1、目前我國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99樂其工業產值、實現利稅和出口總額，別離占全國的60%40/h和60船解決城鎮的就業人口?？墒请S著巾場的進一步開放入市壁壘的排除，外國產業資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規那么。中國中小企業拿什么與國內外大鱷競爭呢？有人說是依托以本土化為基礎的執行系統。咱們明白，企業的系統包括兩個方面：一是打算體系，二是運營體系。打算體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷打算得以正確執行就必需依托組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確信位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而

2、形成良好的平臺推動企業打算有效執行。但依照筆者最近幾年的企業咨詢體會發覺：中小企業執行力普遍偏弱，其要緊緣故不在于員工素養低，也不在于缺乏標準的業務流程和制度，其本源在于企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表此刻以下五個方面：病癥一：層級太短（過于扁平），幅度不平穩病癥二：缺乏戰略性試探，重要職能性板塊缺失病癥三：區域（省區）營銷組織的放權致使區域（省區）領導成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權利失控病癥四；部門職能交叉嚴峻，部門、職位間碰到問題相互推諉，扯皮不斷病癥五;對區域營銷職能職位（如分公司促銷員和售后效勞人員等）進行單線和考核圍繞上述八大病癥，咱們將結合采納

3、公司操作的案例，對解決上述病癥的方式和策略提供指引，并總結出相應的組織效率提升原那么。本文顯現的企業及其背景:4企業:通過近10年的打拼,現已成為一家年銷售額4億多元的中高級服裝企業。B企業:一家具有8年歷史,年銷售額近10億的知名摩托車生產企業。C企業:一家代理國內知名命萄酒品牌,年銷售額近4億的渠道商企業病癥一；層級太短（過于扁平），幅度不平穩層級指最高者到最基層員工之間設了幾層機構：幅度指平均每位人員下屬員工的數量。在企業規模必然的情形下，層級和幅度是一種反比例關系。中小企業要保證市場反映速度，其層級應該是處于扁平狀態的，幅度相對較寬。圖一：A企業重組前的組織架構算團總經理部責位 級負伍

4、 一 門人-o-二級主管30多人從圖一看，你可能以為這中組織架構設置是比較合理的：層級和幅度都比較適當。但事實上咱們通過深度訪談發覺：那個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導大體上被架空，二級主管多數直接向集團總領導匯報工作，造成集團總領導“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總領導主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門領導和主管連番發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總領導反映："近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的幅度"。項目小組通過認真分析發覺：問題的本源在于部門設置時沒

5、有充分考慮到員工的素養。該企業很多部門領導是公司元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了此刻的位置，但其素養尚未達到相應的要求。因此，集團總領導在很多重要的情形方面就直接和部門主管對話。如此就造成三級層級體制人為地變成了兩級，職位越高的者其幅度越寬的奇怪現象！找到問題的本源后，咱們重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，推薦一名具有很深銷售體會的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組后的組織架構的實際層級也比較合理，同時高層領導的幅度也調整在其能力范圍之內，集團總領導的下屬只有五位。圖二：A企業重組后的組織架構圖集團總經理供應冊發部人力行政部計財務中心病癥二：缺乏戰略性試探，重

6、要職能性板塊缺失在咱們效勞過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，打算和檢查圖三：c企業組織職能與部門職位設置C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和職位是依照配送商角色來設置的，咱們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發覺C企業缺失哪些職能。圖四：市場導向型營銷組織職能圖營鋤有功能營銷計劃、能營假防功能產品銷售年度營銷計劃和預訂單處理銷售政策執行渠道開發與維護算物流配送倉庫管理口口牌推廠活動策劃渠道管理市場信息的搜集和開黑忸款貨款回收分析出納會計市場秩序維護促銷策劃招聘 促銷執行 經銷商檔案建立和反饋 政策和價格調整建議 產品政策與市場拓展方案 銷售政策制定 費用審批 產品政策與市場

7、拓展方案 銷售數據統計分析培訓對照圖三和圖四，咱們就會發覺，C企業在營銷打算和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷打算、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有取得有效的發揮。圖五：變革后的C企業組織架構圖病癥三；區域（省區）營銷組織的放權，致使區域（省區）領導成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權利失控圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖從圖六能夠看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想轉達到省區，都要通過省區領導，而且省區的任何信息要向總部反饋都要通過省區領導，同時，省區領導還對本區域有絕對的人事裁決權。如此會有什么結果呢？多數省區領導對總部是報喜不報憂，

8、固然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區領導的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之,省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。經多深度訪談咱們發覺，要幸免區域營銷組織成為獨立王國，有效方式是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又幸免了“一人專政”情形的發生。圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革后信息流結構圖病癥四：部門職能交叉嚴峻，部門、職位間碰到問題相互推諉，扯皮不斷由于職位設置缺乏相應的工作分析，致

9、使職位職責模糊，部門職能交叉嚴峻。如：A企業的生產廠和售后效勞部重復設立質量查驗職位，延誤了時刻，浪犯了資源，造成出了問題相互推卸責任的現象時有發生圖七：A企業部門職能交叉圖（例如）生產廠客戶服務部投訴返修處質檢處質檢處部門職能交叉如C企業的定單業務員和片區業務員都有追款的職能，當顯現呆帳、壞帳時，片區業務員和定單業務員相互推卸責任。圖八：c企業部門職能交叉圖（例如）配送部片區經理片區業務訂單業務都有追款職能駐地業務部門職能交叉病癥五:對區域營銷職能職位（如分公司促銷員和售后效勞人員等）進行單線和考核在組織咨詢的進程中，常常聽到客戶的聲音"分公司促銷主管常常虛報促銷員名額，虛報促銷員

10、提成額，咱們公司每一年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后效勞人員常常不聽從分公司領導的領導和指揮,矛盾重重”案例：C企業分公司促銷員現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接，盡管減少了層級，可是，由于監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，致使某些片區促銷主管顯現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員進程缺乏必要的監督。圖九：變革前C企業促銷員結構圖通過走訪片區領導和片區促銷員，咱們發覺，之因此會顯現片區促銷主管顯現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管全然上不了解片區促銷員的日常工作情形，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區領導，而片區領導卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片區促銷主管瞞報、虛報提供了機遇C為此，解決方案出來了：對片區促銷員實行