1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流電大(企業集團財務管理)歷年考試題(附答案).精品文檔.企業集團財務管理 試卷212秋會計本科 王旭晨 1221001253497一、判斷題：1、企業集團是由多個法人構成的企業聯合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（×）2、經營者的薪金水平，主要取決于經營者風險管理的成敗。       （× ）3、由于經營者及其知識產權完全融入了企業價值及其增值的創造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 &#

2、160;      （ ）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。（）5、對于企業集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發揮提供媒體和物質基礎。（ ）7、無論是站在企業集團整體的角度，還是成員企業的立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（  ）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×  ）9、經營者各項管理績效考核指標值較之市

3、場或行業最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（  ）                                          &

4、#160;          10、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×） 二、單項選擇題：1、具有強強并購且交易額巨大特征的并購浪潮是（ ） 三、多項選擇題： 1、財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE ）。 A重要性         B高度的敏感性   C同一性      &#

5、160;  D先兆性     E危機誘源性2、企業集團財務管理主體的特征是（ ACD  ）。A財務管理主體的多元性   B只能有一個財務管理主體，即母公司C有一個發揮中心作用的核心主體   D體現為一種一元中心下的多層級復合結構E只要是財務管理主體就要發揮核心作用3、企業集團成敗的關鍵因素在于能否建立（ AE  ）。A強大的核心競爭力  B嚴格的質量管理體制   C強有力的集權管理線D靈活高效的分權管理線   E高效率的核心控制力4、下

6、列指標值要求應該大于1是（ ABD  ）。A營業現金流量比率         B營業現金流量納稅保障率  C實性資產負債率              D實性流動比率     E非付現成本占營業現金凈流量比率5、下列指標中，反映了企業營運效率高低的有（CDE  ）。A實性流動比率   

7、60;            B產權比率   C核心業務資產銷售率D經營性資產銷售率        E核心業務資產營業現金流入率6、下列能夠直接體現知識資本權益特征的支付方式有（ BC ）。A現金支付方式                &#

8、160; B股票支付方式   C股票期權支付方式                D實物支付方式       E債權支付方式7、按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（  CD  ）等基本模式。A絕對管理模式  B相對管理模式  C外部人模式   D內部人模式E家族或政府模式8、作為股權資本所有者，股東

9、享有的最基本的權利有（ AD ）。A剩余索取權             B決策控制權C日常經營權             D剩余控制權       E日常使用權9、資本分配預算包括的基本內容有（ ABCD ）。A確定資本投資方式      

10、  B劃分資本預算單位C確定資本分配標準        D選擇資本分配形式    E選定資本預算對象10、下列比例是集團公司對成員企業的持股比例（假設在任何成員企業里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關系相稱的是（CDE）。AA0%         BB10%  CC30%        DD51%

11、   EE100%11、預算控制循環的系統化過程包括（ ABCDE  ）。A目標擬定與預算編制             B責任落實與推動實施      C業績報告與偏差診治       D責任辨析與業績評價           E獎罰兌現與

12、總結改進12、財務管理體制是企業管理體制的重要組成部分，包括（BCD    ）。A財務行為規范        B財務決策制度C財務組織制度        D財務控制制度   E財務評價制度13、企業集團發展期的財務戰略實施，主要應從（ABCDE ）方面考慮。A合理測定集團發展速度  B主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C充分規劃投資項目   D積極推進商業信用管理，為全面落

13、實財務戰略服務E采用各種靈活的方式擴大集團規模14、56企業集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。A上市包裝   B相互抵押擔保融資 C債務轉移      D債務重組 E產品融通調劑15、依據企業集團財務公司管理暫行辦法的規定，中國的企業集團財務公司的業務范圍主要包括（ABDE）。A負債類業務  B資產類業務 C股票投資業務     D中介服務類業務     E外匯業務16、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD 

14、   ）。A剩余索取權   B決策控制權C日常經營權    D剩余控制權   E日常使用權17、為了貫徹MBO計劃的宗旨， MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題（  ABD   ）。AMBO股的地位與行權規則B國有股的處置或安排C認購價格與認購方式D消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾    E融資來源18、相對于企業其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ BE）。A廣泛性  B完全的現金支付性C可預測性 &

15、#160;   D全面的風險性E與收益變現程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業集團基于法制規范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排，達到（  CD  ）目的的活動。A減少納稅  B增加納稅C稅后利潤最大化    D稅負相對最小化E增加收入20、企業集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經由的權力層面包括（  ABE   ）。A、企業集團財務部  B、母公司董事會  C、集團財務中心    D、母公司監事會 E、母公司股

16、東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ ABE   ）。A股票回購  B股票合并C現金股利      D股票股利E增資配股22、經營者薪酬計劃的基本內容包括 ABCE。A薪酬構成   B計量依據C支付標準    D審查程序E支付方式23、在經營者的下列薪酬中，（ ABCD   ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A生活保障薪金  B職位級差酬勞C管理分工辛苦酬勞  D主管業務重要性附加酬勞E知識資本報酬24、經

17、營者薪酬支付策略包括（ ABDE   ）。A即期現金支付策略    B即期股票支付策略C實物支付策略    D遞延支付策略E期權支付策略25、在經營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ ABCD  ）。A權益匹配原則  B目標導向原則C后勁推動原則  D約束與激勵互動原則   E決策、執行、監督“三權”分立原則26、下列指標中，反映企業財務安全運營狀態的指標有（AE  ）。A營業現金流量比率B核心業務資產銷售率C經營性資產收益率D產權比率E營業現金流量納稅保障率

18、27、下列指標，屬于財務風險變異性監測指標的有（ BCD   ）。A資產負債率 B產權比率C債務期限結構比率 D財務杠桿系數E實性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。 A重要性   B高度的敏感性C狀態性     D先兆性E危機誘源性四、簡答題1、企業集團的本質及其基本特征是什么？企業集團的本質從其宗旨出發是實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，其基本特征也是由此出發的，有如下四點：(1)企業集團的最大優勢體現為資源聚集整合性和管理協同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業彼此之間必須

19、遵循集團的統一“規范”，實現協調有序性運行；(3)企業集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮其主導功能，任何企業若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2、企業集團成功的基礎保障是什么？企業集團成功的基礎保障，也就是決定企業集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰略規劃與合理的產業板塊構造，核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。企業集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表示為：企業集團生命力核心競爭力（戰略與板塊）核心控制力（文化、組織與制

20、度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業集團存亡發展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構成企業集團生命力的保障與成功的基礎。3、企業集團財務管理的特征包含哪些方面，具體內容是什么？較之單一法人制企業，企業集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于企業集團治理結構背景，以總部（母公司）為主導的企業集團，在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環境等方面體現著如下基本特征：（1）在財務管理主體上與多級法人治理結構相對應，企業集團在財務管理的主體上，呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。在對企業集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、

21、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業、子公司以及其他成員企業相互間的利益沖突與財務目標進行統一協調與統一規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務管理對象上一般意義上

22、，企業集團財務管理的基本對象限定為企業集團資金或價值運動，體現為成員企業獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統合，并產生協同效應。但與單一法人企業有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業的資金運動在這一單一的理財主體范圍內自成系統，而企業集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統結構體系；第二、企業集團有著優勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創新空間。第三、企業集團在總部的統一運籌和成員企業的協同配合下，企業集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增加

23、。第四、由于企業集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人企業所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。（4）在財務管理方式上企業集團在財務管理方式上，體現為經營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業與企業集團并無本質的差異。只是由于治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內容與結構上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統、目標逆向選擇等復雜的治理結構，要實現一體化管理戰略與管

24、理政策下的資源配置的規模效應、管理協同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優勢等集團組建的宗旨，自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據整體發展戰略結構以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。（5）在財務管理環境上判斷一個企業集團是否擁有財務資源的環境優勢或優勢的財務環境，主要地不在于當前既有的、

25、靜態的、賬面（財務報表）意義的財務資源規模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入相應數量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第三、在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規范各層階成員企業經營理財行為，實現財務協同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結

26、并規范公司財務資本所有者、董事會、監事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監事問責制度等基本內容。在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。5、企業集團集權與分權的認識與抉擇。（1）“權”的涵義及層次就法人聯合體的企業集團來說,“權”主要是決策管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、財務權（融、投

27、資與分配）及人事權等。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰略發展結構與公司政策（包括經營領域、經營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權；第二層次：對集團戰略發展結構與控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；第三層次：對集團發展戰略結構與公司政策不構成重大影響或僅產生一般影響事宜的決策管理權；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產、經營、財務與人事權等；第五層次：子公司等成員企業對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業的管理決策權。（2）集權與分

28、權的認識與抉擇無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管理總部統攬集團及各成員企業一切大小事務，而是將那些對企業集團產生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業?？偨Y國內外成功企業集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業之上的權威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，

29、而非針對權力結構的所有層面。如果子公司等成員企業在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權，此時的集團管理體制便體現為一種分權特征；反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊，無絕對的優劣高下之分。就國內外企業集團管理體制的總體結構來看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。集權制與分權制的抉擇應根據企業集團不同的類型、發展階段以及戰略目標等。6、企業集團財務管理體制的含義及其構成。所謂企業集團財務管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業集團各方面財務管理的權責利關系，規范子公司等成員企業理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。（1）財

30、務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題，一是財務管理組織機構的設置；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。（2）財務決策制度財務決策管理權限歷來是企業集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限，成為財務決策制度研究的基本點。（3）財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目標，規范、監控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為，實現財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、

31、籌資管理制度、現金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7、簡述財務公司與財務中心的區別。財務公司與財務中心的區別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。8、簡述資本市場對財務戰略制定與實施的影響表現在哪些方面？資本市場為企業集團財務戰略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在

32、：第一，資本市場為財務戰略的制定，尤其是籌資戰略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰略的實施提供依據。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰略的制定與實施，離不開對市場信號這一環境因素的分析，只有將資本市場作為戰略制定的環境因素來考慮，才能使公司的財務戰略符合現實。9、企業集團財務戰略目標定位的基本內容是什么？（1）作為一種支持性戰略，財務戰略目標定位的立足點是企業集團的戰略發展結構規劃。所謂戰略發展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業集團資源配置與未來發展必

33、須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。 （2）在戰略發展結構的取向上，存在著多元化與專業化兩種類型，二者在集團架構下要協調統一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業集團采取的兩種不同的投資戰略與經營策略，是企業集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目標等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。10、簡述初創期的企業集團的經營風險與財務特征。初創期的企業集團面臨的經營風險與財務特征主要有：（1）企業集團產品產量規模不大，缺乏規模優勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大

34、規模擴張時，融資環境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功能特征。所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。預算控制的功能特征有戰略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預算組織設計的原則。（1）必須遵循集團治理結構的基本特征；（2）必須體現一體化戰略管理思想；（3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念；（4）

35、必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現預算特有的財務屬性；（6）必須確立順勢調整的權變觀念。13、簡述投資政策及其內容。投資政策是總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。14、簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指企業集團對其系列化的主導產品規定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有：（1）按照質量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準的

36、產品決不能購入、生產和流入市場。（2）對于期望成為成員企業或正在合作的企業，如果其生產經營的產品不符合集團規定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業，如果不能貫徹企業集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質量標準得以落實，就必須在企業集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監督體系，實行質量否決。15、企業集團無形資產的營造戰略有哪些內容？企業集團無形資產的營造戰略大致有以下幾種：（1）專利戰略在企業集團培育、創造、創新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產權和專利技術，使企業集團與競爭對手保持并擴大競爭優勢。（2）質量信譽戰略企業集團產品質量和

37、信譽的保障是企業集團其他層面與環節的前提，所以，強化質量信譽是企業集團無形資產營造的基礎和永恒的主題。（3）品牌戰略名牌、形象是企業集團競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富。由品牌到名牌，是特定企業集團科學技術、管理理念、企業文化、形象信譽、運籌策略以及服務質量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經濟效益的集中體現。名牌的本質在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優勢為依托，以最恰當的功能質量和價格定位、獨特的經營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。

38、離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業集團品牌戰略的誤區有哪些？實施品牌戰略一個最大的誤區是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業集團陷入品牌延伸的誤區。主要內容有：（1）損害原品牌的高品質形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應17、企業集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？企業集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題包括六個方面：（1）并購目標的規劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰略目標與策略目標。并購的戰略目標是實施

39、整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區別與聯系如下：（1）戰略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰略目標的需要；（3）要站在戰略與戰術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產業型企業集團并購戰略目標。對于資本型企業集團，擬并購其它企業（目標公司）的動機，常常是基于目標公

40、司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產業型企業集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要借此而跨入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業集團原有資源進行“整合”謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現。20、企業集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內容。企業集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內容：一是戰略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數量的指標，更包括諸多的非財務的、數量的指標，要求目標公司在生產、銷售、技術等方面

41、必須與主并的企業集團存在著廣泛的協同互補性。二是財務標準，包括目標公司的規模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業的管理與控制能力，后者與企業集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，企業集團面臨的最大困難是以持續經營的觀點、恰當的方法，對目標公司的價值最初合理的估測。21、在運用現金流量貼現模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用現金流量貼現模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預測期內現金流量預測；（2）貼現率的選擇；（3）明確的預測期的確定；（4）明確的預測期后現金流量的預測22、企業集團并購的陷阱有哪些？企業集團并購的陷阱主要包括

42、以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經營不善陷阱（3）法律風險23、怎樣理解融資與傳統的籌資的區別？傳統意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。較之傳統的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇，它除了包含著傳統的籌資特征，更主要地體現為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現在四個方面： （1）表內可資運用的資金來源總量增加；（2）存在著相當數量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，可實現更多的購買力或支付能力； （4）在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發，創造出新的資

43、金來源。24、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰略發展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極性、創造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特征。較之企業的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全的現金性。按照稅法的規定，企業只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經變現以及最終能否變現。這

44、往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。而且在法制健全的國家，企業不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現金（包括抵押變現）方式依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個合理的資本結構；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業務增長對資金的需要；（3）在債務比率較高、利息負擔及財務風險較大（不宜再增加債務融資）情況下滿足投資規模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產生矛盾，可能因

45、此而難以在股東大會上獲得絕對多數的贊同票；（2）可能會因股利發放的波動而給投資者留下企業集團經營狀況不穩定的感覺；（3）會因股利發放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創造可乘之機。27、簡述營業現金流量比率的涵義及功能。營業現金流量比率是指營業現金流入量與營業現金流出量的比值，公式為：營業現金流量比率                       

46、60; 營業活動的現金流量是企業集團整體現金流量的構成主體，營業現金流入對相關流出的保障程度，是整個現金流量結構穩健的前提基礎。當該比率大于1時，表明企業有良好的現金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業收益質量低下，可能處于現金流入匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態。28、簡述財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：   （1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發生或將要發生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業已陷入嚴重危機狀態時

47、的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業集團競爭的劣勢地位，未來現金流入能力低下；或是企業集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量-現金流入的有效支持程度及其穩定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業集團陷入了過度經營狀態與現金支付能力匱乏的困境。這就要求企業集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產權比率的涵義及功能。產權比率揭示了企業（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態度與信用品質的優劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程

48、度進行監測。一般而言，企業股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其對待風險的態度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的企業，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態度以及相應的信用品質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業集團顯然要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業現金收付、頭寸調劑及往來業務款結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心

49、隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。財務中心有著獨特的運作機制：（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實施中介服務、營運監控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業銀行金融管理與企業集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現；（3）財務中心在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監委派制及其類型。所謂財務總監委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公

50、司財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據財務總監的職責范疇，通?？捎腥N類型：財務監事委派制、財務主管委派制和財務監理委派制。（1）財務監事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監，專門對子公司的財務活動實施財務監督的一種控制方式。（2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監，進入子公司經營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監理委派制就是同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務戰略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰略可細分為維

51、持型財務戰略、調整型財務戰略、放棄型財務戰略和清算型財務戰略四種類型：（1）維持型財務戰略。該戰略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續擴張，也不大幅度削減。（2）調整型財務戰略。該戰略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業集團，調整型財務戰略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況，扭轉不利局面。 就大型企業集團而言，調整型財務戰略主要以資產剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現形式。作為一種戰略安排，調整型財務戰略還伴隨著財務上的其它表現，如債務償還、對子公司的

52、持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放棄型財務戰略。該戰略是當維持與調整型戰略均告失效后，企業集團就應當主動地實施放棄型財務戰略，即變賣公司一個主要經營部門，它可能是一個經營單位、一條主要生產線或者一個主要事業部，使企業的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務戰略。該戰略是通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰略，在清算過程中，應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。33、簡述調整期財務戰略的定位。調整期的財務戰略應包括：（1）高負債率籌資戰略調整期是企業集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前

53、景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值，市場環境為企業集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業集團并不是沒有財務實力，而是未來經營充滿再生機會及各種危險，以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的。因此進入調整期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰略在調整期，如果企業集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以，本著戰略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業集團的再生與發展。（3）高支付率的股利政策出于經營結構調整的需要，更加之未來

54、股權結構變動與調整的可能，因此，調整期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰略。35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？企業集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產在不同產業領域的成員企業間的轉移必須是實質性的，而不能是虛假的或技術性的策略；二是必須考慮固定資產運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產使用方向，即經營領域或經營結構的改變對集團整體戰略發展結構的符合性以及可能產生的潛在影響或機會成本。36、

55、比較分拆上市與公司分立的主要區別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發行子公司的股權所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。37、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業融資決策權力的劃分基于財務體制應當而且也必須不斷走向高

56、度集權化的邏輯，在處理總部與成員企業融資權限的關系上，應依據統一規劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（2）融資執行主體與融資使用主體的規定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或者統一經由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執行主體。38、簡述MBO計劃設計的基本原則。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股

57、權結構靜態劃分與動態調整相結合；（6）順勢權變。39、企業集團規避融資風險的主要途徑有哪些？1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系2、子公司及其他重要成員企業也應當保持一個良好的資本結構狀態，并統一也應通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系3當母公司、子公司或及其他重要成員企業面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發揮資金融通調劑的功能，以保障集團整體財務的安全性，必要時，總部或財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內部現金的短缺。40、常用的經營者薪

58、酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經營者的一種策略，包括即期現金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據經營者的業績表現決定前期的薪酬是否發放，發放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現金支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發展目標結合在一起的方式。41、什么是融資政策？有哪些主要內容？融資政策是總部給予集團戰略發展結構的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使企業集團財務政策的重要組成部分主要包括融資規劃、融資質量標準與融資決策制

59、度安排等。內容：1融資規劃2融資質量標準3融資決策制度安排42、簡述目標公司并購價格的支付方式。企業集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式?，F金支付方式：用現金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。杠桿收購方式：企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業集團暫

60、不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。43、財務戰略的涵義及特征財務戰略是為適應公司總體的競爭戰略而籌建必要的資本、并在組織內有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰略的重要組成部分。特征：1支持性2互逆性3動態性4全員性44、財務戰略的內容擴張型財務戰略的實質是企業集團并購財務戰略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發行新股籌資的能力、現有資產的收益能力和股權

61、資本的報酬率以及現有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩健型股權資本融資方式等。五、計算及分析題：1假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。1解：   列表計算如下： 保守型激進型息稅前利潤（萬元）2

62、00200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（）15.0928.8由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。2某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；    （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；     （3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試