源專業人才納入專案小組，必要時可聘用外部專業咨詢機構作為技術支持。推行任職資格體系，將其全面導入人力資源管理體系；推行任職資格評價。1 .對遠大住共

10、現有員工進行資格評定，但不評級，半年后進行正式資格認證；2 .根據試評價結果進行資格標準修訂，使之更符合實際，同時進行人才儲備為后期人事異動做準備；3 .在其他分子公司進行先期導入（第一階段），并試運行。1.在推動中必然會涉及部分員工的利益，必然有反對之聲，甚至影響專案順利推行。1.專案小組由集團高階主管直接領導，保持政策一貫性，并得到高層領導的充分授權。建立以任職資格體系為核心的人力資源管理體系；任職資格認證納入例行管理軌道。1 .各分、子公司負責二級（含）以下級別認證，由專案小組進行復核；2 .集團負責二級以上資格認證；3 .對三級（含）以上員工將納入集團培養軌道，其他人員由各分子公司自行培養，集團提供支持并進行培訓稽核。1.集團對各分、子公司的管控力度將直接影響目標的達成。1.建立集團對各分子公司的