1、光伏組件公司關鍵績效指標目錄第一章 項目背景分析3一、 產品可靠性及質保能力是組件企業品牌的核心3第二章 項目基本情況5一、 項目承辦單位5二、 項目實施的可行性6三、 項目建設選址7四、 建筑物建設規模7五、 項目總投資及資金構成8六、 資金籌措方案8七、 項目預期經濟效益規劃目標8八、 項目建設進度規劃9第三章 績效計劃11一、 績效計劃的作用11二、 績效計劃的內容13三、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定14四、 績效評價周期及其類型16五、 一般理論基礎17六、 績效管理的直接理論基礎20七、 兼顧公司業績與個人發展31八、 績效管理與績效評價的區別與聯系33第一章 項目背景分析

2、加快培育和發展戰略性新興產業，是搶占新一輪經濟和科技發展制高點的重大舉措。當前時期，戰略性新興產業以價值鏈為紐帶，形成專業化分工相對明確、錯位競爭的戰略性新興產業聚集格局。一、 產品可靠性及質保能力是組件企業品牌的核心組件使用期長，往往可達25-30年，其功率衰減對電站長期收益影響重大，出售品質不良的組件將會影響廠商的品牌聲譽和客戶資源，因此客戶較為重視品牌背書。而組件企業的品牌一方面來自于產品品質的可靠性，能夠保證電站長期穩定運行；另一方面來自于組件企業自身的售后質保能力，以確保在電站運行出現故障的情況下，組件企業能夠迅速排除故障。由于組件具有輔材數量多的特點，組件輔材缺陷及其帶來的整體性問

3、題可能加速組件老化、導致效率下降或失效，因此如何保證輔材的長期質量以及整體表現則是考驗組件生產水平的關鍵。當組件衰減超出預期時，光伏電站系統效率也將明顯下降。組件經年衰減每下降0.1個pct，那么光伏電站25年運行周期中總發電量將提升1.2%左右，同時光伏電站度電成本將下降0.3分/kWh，相當于當前平均度電成本的1%左右；組件首年衰減每下降0.5個pct，光伏電站25年運行周期中總發電量將提升0.5%左右，同時度電成本將下降0.2分/kWh。目前，全球有多家獨立第三方光伏組件檢測與認證機構以及檢測標準，具體檢測標準包括IEC61215、IEC61730-1、-2、ANSI/UL1703、UL

4、61730和CAN/CSA61730-1/-2等。光伏組件使用期為25年以上，如果組件企業售后及質保無法保障，則很有可能在組件出現質量問題之后無人更換或修復。因此在這一背景下，國內外買家和銀行都傾向于選擇后期質保能力優秀，且經營更為穩健的企業。總的來說，光伏電站在運行過程中，因組件可靠性導致的發電效率降低或過早失效都將為光伏項目帶來高昂的維修成本，不可靠的組件甚至可能導致安全隱患，損害電站經營的持久性和盈利能力。組件產品的高可靠性以及穩定的質保能力將會幫助企業形成一定的品牌影響力，而銷售劣質組件則會對組件企業長期的品牌力造成負面影響。第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱

5、xx（集團）有限公司（二）項目聯系人沈xx（三）項目建設單位概況公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國

6、際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服

7、務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。二、 項目實施的可行性隨著光伏行業的發展，組件正日益成長為產業鏈最具備話語權的環節，其核心壁壘在于品牌、渠道、供應鏈和技術進步。組件是產業鏈直接面向終端電站的環節，下游客戶分散，應用場景豐富，具有一定ToC屬性，因此組件的核心壁壘主要體現在銷售端，主要包括品牌壁壘及渠道壁壘。并且由于組件所需輔材眾多，也對企業的供應鏈管理能力提出了較高的要求。而品牌、渠道、供應鏈上的能力需要經過多年的積累，二、三線企業差距會越拉越大。同時，技術也是一體化組件企業建立起來的重要壁壘，主要體現在未來幾年內N型電池技術崛起下，頭部企業在一體化降本以及電池效

8、率上，不斷與二、三線廠商拉開差距。（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx，占地面積約96.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建

9、設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積119623.76，其中：主體工程73004.80，倉儲工程25360.38，行政辦公及生活服務設施15574.36，公共工程5684.22。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資40881.52萬元，其中：建設投資31828.85萬元，占項目總投資的77.86%；建設期利息745.80萬元，占項目總投資的1.82%；流動資金8306.87萬元，占項目總投資的20.32%。（二）建設投資構成本期項目建設投資31828.85萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費

10、，其中：工程費用26660.05萬元，工程建設其他費用4203.70萬元，預備費965.10萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資40881.52萬元，其中申請銀行長期貸款15220.39萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：85700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：66331.23萬元。3、凈利潤（NP）：14185.30萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.49年。2、財務內部收益率：26.18%。3、財務凈現值：27107.34萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序

11、的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積119623.76容積率1.871.2基底面積39040.00建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝314.072總投資萬元40881.522.1建設投資萬元31828.852.1.1工程費用萬元26660.052.1.2工程建設其他費用萬元4203.702.1.3預備費萬元965.102.2建設期利息萬元745.802.3流動資金萬元8306.873資金籌措萬元40881.523.1自籌資金萬元25661.133.

12、2銀行貸款萬元15220.394營業收入萬元85700.00正常運營年份5總成本費用萬元66331.23""6利潤總額萬元18913.74""7凈利潤萬元14185.30""8所得稅萬元4728.44""9增值稅萬元3791.91""10稅金及附加萬元455.03""11納稅總額萬元8975.38""12工業增加值萬元30244.50""13盈虧平衡點萬元26459.56產值14回收期年5.49含建設期24個月15財務內部收益率26.1

13、8%所得稅后16財務凈現值萬元27107.34所得稅后第三章 績效計劃一、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統最為重要的環節。績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監督員工工作的依據。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統最為重要的環節。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統本質上是一種動態的管理控制系統，如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出

14、兩者的一致性，績效管理系統中的績效計劃環節對應于管理控制系統中的前饋控制環節。績效計劃把組織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工

15、作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業生涯發展。職業生涯是一個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業以及與之相關的價值觀、工作態度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工個人的職業生涯發展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是

16、一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業生涯的成功與發展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業生涯規劃結合起來，對沒有職業生涯規劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業生涯規劃和組織績效計劃進行完善和修訂。二、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內要做什么

17、、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本

18、崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。三、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經營與管理狀況進行全面評

19、價的過程，這種戰略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業的高層管理者無論是制定戰略還是實施戰略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環節，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的

20、信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產系統的員工。對于生產系統的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業績有

21、著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統人員的評價周期掛鉤。（5）研發人員。組織的研發部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現象，而對研發人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發指標周期的做法，即以研發的各個關鍵節點（如概念階段、立項階段、開發設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個關鍵節點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發工作不能急功近利，組織應當給研發人員盡量創造寬松、穩定的研發環境，而不應增加太多的管制，如果采用常規的績效評價周期進行考

22、核，有可能造成研發人員的逆反心理，這樣不但分散了研發人員的精力，影響研發進度，還有可能使研發人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發工作的各個關鍵節點作為評價周期對研發人員進行評價，既有利于讓研發人員集中精力于研發工作中，又能公平地評價研發人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監控的方式，記錄業績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。四、 績效評價周

23、期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工

24、作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步

25、放大，失去部分激勵效果等弊端。五、 一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節、操縱、管理、指揮、監督等多層含義。控制論是研究各類系統的調節和控制規律的科學，美國數學家、控制論的創始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態變量，其中一個是能由我們進行調節的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節的變量的最優值，以實現對于我們最為合適、最有利的狀態。”控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經系統、生命系統，以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制過程就是一個信息

26、流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統是一種典型的控制系統，管理系統中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統穩定在預定的目標狀態上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統論系統是指為實現共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約

27、的有機整體。系統論的核心思想是系統的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統，大系統都是由許多小系統構成，而每個小系統則由更小的子系統構成，這些眾多的子系統構成一個具有特定功能的整體或組織。系統論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效管理系統的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯系。顯然，績效管理系統作為組織管

28、理系統的子系統，必然與其他子系統及母系統之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的，物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的普遍聯系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態和規律，而信息論的產生與發展過程，就是立足于這個基本性質。信息論是一門用數理統計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規律地科學，它主要是研究通信和控制系統中普遍存在著信息傳遞的共同規律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發展，信息觀念被引入組織管理系統，逐漸形成管理信息系統

29、的基本觀念。績效管理實質上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優勢，從而更好地實現績效管理的目的。六、 績效管理的直接理論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也

30、是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。激勵的過程是從個人的需要出發的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通

31、過目標行為或工作來滿足需要，個人實現目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵理論從激勵的內容即需要出發，重點研究激發動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理

32、論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發展使得人們產生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進

33、行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下，任何一個組織在進行經濟活動時，都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握。經濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機，都可以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的

34、預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。

35、由此可見，成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評價指標體系與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價的目的，是幫助評價對象實現系統運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內容與系統運行目標的內容是否一致。績效評價指標體系的內容應反映評價對象的系統運行目標。績效評價指標體系的內容能夠引導評價

36、對象產生符合系統運行目標的輸出，促進評價對象實現其系統運行目標。二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統運行目標。系統運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據系統運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性。績效評價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統運行目的的實現。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現評價目的對評價指標的要求。（3）績

37、效評價目的與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價指標既要與評價對象的系統運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統目標。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感

38、受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個

39、人的私利和偏見；準確性規則，即決策應該依據正確的信息；可修正規則，即決策應有可修正的機會；代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性規則、道德與倫理規則）、分配制度的執行（如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等）和分配制度的完善（如可修正性規則），是對程序公平的比較系統和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往

40、的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現業績

41、導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國管理學家

42、弗雷德盧散斯在20世紀70年代發表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現組織目標的.系列管理思想和方法

43、的理論體系。權變管理理論首先以系統觀為基礎，將組織視為一個與其環境不斷相互作用而獲得發展的開放系統，組織的管理活動所構成的管理系統必須放在整個開放系統中來認識，系統觀是權變理論的出發點。其次，由于現代組織所處環境超系統及組織系統自身的復雜性和動態特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現組織目標的管理方式這

44、一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業的性質和使命有了新的認識，企業的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區、政治集團、行業協會等。利益相關者理論認為，企業是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協商、交易的結果，承載著利益相關者的期望和要求。

45、無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區等，他們都對企業進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業的持續發展，除了股東以外，企業也應當向其他利益相關者負責在企業治理過程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產生不同的績效水平。1、企業的生存和發展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創造企業價值的源泉，因而都具有評價企業績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有

46、29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證監會及相關政府部門針對利益相關者和企業的社會責任問題，也都作出了許多相關規定。現代企業越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業的發展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業必須在利益相關者和企業行為的社會與道德方面采取適當的立場，以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業的可持續成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業核心競爭力的重要組成部分。2、在企業組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如

47、何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內容。目前，源于對企業績效內涵的不同界定，利益相關者理論主要衍生出以下三種企業績效評價的方法：第一種方法根據利益相關者理論的規范性基礎，認為企業績效指的就是企業社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優劣。其中，美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業績效不僅包括企業的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。

48、這種將利益相關者理論和企業戰略性競爭優勢結合在一起進行分析的方法，集中體現在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業的內外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結合起來，同時把企業短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現企業價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業績效分解為企業的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業各種利益相關者的利益要求及其實現方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業績效。七、 兼顧公司業績與個人發展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業績有關，第二部分和員工發展有關。之所以關注員工發展，是因為微軟是一個知識型的企業，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業績有關的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標”強調大家做一件事、兩件事.而“承諾”