1、安徽省 xx 集團有限公司項目管理手冊（ 1.0 版）安徽省 xx 集團有限公司項目管理處二零零五年九月目錄1、緒論42、項目與項目管理53、 xx 與項目管理84、項目的啟動105、項目管理組織126、項目經理147、項目管理程序158、項目進度管理189、項目質量管理1910、項目成本管理2111、項目團隊建設2212、項目溝通管理2313、項目文檔管理2614、附件26第頁1 項目與項目管理1.1 、緒論安徽省xx 集團有限公司是安徽省規模最大、實力最強的大型一類國有獨資商貿流通企業，專門從事生產、生活資料經營業務，是安徽省委、省政府表彰的安徽50 強企業和國家重點支持的 20 戶重點流

2、通企業集團之一，在2003 年度中國企業 500 強中名列第146 位。主要直屬（控股）公司有安徽省xx 股份有限公司、安 xx 之都有限公司、安徽省xx 集團房地產開發有限公司（中外合資） 、安徽省 xx 集團化輕股份有限公司、安徽省xx 集團新能源股份有限公司、安徽省 xx 集團食品有限公司、安徽省xx 集團創元裝飾工程有限公司、安徽華物期貨經紀有限公司等，絕大部分公司已完成多元投資主體的產權制度改造，初步建立了現代企業制度，集團公司母體也正在實施多元投資的股份制改造。公司主要經營生產資料、生活資料的批發、零售業務。公司作為安徽省內流通行業的龍頭企業，其持續發展得益于公司結構調整和管理創新

3、活動的良好組織和大力開展。經過幾年來的結構調整，已初步形成以 “ xx 金屬”為重點的現代物流業態，以“商之都”為重點的商業連鎖業態，以“xx 房地產”為重點的城市建設業態，以“農家福”為重點的農資連鎖業態，以“華物期貨”為重點的資本運作業態等“五業并舉”的發展態勢。項目管理作為 90 年代才發展起來的新領域， 已成為現代管理學的重要分支，并越來越受到重視，并正在成為發展趨勢。運用項目管理的知識和經驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。同時項目管理也是一種新的理念和方法，其在企業運作的各個方面都可以得到應用。作為公司內部項目

4、管理的從業人員，需要具備管理項目所必需的一般知識、技能和觀念。本手冊的編寫旨在推廣項目管理理念，探討學習項目管理，引導進入項目管理領域，對于所涉及的部分內容，沒有做深入闡述，須參考相關專業書籍、標準。2.1 項目管理的歷史與發展項目管理的歷史與發展項目管理專家把項目管理歷史劃分為兩個階段：80 年代之前為傳統項目管理階段，80年代之后為現代項目管理階段。項目管理通常被認為是第二次世界大戰的產物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），在四五十年代主要應用于國防和軍工項目。近代項目管理學科起源第頁于 50 年代，在美國出現了 CPM和 PERT技術。 項目管理是二戰后期發展起來的重大管理技術。雖然在此之

5、前項目管理已經廣泛應用于工程建設項目，但是直到二戰期間及戰后，項目管理作為管理復雜、大型、多學科協作活動的特殊工具，才得到完全認識和接受。六十年代，項目管理的應用范圍也還只局限于建筑、國防和航天等少數領域，如美國的阿波羅登月項目。因在阿波羅登月計劃中取得巨大成功，由此風靡全球。國際項目管理組織國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系- 國際項目管理協會（IPMA），以美國為首的體系- 美國項目管理協會（ PMI），在過去的30 多年中，他們都做了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現代化發揮了積極的作用。中國項目管理的歷史與發展60 年代

6、初華羅庚教授將這種技術在中國普及推廣，稱作統籌方法，我們現在通常稱為網絡計劃技術。中國項目管理研究委員會正式成立于1991 年 6 月，是我國唯一的、跨行業的、全國性的、非盈利的項目管理專業組織，其上級組織是由我國著名數學家華羅庚教授組建的中國優選法統籌法與經濟數學研究會。我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚。1980鄧小平親自主持了我國最早與世界銀行合作的教育項目會談，從此中國開始吸收利用外資，而項目管理作為世行項目運作的基本管理模式隨著中國各部委世界銀行貸款、贈款項目的啟動而開始被引入并應用于中國。隨后，項目管理開始在我國部分重點建設項目中運用，云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專

7、家采用國際標準應用項目管理進行建設的水電工程項目，并取得了巨大的成功。項目管理的應用進入九十年代以后，隨著信息時代的來臨和高新技術產業的飛速發展并成為支柱產業，項目的特點也發生了巨大變化，管理人員發現許多在制造業經濟下建立的管理方法，到了信息經濟時代已經不再適用。制造業經濟環境下，強調的是預測能力和重復性活動，管理的重點很大程度上在于制造過程的合理性和標準化。而在信息經濟環境里，事務的獨特性取代了重復性過程，信息本身也是動態的、不斷變化的。靈活性成了新秩序的代名詞。他們很快發現實行項目管理恰恰是實現靈活性的關鍵手段。他們還發現項目管理在運作方式上最大限度第頁地利用了內外資源，從根本上改善了中層

8、管理人員的工作效率。于是紛紛采用這一管理模式，并成為企業重要的管理手段。經過長期探索總結，在發達國家中現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系和行業，成為現代管理學的重要分支。用一句話來給一個學科體系下定義是十分困難的，但我們可以通過美國項目管理協會在項目管理知識指南中的一段話來了解項目管理的輪廓：“項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作”。1.3 項目項目的定義從最廣泛的含義來講，項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足

9、一系列特定目標的多項相關工作的總稱。此定義包含三層含義：項目是一項有待完成的任務，有特定的環境與要求；在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成的任務；任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。為了達到項目預期的目標,項目由五個要素構成:項目的 ( 界定 )范圍、項目的組織結構、項目的質量、項目的費用、項目的時間進度，其中項目的(界定 )范圍、項目的組織結構是最基本的，而質量、時間、費用可以有所變動，是依附于界定和組織的。項目的特點項目通常具有如下特點：特定時間 項目管理是在一段特定的時間內發生的，在時間上有特定的起始點和特定的終止點。有限資源 為完成項目可

10、以動用的資源是有限的，項目資源通常包括人、財、物，時間和知識水平也是一種資源。在項目進行過程中，資源的種類、數量和水平是不斷變化的、動態的。特定目標 項目都具有詳細而明確的目標。如企業的物流設施建設項目，對于項目投入使用后的流通物資種類、生產綱領、技術水平和質量標準都有特定的應達到的目標。有限的生命周期每個項目都有完整的生命周期，有其啟動、規劃、實施和結束的全第頁過程。個性化 每個項目都是獨一無二的，是一項一次性的任務。即使是根據同樣的設計建設一樣的庫房，也因其時間、地點、人員、環境等的不同，而成為不同的兩個項目。多部門協作 項目的成功需要項目團隊自身的協作、項目團隊與企業職能部門的協作、項目

11、團隊與社會組織或政府部門的協作，因此項目管理也是多部門協作的過程。嚴格的時間和成本要求項目是在嚴格規定的時間、成本費用等預算的范圍內完成的。項目與作業的區別項目管理的研究對象是項目，項目與企業的傳統作業有很大區別，如下表所示：表 1：項目與作業的比較項目作業獨一無二的重復的有限時間無限時間（相對）革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡多變的資源需求穩定的資源需求柔性的組織穩定的組織追求效果追求效率以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險型經驗型項目利益相關者項目利益相關者，簡單地說，就是項目的參與方及其受影響的、有既定利益的個人與組織。項目典型的利益相關者：項目發起人、項目委托人或客戶、公

12、司決策者、項目經理、項目團隊、承包商、供應商、項目團隊協作部門以及其他利益相關者（競爭對手、政府部門、社會公眾、合作伙伴等）。項目不同的利益相關者對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。例如：業主單位也許在意投資、進度，設計單位往往更注重技術，政府部門可能關心稅收，附近的社會公眾則希望盡量減少不利的環境影響等。清楚哪些是項目利益相關者，他們第頁各自的需求和期望是什么，這一點對項目管理者來說非常重要。項目生命周期項目的整體性質項目本身的整體性質要求對項目進行整體化的管理，項目是由共同發揮作用的作用的各個部分組成的，項目的整體性包括：項目范圍的整體性（項目范圍就是為達到項目目標

13、所要求完成的全部工作，而且也僅僅是要求完成的工作）、項目目標的整體性（對互相沖突、矛盾的需求和目標加以權衡，尋求各方面都可能接受、感到滿意的結果）、項目過程的整體性（項目有自己的生命周期，分為若干階段，每個階段又可分為若干個子階段或稱作過程。這些過程既有區分又緊密聯系，互為前提和后果。項目管理的過程項目管理通常由5 個活動過程組成，活動之間組成了過程鏈。這些過程既可以用于項目全過程的管理，也可以用于項目某一階段的管理，過程之間是有一定的聯系，而且每個過程都有可交付的成果。 （圖 2）圖 2：項目過程鏈啟動過程計劃過程實施過程結束過程控制過程項目的生命周期項目的生命周期可以分為四個大的階段，即概

14、念階段、規劃階段、實施階段及結束階段，項目的不同階段其項目管理的內容是不相同的。項目管理的內容多是以其生命周期過程為重點進行開展， 它使得人們能夠從開始到結束對整個項目的實施有個全面系統而又完整的了解。概念階段主要任務是提出并確定項目是否可行；規劃階段是對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備；實施階段是按計劃啟動實施項目工作；項目結束的有關工作。按不同生命周期階段來分析項目管理的具體內容，可以對項目管理有一個全面系統的認識。1.4 項目管理項目管理的定義根據 1996 年 PMI 頒布的項目管理知識體系，項目管理被定義為“將各種知識、工具、技第頁能應用于項目工作，以達到或超過項目干系方對

15、項目的要求和期望”。根據我們的理解，項目管理就是在特定時間和有限資源下，為組織完成特定的目標任務所做的全部努力。項目管理的要素項目管理所涉及的各種要素，資源是項目實施的最根本保證，需求和目標是項目實施結果的基本要求，項目組織是項目實施運作的核心實體，環境是項目取得成功的可靠基礎。項目管理的特點項目管理的對象是項目，目的是實現項目目標，全過程都貫穿系統工程的思想，組織具有特殊性，體制是一種基于團隊管理的個人負責制，方式是目標管理，要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境，方法、工具和手段具有先進性、開放性。項目管理的基本職能項目管理的基本職能是：計劃、組織、指揮、協調、控制。項目管理的知識領域P

16、MI 所創建的項目管理知識體系在全球得到了最廣泛的認可和使用，其最新發行的改進版項目管理知識體系指南也被稱為PMBOK（項目管理知識體系）指南，將項目管理的知識體系劃分為9 大知識領域。（圖 1）圖 1：項目管理知識領域項目集成（綜合）管理：項目計劃制訂、項目計劃實施、綜合變更控制項目范圍管理：啟動、范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制項目時間管理：活動定義、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃、進度計劃控制項目成本管理：資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制項目質量管理：質量計劃編制、質量保證、質量控制項目人力資源管理：組織的計劃編制、人員獲得、班子組建項目溝通管理：溝通計劃編

17、制、信息發送、績效報告、管理收尾項目風險管理：風險管理計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃編制、風險監督和控制項目采購管理：采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾第頁項目管理的變革傳統項目管理的癥結：傳統的項目管理已使人類能夠完成許多不可思議的事情。例如：它為美國航空宇航局提供了把人送上月球的管理能力；它使在北冰洋建造1.5xx 與項目管理為什么要開展項目管理項目管理是一門科學。探索和研究具有xx 集團特色的有效的項目項目管理，是企業實現科學管理的重要內容，也是企業實現持續發展的迫切需要。集團公司和各公司在過去按照傳統的建設管理，完全依靠自身的力

18、量包攬了重大項目從規劃、設計到實施的全部活動，這種做法存在“大而全、小而全”的弊端；同時也無法有效利用社會中專業從事項目管理的第三方資源。由于缺乏有效的項目管理，在重大建設項目中的投資、計劃、進度也得不到有效控制，經常出現預算超支和工期拖延的現象。這種失控現象使得企業的投資面臨著極大風險，必須得到根本改變。項目管理這一新興的管理工具和技術，非常適合用于管理企業中大量發生的、非常規性的、跨部門的目標活動，是管理方式的首選。開展有效的項目管理的研究與應用，既是出于企業對重大投資活動的控制和管理需要，也是企業面對新的發展形勢的應對措施，其在企業的成功應用和不斷完善，具有重大和意義深遠的作用。項目管理

19、在 xx安徽省 xx 集團有限公司是安徽省規模最大、實力最強的流通企業和國家重點支持的20戶重點流通企業集團之一，銷售網絡覆蓋11 個省市。但與兄弟省市相比，其現代物流和連鎖經營業務的發展還有較大差距，必須加大改革力度，積極發展以電子商務、連鎖經營、物流配送為主的新流通形式，延伸經營渠道，力求“做強做大”，在競爭中求發展。2005 年，公司根據戰略發展需要，計劃進行xx 農村連鎖經營網項目的建設。本項目由xx 農家福農資連鎖經營、商之都百貨連鎖經營、紅府超市連鎖經營、“ xx 放心肉”連鎖經營、xx 金屬連鎖經營（安徽農村基建材營銷網）、安徽省名優特農產品交易市場（xx 物流中心） 6個子項目

20、組成。xx 農村連鎖經營網項目的建設，通過對現有物流的改造、整合和新建，將使安徽物流總成本占國民生產總值的比重下降，商業流動資金的年周轉次數增加。不僅大大降低整個企業的物質消耗、提高勞動生產率，還將帶來巨大的 “第三利潤源” 。項目建成達產后，第頁將新增經營額400 億元以上，利稅6 億元以上。屆時，xx 集團將在激烈的國內外市場競爭中處于優勢地位。為加強和完善建設項目項目管理，規范項目建設程序和行為，提高項目決策水平、建設質量和投資效益，集團公司總結以往建設項目管理的經驗和存在的問題，引入項目管理是這一新的理念和方法，將建設項目項目管理工作科學化、制度化、規范化。通過積極有效的項目運作，促進

21、集團公司持續、快速、健康地發展。2005 年 3 月 23 日成立項目管理處，出臺了安徽省xx 集團有限公司項目管理辦法（征求意見稿），對建設項目實行逐級申報、統一管理、分級實施的管理體制。集團公司項目管理處成立及項目管理辦法的建立，具有如下特點：集團公司在重大建設項目中首次引入項目管理這一新的管理理念；項目建設單位的項目組對于該工程的進度、質量、投資控制等全部管理活動和過程負責；集團公司項目管理處首次作為比較專業的項目管理職能處室，參與及組織項目管理活動、規范項目管理行為、為決策層和項目建設單位提供服務、為各項目組提供支持，以上特點標志著項目管理在集團公司建設項目活動中得到初步應用。2、項目

22、組織與團隊2.1 項目組織集團公司對投資建設項目實行分級決策、統一管理、自主實施、協同發展的管理體制。集團公司黨委會（董事會）為重點建設項目的審批、決策機構；項目管理處具體負責集團公司項目的日常管理工作，與項目建設單位項目組共同籌劃建設項目的立項、論證、申報、實施、驗收、評估、交接等管理工作。各公司必須按照法人治理結構的相關規定要求，審定所選項目。建議公司在所有重大項目中采用項目業主責任制，即由集團公司或分公司組成法人委托的項目管理機構（項目組），實行項目經理責任制，對于項目全面負責并承擔相關風險。建議采用矩陣式的項目管理機構，便于項目經理同時對于幾個項目進行管理，便于項目經理與公司職能部門協

23、調，其組織結構見圖5 所示。采用這種組織形式之后，集團公司項目管理處承擔了項目管理部門的職責，在項目實施過程中提供項目管理支持與服務。圖 5：矩陣式項目管理組織機構項目經理第頁項目管理 A項目管理 B項目管理 C項目管理處職能部門職能部門職能部門職能部門項目組是為特定的項目而成立的，是一個柔性臨時機構，需要項目經理與各職能部門協調解決其成員及權責；項目管理機構中的成員，在項目執行期間接受項目經理領導，但其人事關系仍在原單位不變。這種組織形式允許項目成員在項目結束后或項目任務不緊張的情況下，仍然從事原來部門或其它項目的工作，避免了人力資源的浪費。4、項目的啟動4.1 項目選擇對于一個企業來說，項

24、目選擇是非常重要的。通常企業會同時面對內部項目選擇和外部項目選擇，不同的企業會有不同的側重，但都必須遵守一定的項目選擇程序。本手冊探討的內容基本上屬于內部項目，即企業出于增強自身能力和企業發展所作的項目選擇。項目選擇通常是企業高層的責任，如公司董事會。一般情況下，會從以下幾個方面進行項目選擇的考慮： （圖 3）圖 3：項目選擇的考慮因素第頁項目產品的市場前景如何項目目標與企業戰略的一致性如何項目所采用的技術是否成熟，其先進性如何項目會面對多大的和什么樣的風險最終，項目會給企業帶來多大的投資收益回報盡管如此，項目選擇必須遵守一定的程序，其中心任務是對項目進行科學論證研究和評估決策。（圖 4）圖

25、4：項目選擇程序項目機會識別項目建議書可行性研究項目決策評估市場公司項目管理處委托設計單位公司董事會圖中所示的項目選擇程序，在實際運作過程中，針對項目大小、復雜程度、技術含量大小，可以此為指導靈活采取多種形式。嚴格遵循項目選擇程序，認真開展項目的決策評估，是大型、跨學科項目得以成功的關鍵。4.2 項目啟動成立項目組并召開第一次全體組員會議，通常是項目啟動的標志。項目啟動會議的主要目的在于就項目的目標、確定項目領導人選、項目組成員之間的預期和權責分工等達成一致意見。正確良好的開端會給項目今后的進展帶來積極的影響。從第一次項目啟動會議開始，建議有完整的會議紀要。會議紀要的意義在于重申和傳達項目整體

26、及各個階段的目標和進度，便于委托人（公司）掌握項目情第頁況，使項目管理具有可追溯性、記錄性，同時也是項目文檔管理的重要內容。4.3 關于建設項目流程建設項目流程一般包括十個階段：項目建議書、可行性研究報告、初步設計、建設準備、建設實施、生產準備、竣工驗收、交付使用、生產運營、后評價等。項目管理是建設項目流程各個階段的全過程管理活動。4.4 關于項目建議書項目建議書是啟動項目的基礎，是進行項目可行性研究和編制可行性研究報告的基礎材料，是對建設項目進行的初步說明。一份全面的項目建議書應該包括三方面的內容，即技術內容、管理內容和估算內容（項目建設的必要性、可行性、建設地點的選擇、建設內容與規模、投資

27、估算及資金籌措、經濟效益、生態效益和社會效益估算等）。項目建議書由建設單位或建設單位委托有資質的工程咨詢單位編寫。項目建議書最重要的作用，是用于了解并解決用戶所面對的問題。需上報政府有關部門審批的建設項目，按建設項目的項目建議書標準進行編制；對于內部項目的項目建議書，各個企業都會規定不同的格式和詳細程度，但必須包括上述三個方面的基本內容，其投資估算的精確度大約控制在± 30%左右。4.5 關于可行性研究報告建設項目可行性研究是在投資決策前，對擬建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對各種可能采用的技術方案和建設方案進行認真的技術經濟分析和比較論證，對項目建成后的

28、經濟效益進行科學的預測和評價。在此基礎上得出該項目是否應該投資和如何投資等結論性意見，為項目決策提供可靠的科學依據。可行性研究的作用：投資決策的依據、編制設計文件的依據、向銀行貸款的依據、環保規劃等政府審批的依據、施工組織進度安排竣工驗收的依據、項目后評估的依據等。建設項目可行性研究報告的內容可概括為三大部分：首先是市場研究，包括產品的市場調查和預測研究，這是項目可行性研究的前提和基礎，其主要任務是解決項目的“必要性”問題；第二是技術研究，即技術方案和建設條件研究，這是項目可行性研究的技術基礎，它是解決項目在技術上的“可行性”問題；第三是效益研究，即經濟效益的分析和評價，這是項目第頁可行性研究

29、的核心部分，主要解決項目在經濟上的“合理性”問題。可行性研究報告重點關注的指標與內容：1、贏利能力分析 （如內部收益率、 投資回收期）；2、償債能力分析（如借款還款期） ；3、不確定性分析（如盈虧平衡分析、敏感性分析）；4、風險防范； 5、市場分析與關鍵指標設立依據等。財務評價4.6 關于建設項目報批報建程序1、建設單位立項委托或自行編制項目建議書省發改委批復備案委托環境評價單位進行環境影響評價及審查、委托職業衛生評價單位進行職業衛生評價及審查、委托委托勘測單位進行地質勘察委托或自行編制可行性研究報告省發改委批復備案（可研報告審查會：省發改委組織，消防、環保、安全、職業衛生參加）；2、依據項目

30、建議書批復文件規劃局辦理選址意見書（提供土地證、地形圖）、依據可行性研究報告批復規劃局辦理建設用地規劃（提供土地證、地形圖）；3、依據依據可行性研究報告批復委托設計單位規劃總圖設計規劃局辦理總圖審批委托設計單位單體規劃設計規劃局辦理單體規劃圖審批委托設計單位進行施工圖設計；4、規劃局辦理總圖審批土地局辦理建設用地批準書（提供可行性研究批復、土地證、地形圖、建設用地規劃許可、審批規劃總圖）5、施工圖消防審查、 環保審查、防雷審查、抗震審查設計審查 （施工圖、地質勘察報告）6、報建建管局（可研批復、銀行資信證明、建設用地批復、消防審查意見、防雷審查意見、環保審查意見、抗震審查意見、施工圖審查意見等

31、）招標中標通知書規劃局辦理規劃許可證建管局辦理施工許可證（質量監督、檔案、政府各項規定費用繳納、現場臨時設施驗收等）現場規劃局驗線開工。以上報批報建程序根據項目規模、分類、地點等不同，可能程序、內容會發第頁生變化；應根據各項目、實施地方靈活掌握，盡可能簡化建設項目程序，使項目的前期報批報建時間盡量縮斷。4.7 關于建設項目報批報建及實施涉及單位及收費關于建設項目報批報建涉及政府部門項目建議書、可行性研究報告審批備案、竣工驗收（安徽省發改委、各地市計劃部門）；建設用地規劃許可、規劃總圖審批、規劃單體審批、規劃許可證、規劃驗收（各地市規劃管理部門） ；建設用地批準書（各地市土地管理部門）；招標投標

32、（各地市招標管理機構） ；報建審查、合同審查、施工許可證、質量監督、工程檔案、定額管理、工程驗收等（各地市建管部門）；消防審查、驗收（各地市公安防火部門）；環評批復、環境保護驗收（各地市環境保護管理部門）；防雷審查、驗收（各地市氣象管理部門） ；安全生產審查、驗收（各地市安全生產管理部門）；職業衛生審查、驗收（各地市衛生管理部門）；房地產產權購置（各地市土地、房屋管理部門）。關于建設項目報批報建涉及咨詢、設計、中介、服務、企業等單位項目建議書、可行性研究報告編制（有資質的咨詢或設計單位） ；規劃技術服務：指規劃設計、選址、規劃圖紙審批、驗線、放線等（有資質的咨詢、設計或中介服務單位）；招標代理

33、（有資質的招標代理機構） ；標底編制（有資質的咨詢單位）；施工圖審查（有資質的咨詢單位、設計單位） ；環評編制、審查（有資質的咨詢、設計單位）；防雷檢測（有資質的檢測單位） ；安全生產評價（有資質的咨詢單位）；職業衛生評價（有資質的咨詢單位） ；施工圖設計（有資質的設計單位）；勘察設計（有資質的勘察單位） ；監理（有資質的監理單位，可以全過程監理，一般指施工過程）；施工（有資質的施工企業，一般有總承包或單項承包） ；審計（有資質的咨詢單位） ；材料設備供應（符合要求的法人單位） 。關于費用項目建設過程中費用一般有以下種形式，第一為有政府相關法律、法規、政策依據且由政府部門收取的費用（如報建時的

34、城市配套設施費、墻改基金、散裝水泥發展基金、勞保統籌費、稅費等） ，此類收費建議注意收費依據的尺度，在不第頁延誤進度計劃的情況下，盡量及時繳納；第二為建設程序規定的有政府部門收取依據且與建設管理部門密切相關單位的費用（如報建時的質量監督費、圖紙審查費、白螞蟻防治費、人防費、建筑市場交易費、規劃技術服務費、環評編制審查費、職業衛生評價審查費、 安全生產評價審查費等） ，此類收費建議索取收費依據，盡量及時按低標準收費繳納； 第三為建設項目應發生的咨詢服務費用 （如設計費、勘察費、咨詢費、審計費、監理費、招標代理費等） ，此類費用考慮為了更好服務于業主，可以在國家規定的收費基礎上適當優惠，通常為 5

35、0%-80%；第四為建設項目實施費用（如建筑安裝工程費、設備及工器具購置費等、材料供應費等） ，此類費用可以以國家規定的價格為參考，在市場價格的基礎上，與各單位進行多輪技術商務洽談，最終確定合同價一般應低于國家規定的價格。5、項目管理組織5.1 公司項目管理組織機構集團公司對投資建設項目實行分級決策、統一管理、自主實施、協同發展的管理體制。集團公司黨委會（董事會）為重點建設項目的審批、決策機構；項目管理處具體負責集團公司項目的日常管理工作，與項目建設單位項目組共同籌劃建設項目的立項、論證、申報、實施、驗收、評估、交接等管理工作。各公司必須按照法人治理結構的相關規定要求，審定所選項目。建議公司在

36、所有重大項目中采用項目業主責任制，即由集團公司或分公司組成法人委托的項目管理機構（項目組） ，實行項目經理責任制，對于項目全面負責并承擔相關風險。建議采用矩陣式的項目管理機構，便于項目經理同時對于幾個項目進行管理，便于項目經理與公司職能部門協調，其組織結構見圖 5 所示。采用這種組織形式之后，集團公司項目管理處承擔了項目管理部門的職責，在項目實施過程中提供項目管理支持與服務。圖 5：矩陣式項目管理組織機構項目經理第頁項目管理 A項目管理 B項目管理 C項目管理處職能部門職能部門職能部門職能部門項目組是為特定的項目而成立的，是一個柔性臨時機構，需要項目經理與各職能部門協調解決其成員及權責；項目管

37、理機構中的成員，在項目執行期間接受項目經理領導，但其人事關系仍在原單位不變。這種組織形式允許項目成員在項目結束后或項目任務不緊張的情況下，仍然從事原來部門或其它項目的工作，避免了人力資源的浪費。5.2 項目實施管理模式針對項目的技術復雜程度及特點，實施的組織形式根據具體情況采取了不同的管理模式，主要有兩種類型，分別如圖 6 和圖 7 所示。圖 6：項目管理模式一設計單位業主工程監理第頁承 包 商項目管理機構承 包 商這種項目管理模式目前比較通用，也是傳統的管理模式；建議公司可以通過招標或者自主選擇設計單位和工程監理，通常應用在技術成熟的項目中。項目管理機構和工程監理共同完成項目實施中的管理工作

38、。在實際運作中，項目管理機構代表業主（建設單位）直接和承包商或供應商簽訂合同。在這種項目管理模式下，建議業主項目管理機構注重選擇有良好信譽的承包商、監理單位、設計單位、勘測單位，建立與建設主管部門良好的協調溝通關系。業主項目管理機構注重合同簽訂的規范性、嚴謹性，做到合法、合理、合情，一般不要求墊資，這樣可以更好在技術商務洽談中取得優勢地位，可以以現場管理保證金方式收取（比例為合同價 3%-5%），主要用于現場處罰扣除使用；嚴格付款程序，按進度支付；建議對監理的授權包括“三控兩管一協調” （進度、質量、投資、合同管理、信息管理、現場協調） ，其中投資授權為須經業主項目管理機構委托代表認可的有限授

39、權，在現場實施過程中，注意發揮監理單位的橋梁作用，任何管理活動均應通過監理上傳下達，積極維護監理的現場管理活動的權威性合法性；同時加強對監理單位的平行監管，督促監理單位做好“三控兩管一協調”工作，使現場在有序、高效、積極的工作氛圍中確保建設項目最終按時、優質、價廉完成。圖 7 所示的管理總承包項目管理模式，需要管理總包商和項目管理機構緊密第頁配合，共同完成項目管理工作。圖 7：項目管理模式二業 主項目管理機構設計單位管理總包承包商承包商分包商供應商分包商供應商為了規避項目風險， 在管理總包上應選擇對于項目建設具有豐富經驗的單位。合同簽訂有兩種方式，其一合同仍然由業主與承包商簽訂，但在合同中反映

40、了管理總包的管理要求，并由管理總包代表業主并根據合同對于承包商實行管理；其二合同由總承包單位與承包商簽訂，由管理總包對于承包商實行管理。通過這樣的運作，有效地降低了項目風險。這種模式適用于管理技術風險較大的項目。在這種項目管理模式下，建議業主項目管理機構注重選擇有良好信譽的承包商，合同簽訂時注重合同的標的明確、質量準確、價款支付可行、違約責任條款及解決爭議方式細致嚴謹，尤其索賠條款的仔細推敲；不直接參與項目建設過程管理，建議業主項目管理機構注重對總承包單位進行平行監管，對“三控兩管一協調”工作嚴格考核，做好預先控制、及時糾正更改。考慮以質量、管理保證金方式收取（比例為合同價3%-5%），主要用

41、于控制過程偏離目標方向及扯皮發生，嚴格付款程序，按進度滯后支付。6、項目經理公司在重大項目中的項目組組長，即項目經理，建議由分管建設項目的公司分管領導擔任，同時法人授權委托項目經理項目計劃內一定的權限。這種做法，第頁既保證了項目經理可以有足夠大的權力動用各種資源，同時也確保項目的實施不會脫離公司既定的建設目標。在目前情況下，這種做法將起到非常重要的作用。同時，過多的項目也會分散項目經理的精力。在一般情況下，項目組副組長或現場實施負責人（建議由主管項目的公司中層管理人員擔當）替代項目經理行使項目管理權力。項目經理所擔任的就是項目領導的角色，由于項目組成員對于項目領導通常具有某種期望，因此，項目經

42、理必須展現出一些特點（圖8），使得項目組成員得以自覺服從、尊重并有效合作。圖 8：項目經理的基本領導原則了解自己并不斷自我完善技術能力對自身行動負責決策謹慎、及時樹立榜樣了解自己的成員，為他們謀求福利及時溝通確定任務明確，有效監督和完成提高成員的能力接收工作任務時量力而行7、項目管理程序由于多方利益主體的存在，管理協調活動在項目實施過程中貫穿始終。項目管理機構（項目組）作為業主方的代表，為了避免發生不必要的混亂，建議制訂出符合項目特點的管理程序，并在項目實施過程中依此指導和制約各種活動。重大項目的技術變更、工程簽證、財務支付等方面管理程序內容舉例如下。圖 9：施工方技術變更管理程序變更提出變更

43、確認變更審核變更審核批準施工單位監理單位專業技術實施負責人第頁重大一般變更批準變更實施項目經理供應商圖 10：設計方技術變更管理程序設計變更提出變更審核變更確認變更實施設計單位實施負責人監理單位施工單位一般重大變更評審變更批準項目管理機構項目經理圖 11：總包方（監理）技術變更管理程序變更提出變更審核變更確認變更實施總包單位實施負責人監理單位施工單位一般重大變更評審變更批準項目管理機構項目經理圖 12：業主方技術變更管理程序重大變更評審項目管理機構第頁變更提出變更確認變更實施總包（監理）單位施工單位圖 13：經濟、質量、進度簽證管理程序簽證提出簽證認可簽證確認簽證審批施工單位總包（監理）單位實

44、施負責人項目經理重大一般圖 14：財務支付管理程序提出認可確認計劃施工單位總包（監理）單位實施負責人項目管理員審核批準支付項目副經理項目經理財務圖 15：合同管理程序第頁提出招標、議標確定中標單位合同洽談各專業項目管理機構項目管理機構等技術負責人、總包合同簽訂合同管理資金計劃財務審核項目經理項目管理員項目管理員財務總監撥付財務8、項目進度管理8.1 項目進度計劃的制定對于項目的進度管理開始于進度計劃的制定，包括總體進度計劃及實施計劃的制定。總體進度計劃是在項目實施前，為了保證項目在規定的期限和預算內完成而作出的整體進度安排。 這種安排由于只是對工作內容以及工期做了初步估計，其詳細進度安排應在實

45、施計劃中得到體現。建議進度計劃的制定主要是計劃人員的責任，同時項目執行人員必須參與制定進度計劃。這種做法保證項目進度計劃在實施過程中能夠得到主動執行。在進度計劃制定過程中，網絡計劃技術的應用十分必要。通過選擇合適的項目管理軟件（建議采用 project ）以及可以應用各種制定項目進度計劃的工具和技術，如甘特圖、網絡技術、里程碑、關鍵路徑法等。8.2 項目進度管理的內容項目開始，首先就要依據現有的實際情況，對已做好的項目計劃進行落實。在項目開始階段所作的計劃，往往是較為簡潔和理想化的，而且還存在一些不可預知的因素，因此，建議在項目開始對原有計劃審核、細化和調整，是保證項目按計劃進行的前提。計劃審核，對于大型項目而言，首先不可確定的因素就是前期報建審批的時第頁間，由于這個時間的不確定性，會導致開工時間和原計劃不符，必須作相應的調整。在項目開工前，應要求各施工單位作出可行的施工計劃這個計劃要充分考慮到一些不利因素，如可能的正常冬雨季天、需要處理的特殊地質情況、必須休息的節假日等。由于這些計劃是各施工單位以自己的成本優化安排制定的，從局部看，是最優的，但作為項目整體的一部分，他們之間需要相互配合，他們的計劃必須服從整體的計劃；局部最優不一定整體最優。因此，可能需要對他們的計劃通過總包（監理）