1、 國有電力施工企業分配制度改革初探 -以A公司為例 謝 興 旺 （四川省水電投資經營集團永安電力股份有限公司，四川，綿陽，621100） 摘 要 企業分配制度對企業目標、員工管理、效益提升、有效激活企業市場競爭力有著巨大推動作用。隨著市場經濟的發展，電力體制改革的逐步深入，作為人力資源管理的重要部分，電力施工企業內部分配制度實施效果越來越受到企業經營者重視。本文以A公司為例，結合筆者從事電力施工企業人力資源管理經驗，分析了電力施工企業分配制度存在的問題，結合公司外部市場環境、內部管理現狀，嘗試性提出解決方案和自己的見解，旨在對如何進一步推動國有電力施工企業分配制度改革作有益探索。 A公司成立于

2、80年代末，注冊資本2000萬，屬未進行股份制改造的老牌全民所有制電力施工企業，其投資管理主體為國資委，受區內省水電集團控股的電力股份公司托管。現有職工100余人。A公司自成立以來，在區域水電建筑行業中業績位居前列。由于處于完全市場化競爭環境、國家逐步對受電工程市場的放開，公司受自身體制、經營機制、勞動關系和不為其所左右的不利因素制約，造成了公司在生產經營中一直存在非常嚴重的結構性矛盾，雖經過近30年發展，但仍在為擺脫困境而努力，錯過了很多歷史性發展機遇。一、A公司內部分配制度現狀分析作為企業人力資源體系的重要部分，A公司內部分配制度長期沿用其上級主管部門的薪酬體系，其分配制度根本無法充分體現

3、“效率優先、能者多勞、按勞分配、多勞多得”的市場化企業分配原則，也嚴重制約了A公司的生存和發展。目前A公司分配制度中亟待解決的問題主要有： 1. 受現有國有企業體制下職工工資總額控制制度制約，上級主管部門對其的工資總額考核仍采用舊有模式。工資總額的確定取決于職工人數、平均工資水平等因素，不能反映企業經營效益的變化，導致A公司自身無法建立長期有效的薪酬激勵、調整機制，以促進業績導向文化的形成。 2. 由于長期沿襲國有企業薪酬管理制度和理念，A公司現行職工崗位技能薪酬標準的確定，仍是依據職工崗位、工齡、學歷、職稱、職級差別等，且同一層級員工執行統一起薪點標準，核心因素仍是資歷的積累、職位的差別，根

4、本無法體現競爭性企業員工間崗位價值差別，整個分配制度也未與企業價值創造環節產生緊密聯系，導致各關鍵崗位拉不開收入差距。內部收入分配中的平均主義色彩較濃，目前薪酬單元較為單一，崗位技能工資加績效工資、年終獎的組成沿用多年，非經濟性薪酬占比太低，也無法調動職工積極性和向心力。 3. 現行企業體制下不同身份員工存在較大的待遇差別，同工并不同酬。主要表現在：向社會招聘的員工與原全民所有制員工（現轉為無固定期限合同員工）相比工資性收入差別太大、下屬子公司與總公司同崗位員工薪酬標準不統一，其收入不能與工作業績掛鉤，勢必影響這部分員工工作積極性，也導致了優秀人才流失。4. 由于企業是面向市場的競爭性企業，因

5、企業資質和發展需要，對部門設置和中干職數、專業技術人員存在剛性需求，在工資總額受限的情況下，基層職工比區域內民營施工企業同類員工相比而言收入偏低；近幾年公司業務量劇增、效益增加，但職工收入未隨企業效益增加而增加。其結果導致職工工作積極性不高，企業后續發展乏力，已對企業的生產經營工作造成相對嚴重的負面影響。5.其內部績效考核制度僵化，績效考核仍停留于“定性”階段，績效考核結果與工作量、工作質量、業績成果、工作時效關聯度不高，浮動工資也相對固定化。績效考核流于形式，考核方式單一， 績效考核制度未體現“效益、貢獻、分配、改進”一體化原則。 綜上所述，A公司分配制度已不適應市場經濟發展的要求，企業分配

6、制度未成為公司戰略目標和價值觀轉化的實施方案。企業內部競爭機制、有效激勵約束機制沒有形成，嚴重影響企業經營機制的轉換和市場競爭力提高。 A公司經營團隊認為，分配制度改革是企業自身發展需要和必然要經歷的過程。公司分配制度改革和再設計不能再是對原有分配制度的修補，而應當著眼于長遠發展的需要。通過分配制度改革調整薪酬結構變動，以保持薪酬的內部公平性，更好地發揮薪酬的保障和激勵功能，體現組織的價值導向，從而實現企業激勵員工的方式與內涵的改變，可以讓公司更加適應組織外部和內部環境因素的變化。 二、A公司分配制度改革總體思路及分析明晰的、符合企業實際的分配制度改革思路是順利推進改革的前提和基礎。筆者認為，

7、根據A公司屬國有電力施工企業這一突出特征，結合其體制條件、經營規模、員工結構、所處的發展階段和內部管理實際，結合企業改制，與上級公司建立以產權關系為紐帶的母子公司管理體制，推進企業工資總額考核體系改革，進而通過內部調整、改善薪酬結構、優化分配方式，提升非經濟性薪酬比例、提高內部薪酬滿意度，實現在有限機制、有限工資總額下最大限度激勵，是該公司目前較為穩妥的分配制度改革路徑。（一）改革工資總額考核體系，是重要的突破方向，也是進行內部分配制度改革的前提條件。 筆者認為：可嘗試以現行職工工資總額控制制度為基礎，在保證A公司產值和利潤率等指標同時達標的情況下提高可控成本費用使用額度（含職工工資總額），以

8、實現公司利益與員工收入“雙贏”。（2） 在大力改善其工資總額考核結構的前提下，通過內部分配制度改革，進一步完善分配管理機制，促進公司持續、穩定、健康發展。按照上述思路，A公司的內部分配制度改革可分為兩大步：一是通過運用崗位技能工資晉升制度、按崗位價值測評結果調整、改善薪酬固浮結構等手段改善現有薪酬結構，建立崗位技能工資制度與項目管理和項目經營的聯系，實現薪酬體系和價值創造環節的有效聯接。二是完善三級績效考核機制（上級主管部門考核公司、公司考核部門、部門考核員工）和項目目標管理考核體系，實現分級、分層、分指標考核。通過制定、實施、考核、反饋等循環過程，建立績效考核體系、項目目標管理考核體系并理清

9、四種關系： 三、工資總額考核方案可行性分析分析企業自身情況，A公司屬建筑安裝企業，在年度成本構成中，工程直接費成本、經營(管理）成本為企業主要經營成本，也是可變成本，其大小與企業年度總產值呈線型對應關系，而企業年度總產值和利潤率必須達到某一指標值才能滿足企業固定成本開支。由此得知，企業職工工資總額作為相對固定成本，與上級公司給企業下達的年度總產值指標關聯度較小。所以，企業的成本費用開支需和企業年度總產值、產值利潤率掛構，方能建立長效的獎懲激勵機制。（一）企業總產值公司的年度總產值包括主營業務收入產值和其它業務收入產值。在企業年度總產值的結構比例中，主營業務產值達95%以上，而且根據當年市場情況

10、變化很大，按照近三年的數據分析，維持A公司正常運轉所必需的費用開支，平均每年為1000萬元。按照主營業務利潤率為10%計算，只有當企業產值達到10000萬以上時，企業的固定成本費用才能基本滿足，企業才能正常運轉。 其中主營業務包括電力承裝修（試）、水工和房屋建筑施工項目、國家政策性投資農網改造、城網改造項目、電力企業維管業務、電力用戶維管業務等；其他業務收入包括材料加工銷售、標準計量箱制作銷售、小型水電站發電生產等。根據A公司歷史數據分析，筆者認為，年度總產值考核目標暫定為10000萬較為合適。（二）產值利潤率產值利潤率是一定時期利潤總額與總產值的比值，它表明單位產值獲得的利潤，反映產值與利潤

11、的關系。據國家相關數據統計，近兩年全國施工企業平均產值利潤率為3.6%。公司屬小微企業，機具設備嚴重缺乏，資產結構與市場經濟發展極為不相適應，加之是國有企業性質，在市場競爭中缺乏靈活性優勢，嚴重制約了公司的生存與發展。所以在最近幾年的施工產值中，公司對外合作項目占比較大。由于歷史原因，截止2015年底，A公司財務報表凈資產為-1029萬元，虧損嚴重，已經處于資不抵債、財務狀況極為惡化的境地。基于A公司目前的經營狀況，所以在向上級主管部門申報考核目標建議意見時，筆者認為以逐步減虧、扭虧為目標，產值利潤率建議暫定為2%。（三）具體考核辦法簡析：按現行的（職工平均工資×總人數×1

12、50%）作為基數計算年固定人力成本費用，應完成的年度總產值和產值利潤率基本目標分別為10000萬元和2%（即利潤總額200萬）。當年度總產值達到或超出目標時，在保證現有體制下的工資總額額度和產值、利潤率等指標同時達標的情況下，可提高公司人力成本費用使用額度（含職工工資總額），其中職工工資總額增漲幅度不超過上一年度總額的30%；當年度總產值目標達到或超出目標時，因經營管理不善產值利潤率不能達標或者出現虧損時，企業應調減可控費用，其中職工工資總額減少幅度不超過上一年度總額的20%；當年度總產值不達標時，首先滿足產值利潤率指標，但職工工資總額不得增長，若產值利潤率也不能達標時，應扣減職工工資總額，但

13、其減少幅度不超過上一年度總額的20%。按此思路，為有效激發企業活力、提高企業市場競爭力，提升職工參與市場競爭積極性，筆者認為，可按以下基本方案考核A公司工資總額：以年產值10000萬、產值利潤率2%為基礎，在按現有工資總額控制制度下撥額度的基礎上，企業產值超過10000萬，在完成產值利潤率的基礎上，按增加額的6%增加公司職工工資總額；年產值在10000萬以下，且產值利潤率指標未完成的情況下，按下降額的6%扣減工資總額；若年度產值和利潤率指標其中任何一項未完成，工資總額不扣不減。同時按增長幅度不超過上年的30%，下降幅度不超過上年的20%的原則控制。 四、分配制度改革實施的組織實施企業分配制度建

14、設，是企業經營層落實和細化企業經營戰略的手段，也是對企業經營戰略的監控和檢驗，必須做到戰略導向，并應服從服務于企業經營戰略，用分配制度改革的推進逆推戰略目標的實現是提高企業競爭力最有效的途徑之一。通過建立有效的激勵機制，鼓勵員工實現最大價值創造；通過樹立正確的企業價值觀文化，實現企業內各崗位的正確價值評價；通過建立公平、公正、公開的考核體系，實現合理價值分配，促進企業資源向價值創造環節集中，企業才能實現良性、有序、健康發展。 按現行分配制度現狀結合改革總體思路，國有電力施工企業在分配制度改革實施過程中，應執行企業一把手負總責，堅持頂層支持和推進，明確責任權力義務關系，并全面推行全員契約化管理。

15、通過依法依規、積極穩妥、科學有序地推進分配制度改革，實現勞動效率顯著提高、薪酬結構逐步合理、員工收入穩步增長的目標，并明確當前任務，著眼于企業可持續發展，預期實現企業經營層、管理層薪酬與經營業績、風險、責任的有效掛鉤，推行經營者和管理層年薪制，實現年度考核與任期考核相結合、股權激勵和期權激勵結合，體現薪酬的公平性，完善薪酬激勵和約束機制，以促進企業效益明顯提高、企業健康良性發展的目標實現，是A公司深化分配制度改革的初衷。 深化A公司分配制度改革同時需要抓好以下幾項重點內容的改革和完善：1.改革現行分配體系，轉變考核辦法，建立以現行工資總額為基礎，年度總產值和產值利潤率等指標考核為輔的上級考核機

16、制。企業的成本費用開支和企業年度總產值、產值利潤率掛鉤，建立長效的獎懲激勵和約束機制。2.健全和創新分配管理制度，建立以項目管理為核心，以全員績效考核為基礎，以崗位績效工資制、協議工資制等為主要形式的收入能增能減的多種薪酬分配制度，改善員工收入與付出不成比例、員工薪酬固浮比不合理、各級管理人員薪酬激勵作用弱、企業價值創造各要素分配不公等問題。通過大力推進項目經理經濟責任制，促使企業人力資源、技術、資金向項目經營集中，實現全員利潤分享；建立健全適合企業專業技術人員特點的激勵和分配制度，完善對市場開發和項目施工管理人員的激勵分配機制。3.理順薪酬管理體系，建立并完善薪酬管理模式和標準，以靜態崗位分

17、析評價、動態績效考核為依據，有效促進薪酬分配、崗位責任、崗位貢獻、風險責任的統一。 4.調整薪酬結構。在確保員工收入整體增長的前提下，穩步推進薪酬結構的調整，薪酬分配要向市場開拓、工程施工管理崗位傾斜。市場開拓類崗位績效工資在完成目標的情況下，可高于職工平均工資20%，工程施工管理類崗位可高于平均工資10%。5.建立目標考核機制，充分發揮薪酬的激勵和約束作用，針對部門、崗位權責利范圍和對應關系，全面落實企業內部管理契約化；落實風險管理機制、問責制度，實現薪酬與業績、風險、責任掛鉤。通過薪酬管理實現對項目各關鍵節點的管理和控制，加強對項目管理最終結果考核的同時，強化項目過程的控制考核。 分配制度

18、改革的推動落實作為企業人力資源體系的頂層設計操作，是切切實實的“一把手工程”,沒有強有力的頂層支持、沒有一系列的制度配套，要制訂科學合理分配制度改革方案，力求積極穩妥實現改革目標根本不可想象。為此，A公司成立了以總經理為領導小組組長的分配制度改革領導小組，全面領導職工參與分配制度改革。深化分配制度改革原則上分三個階段進行實施：第一階段，宣傳發動、方案制定上報階段。階段主要任務是利用深入推進國有企業“三項制度”改革的時機進行廣泛的宣傳發動，做到全員參與，完成分配制度改革方案的制定、討論、報批工作，同時完成分配制度改革配套工作的落實，如重新進行組織機構的架構、建立公開競聘、擇優上崗的用人制度等。第二階段，全面落實分配制度改革