1、關于港口機械項目管理的進度與風險控制第一章 引言第一節 上海振華重工（集團）股份有限公司介紹第二節 研究背景第三節 項目進度延誤對上海振華重工（集團）股份有限公司的影響第四節 控制好項目管理的進度與風險對上海振華重工（集團）股份有限公司的意義第五節 本文結構第二章 相關理論和方法綜述第一節 管理學理論第二節 項目管理學理論第三節 項目風險管理理論第四節 項目計劃與控制理論第五節 方法綜述第三章 港口機械項目工程的進度及控制方法第一節 港口機械工程項目的特征第二節 港口機械工程項目現有進度及控制方法第三節 港口機械工程項目現有進度與控制方法的弊端及原因第四章 港口機械項目工程進度及控制的改善方案

2、第一節 港口機械工程項目進度的改善方案第二節 港口機械工程項目進度改善方案的比較第三節 方案評價及小結第五章 結論和建議第一章 引言第一節 上海振華重工（集團）股份有限公司介紹上海振華重工(集團)股份有限公司(ZPMC)是重型裝備制造行業的知名企業， 為國有控股A、B股上市公司，控股方為世界500強之一的中國交通建設股份有限公司。公司自從1992年成立以來，經過迅速發展，目前產品已經遍布全世界83個國家和地區的200多個港口，是世界第一的港口起重機供應商，全球市場占有率長期保持在70%以上，產品席卷歐美等發達國家的港口，在振華重工成立以前一直壟斷著港機市場的歐美及日韓等列強在近些年振華重工的崛

3、起后，都已相繼紛紛退出了這個市場，甚至如韓國的三星重工等制造企業直接找振華重工為他們生產重型裝備。在振華重工（原振華港機）成立之初，整個公司只有十來人，每年的項目也只有一、兩個，一個項目的進度基本要執行一年多，由于全公司人員分工明確，資源配置等能夠得到充分的利用，公司所有成員也全面投入項目的進度管理中去，包括經營、管理、設計、生產、運輸、財務等一系列工作，與用戶也有積極的聯絡及有效的溝通，因此項目的進度基本能得到有效控制。然而隨著公司的迅速成長與發展，公司的隊伍也迅速壯大，從只有10來人的公司一躍成為將近45000人的大型企業，公司每年的項目也從一、兩個迅速擴展成一年上百甚至幾百個。由于在短短

4、20年的時間的迅速擴充，公司各部門各層面的管理能力也開始參差不齊，公司規模化后紛繁復雜的職能部門也讓許多人摸不清方向，致使工作效率降低，項目進度頻繁出現延誤的情況。第二節 研究背景 在公司的發展進程中，項目延期的事例雖時有發生，但還不算是普遍現象，尚屬于可控范圍。但自從2007年美國次貸危機發生后，對全球的經濟及貿易產生了重大的影響，2011年繼而又帶動了目前的歐洲金融危機，對全球的貿易更是雪上加霜。經過金融危機的洗禮，整個港機產品的市場競爭越加激烈，全球市場又面臨一次洗牌，西歐列強等也紛紛重組以在市場生存與與振華重工進行抗爭。而振華重工也面臨了前所未有的挑戰，港口機械行業是航運業的下游企業，

5、與航運業的興衰密切相關，2011年主要的航運企業包括馬士基、中遠、中海、韓進等均面臨虧損局面，這就注定明年的市場形勢不容樂觀。從國際形勢看，2008年開始的全球經濟危機對我們行業的影響還未過去，今年美國的經濟舉步維艱、找不到出路，而歐債危機則愈演愈烈，標準普爾等評級機構不斷下調歐元區國家的信用等級，把全球經濟都籠罩在衰退的陰影之中。中國作為出口大國，在世界經濟放緩的大前提下也調低了明年的GDP增速預期。振華重工作為以出口為主導的企業，前幾年出口額曾占總營業額的90以上，即便金融危機后出口額占比也在70左右，所受的沖擊遠遠高于一般的國內企業。另外由于市場的份額急劇衰減，各供應商對訂單也分外的饑渴

6、，用戶對價格及交貨期等條款也分外苛刻，但是為了生存，各供應商也只能參與這個惡性競爭，振華重工為了保持市場行業老大的龍頭地位，也無法避免被卷入這個泥潭。由于近幾年的低價惡性競爭，使得振華重工拿到訂單的價格非常低，很多往往都是低于成本價格，再加上用戶對交貨期要求非常苛刻，往往是要求最理想狀態下的最短交貨期，使得振華重工的整體經營業績不佳，面臨連年虧損的狀態，而連年的虧損又把企業帶入了惡性循環，無法給員工提供相應的激勵機制，導致有資質有經驗的員工流失，反過來又進一步引起工期延誤的風險，近幾年公司的項目普遍出現了工期延誤的情況，帶來了很多的罰款風險，也損壞了公司的名譽，因此工期延誤的情況急需解決，公司

7、領導也下決心要花大力氣理順生產問題，練好內功，做好項目管理的進度控制，成為真真正正的世界一流企業。第三節 項目進度延誤對上海振華重工（集團）股份有限公司的影響由上節所述，在惡劣的經濟環境和急劇萎縮的市場需求下，各家供應商都非常饑渴的要拿訂單，因此振華重工現在每一單的獲得都非常的不易。價格方面也只能維持低價甚至沒有利潤，但是用戶對交貨等要求又非常苛刻。由于用戶對市場預期的不樂觀，訂單往往是深思熟慮并且時常觀望著市場的變動，因此不到最后一刻用戶也不會輕易下單，而下單后又會急于讓供應商在最短的時間內進行供貨。由于市場的不景氣，與金融危機前整個市場的欣欣向榮形成了鮮明的反差。在金融危機前全球的港口和碼

8、頭都爭先投入更多的港機設備，也爭先恐后的向振華重工訂購設備，生怕訂的晚了排不上公司，所以規格條款方面也都易于妥協。但金融危機以后，用戶都不急于下單，下單了也要求設備高規格高參數，并且于最短的時間交付，而價格又非常的低。但經過國內的通脹等因素，再加上匯率變動及銀行貸款利率的提高，振華重工也面臨前所未有的成本壓力，為了拿項目，許多項目都是短周期交貨，也面臨著非常高的罰款風險。在2011年至2012年期間的許多出口項目都面臨了不同程度的進度延誤，產生了延期罰款，對公司的收益及運營產生了極大的影響。不解決項目進度普遍延誤的這個問題，公司將持續陷入虧本經營的這個泥潭，也會產生惡性循環。并且如果管理與生產

9、問題不理順，即便是合同價格拿得再高，沒有一個好的項目管理系統，項目還是會面臨延誤及罰款的問題，使公司一方面經濟利益受損，另一方面也有損公司世界行業龍頭的名譽。所以改善目前的項目進度管理及控制風險成了振華重工挽回局面的當務之急。第四節 控制好項目管理的進度與風險對上海振華重工（集團）股份有限公司的意義金融危機之后，全球的生產制造也都不景氣，正面臨一場洗牌。振華重工在面臨中國國內通脹成本及貸款利率上漲和匯率浮動等成本因素上漲的影響外，目前最主要的矛盾就是項目進度的延誤，當然這其中牽涉到很多的因素，有用戶的因素、有宏觀經濟的原因、有設計問題、有配套問題、有生產問題、勞工問題、內部控制計劃等。但歸咎到

10、底還是急需一套完善的項目進度管理體系，控制好個生產節點，使項目執行始終在可控狀態，避免項目延期對公司帶來的潛在風險。本文研究的目的就是如何做好項目的進度管理與風險控制，確保每一個訂單能夠按合同如期交貨，最大化的減少項目的延期，避免不必要的經濟損失，保持振華重工這張全球名牌在業績的聲譽及地位。第五節 本文結構第二章 相關理論和方法綜述第一節 管理學理論 管理學是一門指導人們從事管理工作的科學。管理學是一門綜合性學科。它涉及的學科有有哲學、心理學、人類學、社會學、政治學、經濟學、歷史、生理學、倫理學、數學、統計學、運籌學、系統學、會計學、理財學、工藝學、計算機應用、教育學和法學等。管理學是一門具有

11、藝術性的學科。管理學是一門不精確的學科。數學就是一門精確學科，只要給出一定的條件，按照一定的方法就能得出確定的結果。但是，管理學不同，在已知條件完全相同時，有可能產生截然不同的結果。管理學是一門應用性學科。管理者要想實施有效的管理活動，不僅要掌握一定的管理知識和理論，而且要能熟練靈活地將所掌握的管理知識用于實踐。 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。 管理活動自有人群出現便有之，與此同時管理思想也就逐步產生。事實上，

12、無論是在東方還是在西方，我們均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。現代管理學的誕生是以泰羅（FWTaylor）的名著科學管理原理（1911年）以及法約爾（HFayol）的名著工業管理和一般管理（1916年）為標志。現代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發展其內容和形式。 管理包括了以下職能： 職能是指“活動”、“行為”，也就是各種基本活動及其功能。最早是法國的亨利法約爾提出的“五職能”說，后有“三

13、功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。總的來看，關于管理職能劃分有：計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵、人事、調集資源、溝通、決策、創新。 我國從宏觀上分為計劃、組織、領導、控制四個方面。（一）計劃職能指對未來的活動進行規定和安排。是管理的首要職能。在工作實施之前，預先擬定出具體內容和步驟，它包括預測（分析環境）、決策（制定決策）和制定計劃（編制行動方案）（二）組織職能組織是指為了實現既定的目標，按一定規則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構。是指為達到組織目標，對所必需的各種業務活動進行組合分類，授予各類業務主管人員必要職權，規定上下左右的協調關系。包括設置必要的機

14、構，確定各種職能機構的職責范圍，合理地選擇和配備人員，規定各級領導的權力和責任，制訂各項規章制度等要處理好管理層次與管理寬度（直接管轄下屬的人數）的關系。還應處理好正式組織與非正式組織的關系，對于后者應“避免對立，加以利用”（三）領導職能領導職能主要指在組織目標、結構確定的情況下，管理者如何引導組織成員去達到組織目標。將自己的想法通過他人實現的人（1）激勵下屬；（2）指導別人活動；（3）選擇溝通的渠道；（4）解決成員的沖突。（四）控制職能就是按既定的目標和標準，對組織的各種活動進行監督、檢查，及時糾正執行偏差，使工作能按照計劃進行，或適當調整計劃以確保計劃目標的實現。控制是重要的，因為它是管理

15、職能環節中最后的一環。管理有如下一些方法：（一） 行政管理方法含義：是依靠行政組織的權威，運用指示、規定、條例和命令等行政手段，按行政系統由上級到下級逐層進行管理活動的方法。特點：權威性、強制性、穩定性、具體性、階級性（二） 法律管理方法含義：是運用法律規范和類似法律規范的各種行為規則進行管理的方法。特點：階級性、概括性、規范性、強制性。（三） 經濟管理方法含義：指按照客觀規律的要求，運用經濟杠桿和經濟手段來進行管理的方法。特點：利益性、多樣性、階級性。（四） 咨詢管理方法含義：是為了解決某種社會問題、經濟問題或某項科學技術問題（包括衛生和健康），運用專家們的知識、智力、經驗、閱歷，為決策部門

16、提供有科學根據的計劃、方案、意見的一種管理方法。特點：針對性、綜合性、時效性。第二節 項目管理學理論 項目是一個組織為實現既定的目標，在一定的時間、人員和其它資源的約束條件下， 所開展的一種有一定獨特性的、一次性的工作。項目的特征有：(1)明確的目的性：其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務。(2) 獨特性（唯一性）：每一個項目都是唯一的。(3) 一次性：項目不能重復。(4) 制約性：每一項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。(5) 風險性：項目有成功有失敗。(6) 過程性：項目不是一下子就做成，需要一定時間完成。項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于

17、項目，以實現項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。項目管理定義的內涵主要包括以下幾個方面：識別相關利益者對項目的要求與期望項目管理的目的是滿足甚至超越相關利益者的要求和期望項目管理的根本手段是運用各種知識、技能、方法和工具去開展各種各樣的管理活動項目管理的特征有如下幾點：(1)項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題;項目工作通常在執行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性;還需要將具有不同經歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現項目目標等等。這些因

18、素都決定了項目管理是一個很復雜的工作，而且復雜性與一般的生產管理有很大不同。(2)項目管理具有創造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發揮創造性。這也是與一般重復性管理的主要區別。項目的創造性依賴于科學技術的發展和支持，而近代科學技術的發展有兩個明顯的特點:一是繼承積累性，體現在人類可以沿用前人的經驗，繼承前人的知識、經驗和成果。在此基礎上向前發展;二是綜合性，即要解決復雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學科的成果，將多種技術結合起來，才能實現科學技術的飛躍或更快的發展。(3)項目有其壽命周期。項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標。一旦目標滿足，項目就

19、失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。(4)項目管理具有專門組織結構。項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。項目的復雜性隨其范圍不同變化很大。項目愈大愈復雜，其所包括或涉及的學科、技術種類也愈多。項目進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同部門做出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。但傳統的直線職能組織不能盡快與大量的橫向協調需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和相應的專門組織。這樣的組織不受現存組織的任何約束，由各種不同專業、來自不同部門的專業人員構成。因此，復雜而包含多種學科的項目，大都以矩陣方式來組織，這是一種著眼于取得項

20、目組織形式和職能組織形式兩者的好處的組織方式。由此可見，項目管理特別適用于那些責任重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務的管理方法。項目的階段性 任何組織從事項目活動時，一般都把項目分成若干個階段，以便更好地進行管理。項目劃分為階段也便于將項目與組織正在進行的日常業務更好地銜接起來。項目先后銜接的各個階段的集合一般稱為項目生命期。不同的項目可以劃分為數目不同的階段，但從各階段之間的邏輯關系上看，項目生命期一般可歸納為四個階段，如圖 1 . 1 所示。計劃階段所要解決的問題主要有：確定項目目標（也稱為功能定義）、任務、工作、活動。之后明確主要活動，估算各個活動所需的時間和費用；確定各個活

21、動之間的關系；確定項目團隊所需要的技能；規劃項目的組織結構；進行項目的日程、時間安排以及編寫項目計劃書。執行階段的管理重點是跟蹤執行過程和進行過程控制，以使項目按照計劃有序、協調地實施，當出現偏離預定目標的情況時，要立即采用糾偏方案進行控制。當然，這一階段仍需要根據項目的實施情況，對項目的計劃進行必要修改和補充，這就涉及到了變更控制。里程碑 項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。可以認為，里程碑是項目進程中的一些重要標記，是在計劃階段應該重點考慮的關鍵點。一般來說，啟動階段結束時，批準可行性研究報告，這是第一個里程碑；計劃階段結束時，批準項目計劃，這是第二個里程碑；執行階段結束，項

22、目完工，這是第三個里程碑；收尾階段結束，項目交接，這是最后一個里程碑。第三節 項目風險管理理論全面風險管理用系統的、動態的方法進行風險控制，以減少業務過程中的不確定性。它不僅使各層次的管理者建立風險意識，重視風險問題，防范于未然，而且在各個階段、各個方面實施有效的風險控制，形成一個前后連貫的管理過程。企業內部風險包括以下幾點：經營風險 因原材料供應、能源、技術、產品價格、商品銷售、業務結構、特許經營、匯率調整等原因，對公司經營造成的實質性影響。資產風險 因大股東出資不到位、公司資產不實，大股東長期占用上市公司資金、資產而侵害公司利益，上市公司為大股東抵押擔保等原因，對公司資產安全形成隱患。財務

23、風險因公司示建立獨立核算體系、內部控制制度虛設、管理失控、公司利潤不實、采取提前確認收入、推遲確認費用、潛虧掛帳、變更會計方法等手段操縱利潤、編造虛假業績，公司財務狀況惡化，或有負債造成等原因，對公司造成潛在風險。行為風險因公司董事不履行誠信義務，不履行承諾事項，不及時、真實、準確、完整地披露信息，因虛假披露、誤導性陳述和重大遺漏導致投資者利益損失，由道德風險引發造成社會不安定因素。企業外部風險包括以下幾點：行業風險因公司所處行業狀態，對相關產業的依賴程度而對公司經營造成影響，以及行業競爭所帶來的風險。市場風險因經濟、金融形勢及相關行業對市場造成的波動，市場變化及產品的可替代性對公司經營損益造

24、成的影響。項目風險 因投資項目實施過程中的各種不確定因素(包括人力資源、技術和管理等)對項目財務目標造成影響，以及市場變化對公司預期收益帶來的影響。政策風險因相關政策的規定和調整對公司造成的限制和影響。 風險管理的目標一般是，對于純粹風險，必須盡可能規避，因為它對企業有百弊而無一利；對于投機風險應根據不同情況，分別采取完全規避、完全不規避以及部分規避、部分不規避的對策。避免風險 任何經濟單位對風險的對策，首先考慮到的是避免風險，尤其是對靜態風險盡可能予以避免。凡風險所造成的損失不能由該項目可能獲得利潤予以抵消時，避免風險是最可行的簡單方法。局限性只有在風險可以避免的情況下，避免風險才有效果；有

25、些風險無法避免；有些風險可能避免但成本過大；消極地避免風險，只能使企業安于現狀。不求進取。控制風險在采取部分避免風險時，往往還有兩種戰略：一種是進攻性戰略，即在高收益和低風險“替代選擇”中，挑選高收益而不顧忌風險；另一種是防守戰略，即在高收益和低風險的“替代選擇”中，挑選低風險而不在乎收益。 經濟單位在風險不能避免或在從事某項經濟活動勢必面臨某些風險時，首先想到的是如何控制風險發生、減少風險發生，或如何減少風險發生后所造成的損失，即為控制風險預防和抑制風險。分散與中和風險 分散風險，主要指經濟單位采取多角經營、多方投資、多方籌資、外匯資產多源化、吸引多方供應商、爭取多方客戶以分散風險的方式。

26、中和風險，主要是指在外匯風險管理中所采用的決策，如減少外匯頭寸、期貨套期保值、遠期外匯業務等以中和風險。第四節 項目計劃與控制理論1.1 計劃及項目計劃計劃：是組織為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案。項目計劃：是項目組織根據項目目標的規定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密安排。1.2 項目計劃的目的及作用目的：便于高層管理部門與項目經理、職能經理、項目組成員及項目委托人、承包商之間的交流溝通，項目計劃是溝通的最有效工具。作用：1）可以確定完成項目目標所需的各項任務范圍，落實責任，制定各項任務的時間表，明確各項任務所需的人力、物力、財力并確定預算，保證項目順利實施和目標實現。2）

27、可以確定項目實施規范,成為項目實施的依據和指南。3）可以確立項目組各成員及工作的責任范圍和地位以及相應的職權，以便按要求去指導和控制項目的工作，減少風險。4）可以促進項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項5）可以使項目組成員明確自己的奮斗目標、實現目標的方法、途徑及期限，并確保以時間、成本及其他資源需求的最小化實現項目目標。6）可作為進行分析、協商及記錄項目范圍變化的基礎，也是約定時間、人員和經費的基礎。這樣就為項目的跟蹤控制過程提供了一條基線，可用以衡量進度、計算各種偏差及決定預防或整改措施，便于對變化進行管理。項目計劃的原則1）目的性2）系統性3）經濟性4

28、）相關性5）職能性項目基準計劃與項目基線項目基準計劃：是項目在最初啟動時訂出的計劃，也即初始擬定的計劃。項目基線：是特指項目的規范、應用標準、進度指標、成本指標，以及人員和其他資源使用指標等。常用的制定進度計劃的方法主要有甘特圖、里程碑計劃和網絡計劃。甘特圖最早由Henry L.Gantt于1917年提出。圖21是一個甘特圖的例子里程碑計劃里程碑計劃可用里程碑圖或里程碑表來表示。圖22是里程碑圖的一個例子網絡計劃網絡計劃是在網絡圖上加注工作時間參數等而編制成的進度計劃。關鍵路線法和計劃評審技術是20世紀50年代后期幾乎同時出現的兩種計劃方法。第五節 方法綜述第三章 港口機械項目工程的進度及控制

29、方法第一節 港口機械工程項目的特征 港口機械項目往往都是大型工程，項目金額小則上千萬元人民幣、大則上億甚至幾十億人民幣的價值，項目工程進度也往往要持續一年以上甚至更久。近幾年，港口機械朝著大型化、高速化、自動化方向發展，機械結構更加復雜，技術含量也更高。港口機械產品具有用戶要求個性化、單件或小批量生產、生產成本高、制造周期較長、對交貨期要求愈來愈高的特點。由于企業在生產過程中有多個項目同時進行，而一個項目又包含有許多工序，它們既相互聯系也相互制約，要保證某個項目能按照合同要求工期完工，計劃和協調是關鍵。但由于資源所限，往往還要采用趕工或者任務外包等手段，但是同時成本也會大幅增加。由于各港口的地

30、理位置、氣候條件的不一，導致港口機械工程的施工進程相當復雜。全球經濟一體化的加速發展極大的刺激了國內外港口吞吐量及其設備制造業的發展。從全球港口建設的總體情況來看，全球港口機械未來幾年年需求量的年均增速較大，同時保持港口機械設備工作的高效性和連續性已經成為影響各個港口效益和聲譽的關鍵因素。這也使得世界各大港口對港口機械設備提出了更高的要求，港口機械設備朝著大型化、連續化、高速化和自動化方面發展，設備的結構變得越來越復雜。由于每個港口和碼頭環境和生產需求的不同，港機企業生產的產品一般都是由用戶以向企業單件或小批量的特殊訂貨形式按訂單生產的，特別是大型機械，如：門座式起重機、岸邊集裝箱起重機、集裝

31、箱堆垛機械等產品構造復雜，生產成本高，生產周期較長，因此每件產品的生產制造過程都可以看作是一個項目。在港機生產制造項目中，計劃管理是整個項目成功實施的基石。在我國港機制造項目中，傳統的工作分解通常是由計劃人員以手工方式完成，項目工期一般也是憑借經驗估算的，缺乏科學理論依據，項目計劃是線條計劃，通常采用甘特圖、方框圖等方法組織計劃管理。目前，港機制造企業在制定項目計劃時，重點考慮的是按工期要求完成項目任務，還沒有采用數學和優化方法進行計劃的制定和管理，因而很難在工期和費用的雙重約束情況下對計劃進行優化。項目計劃優化方法的目的是制定的計劃更合理、實施時更順利。對計劃進行優化時，首先進行建模，然后分

32、析數學模型，在分析的基礎上得到能夠滿足項目工期和費用約束條件下的網絡計劃安排，以便能夠更好的利用企業相關資源，提高各個環節的工作效率，從而能夠幫助企業做出最佳決策，提高管理水平和經濟效益。 對于典型的港口機械工程項目，一般先會經過前期的招投標項目，在招投標階段，投標方需認真仔細的審核招標文件要求，然后再結合企業自身情況來投標應標。由于各個碼頭的情況不同，所以港機項目沒有相同的產品，沒有批量產品，只能按照用戶的要求量身定做，即便是同一用戶在同一個碼頭，在不同的時間段內定購的港機產品也會不同。這就有區別于汽車制造業及標準件生產等其他的一些工業產品。在項目的執行過程中也會出現各種不同的情況，如用戶碼

33、頭建設進度延誤、 產品配套件到貨延誤、設計進度不暢、調試進度問題、以及船運安排和現場交機問題等等，這些問題往往都難以事先預計，因此只有發生后才能采取有效措施盡量減少影響。港機產品制造是一個系統工程，需要引入項目管理理論指導整個生產過程，可以用科學的項目管理的理論方法來進行管理。在用戶需求多樣化和需求增長迅速的市場環境下，港機制造企業考慮從管理中要效益，對港機制造項目的工期費用優化問題的研究就很有必要性。隨著改革開放的不斷深入，市場經濟不斷發展，企業都希望投資低，收效快。因此，在這緩慢增長的、博弈和為零的、寡頭壟斷的港口機械市場中，競爭日趨白熱化。由于用戶的不同需要，對原來就是單件、小批量、多品

34、種的訂單式生產提出了更高的要求。港機產品制造企業的產品，都是由用戶向企業單件或小批量的特殊訂貨。訂貨型企業在接到訂單以前對用戶的具體要求是不清楚的，所以新項目的產品設計及其它各項工作均需在訂貨合同簽訂之后才能開始進行，因此交貨周期比較長。在當今市場變化莫測的時代，交貨期的長短大大影響了產品競爭力。對于按訂單組織生產的企業，計劃期內可以接到訂單的數量，用戶提出訂貨的要求等等都是事先無法確定的。訂單的具體要求和到達的時間的不確定性給編制計劃帶來了較大困難，由于生產的品種多，變動性大，所以不僅計劃編制的工作量大，而且有相當的復雜性對于單件小批一次性生產，工時定額的制定主要采用經驗統計定額，由于定額的

35、準確性相對較低，所以制定的計劃的精確性也較低。第二節 港口機械工程項目現有進度及控制方法目前振華重工港機項目的管理進程基本為如下方式：一、 招投標階段：在得到招標信息、購買招標文件后，由港機經營部主管在內部統一發放招標文件至相應技術部門、財務部分、法務部門及采購部門等研究標書，并根據各相關部門的信息反饋制定投標的價格及貨期等重要條款。在投標文件投出后，若是用戶有意向采購，則一般會進行幾輪的商務與技術的澄清，并進行談判，最后談判的重點也往往是價格、貨期、罰款等關鍵條款。投標主管需根據配套件供應商的條款、內部產能、排產、運力及交付能力等綜合考慮，匯報上級領導后定奪。二、 合同簽訂及項目執行階段若以

36、上談判順利，則會安排雙方簽訂合同，在簽訂合同之前，主管會再和相關部門確認交貨期的可行性，在各部門沒有異議后，則會正式與用戶簽署合同。在合同正式簽署后，一般在3個工作日內，項目主管會根據合同主要條款下發內部開工通知單，以內部開工通知單為正式信號宣布項目正式開工。開工單主要涵蓋的內容有：項目標題及標的、供貨范圍、供貨時間、對設計時間要求、對采購時間要求等。各部門收到開工通知單后，會安排相應主管落實各自部門的工作：如機電液安排設計工程師進行詳細設計、生產主管根據項目交付時間要求安排整個項目進度計劃、采購主管根據合同要求采購相應進口及國產配套件、船運主管根據貨物標的及生產時間安排落實船務運輸、離岸主管

37、負責安排及聯系交付地的人員、資源等工作，準備好當地交付的組織安排。三、 交付使用及售后服務階段設備抵達現場后，根據離岸主管實現落實好的當地交付資源，需安排設備的卸船、安裝及調試等。個別項目還牽涉到現場的安裝，這將需要更多的人力、物力及相關資源。一般現場交付是壓力最大的環節，一方面由于都是在海外，人生地不熟，語言及溝通等也不一定流暢，另一方面往往由于前面環節的延誤，導致原計劃好的現場交機時間常常被壓縮，使得現場交機的時間非常緊迫、壓力非常大，也面臨較大的延期交付的罰款風險。第三節 港口機械工程項目現有進度與控制方法的弊端及原因根據目前港機工程項目現有的進度與控制方法來看，還是有不少弊端會導致項目

38、的延期。首先，從港機經營部的主管職責來看，經營主管既要負責新項目的招投標工作，又要負責簽訂執行項目的項目管理工作，而日常又負責用戶往來的日常接待工作等。一方面工作量非常飽和、另一方面也無法全身心投入到項目進度管理的工作中去，導致對項目的整體執行情況與控制缺乏一定的了解與控制力度。其次，從公司其他部門的工作分布情況來看，各部門的工作銜接也未能很好的完成。在下發開工通知單之后，最先應安排工作的是設計們、采購部門和生產管理部門。由于港機產品是非常規非標準的產品，每一個合同都需要詳細的具體設計，而在設計過程中又牽涉到許多與用戶的溝通與交流，加上語言與文化的區別，也常常會產生溝通誤解的情況，導致詳細設計

39、階段的不暢。而設計的不暢會直接影響到配套件的定型與采購安排，同時對生產管理部既定的生產計劃也產生影響。所以事實情況往往是項目進度從一開始就有延誤，設計階段的延誤會產生一系列的后續延誤，包括配套件采購晚導致配套件到貨也晚，圖紙下發晚了導致工廠生產制造的開工也相應延誤，使得計劃要重排。更為關鍵的是，作為特殊的港機產品，整機運輸是振華重工的一大主要優勢，然而整機運輸依靠的是20幾條整機運輸船，而這20幾條的整機運輸船的船運計劃可是在6個月前就已經計劃好了的，因為一趟遠洋來回短則數月，長則半年，沒有一個嚴謹的計劃，對船運的安排與運輸會產生相當大的影響，而前期的不斷延誤往往會影響到后續的船運安排，而且對

40、于船運來說，一個項目的延誤不僅僅影響到了本項目的進度，對其他項目也會產生連鎖反應，因為許多項目都是需要考慮拼船發運，船期一晚，勢必會影響到其他同船甚至是后續船次的發運安排。而延誤的項目一多，勢必也會反過來繼續對船運計劃起到惡化的作用。更為嚴重的是，船期一晚又會導致設備現場的交付時間急劇減少，給設備在現場的安裝、調試及交付工作帶來更大的壓力，直接導致延期罰款的風險。所以嚴格控制項目的進度管理與防范罰款風險已到了刻不容緩的地步，甚至關系到了公司的存亡危機。第四章 港口機械項目工程進度及控制的改善方案第一節 港口機械工程項目進度的改善方案為了改善港口機械工程項目的管理進度、防范風險，可以從以下幾方面

41、考慮著重改善：1. 建立專職的項目管理組，從合同簽訂開始甚至是在合同簽訂前就介入，專職進行項目管理的合同跟蹤。這樣項目經理就能完全吃透項目合同要求、了解項目背景、與用戶做積極溝通。項目經理可由經營部、生產管理部及離岸部門調配，再結合新聘有資質的員工，結合培訓上崗。2. 建立節點考核計劃，考核各部門進度節點，嚴肅節點進度計劃 為了著重強調生產計劃編制的嚴謹性與執行計劃的嚴肅性，強調與明確各單位部門的責任，加強考核，以保證生產的有序進行，確保產品按時保質交貨，制定節點考核計劃。具體要求如下： 一、公司成立生產管理委員會，以完善的組織機構保障公司的生產。 （一）生產管理委員會是公司生產管理的最高領導

42、決策機構。生產管理委員會每月召開一次例會，對公司生產的各項生產計劃、任務 執行、資源調配、進度調整以及對各單位、部門生產考核等作出決定。 （二）生產管理委員會負責公司生產的最終目標的實現，負責制訂和審批公司的各項生產管理制度。負責明確公司各單位、部門的生產管理工作的責任、權力和利益等。（三）公司生產管理部是公司生產管理委員會的日常執行機構。負責落實生產管理委員會的各項決定，執行生產管理委員會的各項指令。生產管理委員會授權生產管理部對日常生產工作進行管控、監督、 協調、考核等各項工作。生產管理部負責向公司生產管理委員會匯報生產管理中的重大問題。由生產管理部代表生產管理委員會下達公司 各類一級生產

43、計劃、生產任務和考核節點。 二、公司經營部和各相關經營部門的職責和要求 （一）經營部在承接港機合同時應爭取合同周期大于公司港機產品生產基準周期和規避罰款風險，爭取合理的生產周期。如承接超短周期產品時，需向公司報告并獲得批準，做到有備而干。 （二）產品合同中重點要明確審圖的要求，并盡量體現在條款中。首先，爭取用戶免于審圖，尤其是已經制作定型的產品和續簽的同類產品。其次,用戶要求審圖的，爭取由我司安排審圖公司并明確審圖時間。第三，如用戶堅持審圖并明確由其安排審圖的，要盡量明確審圖時間要求。一般項目明確有兩周的審圖時間，特殊項目可按合同周期另行調整。經營部門和技術部門必須密切配合，相互協助，督促用戶

44、按時間節點完成審圖工作。同時要爭取用戶對船級社退審圖紙等工作的支持和協助。要求用戶在生產過程中充分尊重和執行經審核認可的圖紙。 （三）經營部門在承接產品合同中盡量明確對監造方的要求。要求按照公司的時間及時到位，盡可能的減少停止報驗點和特殊的報驗要求，與質檢部門密切配合，及時和監造方溝通，提供必要條件，減少對生產周期的影響。 （四）經營部門在承接產品中負有推薦公司配套件和國產材料的職責。同時要求：1.用戶要求使用進口材料、配套件和指定材料配套件的，要明確用戶承擔對產品周期產生影響的責任。2.合同中要明確用戶所選擇的材料、配套件等技術標準、參數、運用規范、認證要求、檢驗條款等內容；避免用戶無休止的

45、提高技術要求，造成公司成本等的增加。3.合同中明確用戶確認材料、配套件和澄清參數要求等所需的時間。 （五）經營部門應加強和用戶的溝通聯系工作，及時告知用戶公司的各項進度情況和反饋用戶的各項要求，協助公司相關單位部門與用戶進行合理交流，促進產品的有序進展。必要時安排公司技術、物資、生產等部門提前介入商務談判，保障所承接的產品能有效的執行。 （六）經營部門承接合同后，明確經營部門項目負責人，及時牽頭組織相關單位部門進行合同交底工作，告知合同的要求、特殊情況、工期、配套件等情況，并協調相關單位部門進行后續的工作，以滿足產品要求。特別是非常規港機類產品和海工重工類產品。 （七）各類產品生產過程中對于用

46、戶原因造成公司生產成本增加、生產周期延長的情況，經營部門、相關部門、項目部、事業部要 積極配合開展兩次經營，爭取公司利益最大化。 （八）經營部門要關注由用戶方面所提供的碼頭、場地、航道等信息，一旦出現對公司的生產、運輸等產生影響要及時報告公司領導和通知相關單位部門。 三、兩大設計院和各相關設計部門的職責和要求 （一）兩大設計院和各相關設計部門負責提供公司生產產品的各類生產圖紙、采購單等技術資料，并按照公司計劃要求準時完整下達。負責公司經營工作中的各項技術支持。負責公司產品生產過程中所需的技術變更、技術支持等工作。負責項目的竣工圖紙工作。 （二）所考核的各類圖紙資料應為公司內部生產或由公司對外協

47、作的相應資料。由各單位或項目部直接外協各類圖紙資料的考核由各 單位和項目部自行掌握。 （三）兩大設計院和各相關設計部門的考核原則：分為圖紙下達節點完成率和圖紙準確率，分別占考核 80%和 20%的比重。 （四）圖紙下達節點完成率 1. 圖紙下達節點為公司生產管理部每月下達月度計劃中的各類 圖紙下達節點。各單位部門每月按時完成的圖紙下達節點數/每月圖 紙下達的總節點數*100%=每月圖紙下達節點完成率。 2. 圖紙的分類為：一般按 A、B、C、D 類，按照各分類圖紙中相近要求的圖紙，劃分具體的圖紙節點數量。 3. 圖紙各類節點的時間：港機類產品參照港機產品約定的圖紙節點周期的基準時間；實際節點時

48、間按照產品合同周期 做相應調整。 4. 月度計劃下達的圖紙下達節點時間為該部件圖紙全部完善下 達至生產管理部的時間。對于該部件圖紙中不完全或下達圖紙中缺圖的情況視作未下達。特殊情況或不影響生產的部分未下達的圖紙，經公司生產管理部確認后可不予計算。 5. 設計圖紙發放人及生產管理部圖紙接收人的簽收日期早于或 等于月度計劃節點時間當日的，視為完成節點時間。晚于月度計劃節 點時間的視為未完成節點時間。 （五）圖紙準確率 1. 圖紙準確率：指圖紙下達后，設計部門下達的修改單、內部 聯系單等修改內容對生產等情況產生影響的，每出現 1 次，扣 0.2% 的總考核比例;出現重大影響的，每次扣 1%的總考核比

49、例。發生人為 責任或失職等問題，必須對相關責任人員進行經濟和行政處罰。影響和重大影響兩項累計至總考核 20%比例為止。 2. 對生產進度和成本等情況出現影響包括但不限于以下情況，小于下限可不記錄考核，超過上限即視為重大影響： 1）生產單位出現等工時間 27 天的。 2）出現單項人工修改費為 120 萬元的。 3）需重新采購物資或報廢物資、材料，單項為 120 萬元的。 4）耽誤采購物資所需澄清時間 27 天的。 5）影響產品裝船或開船時間 15 天的。 6）需要重新調整制作工藝或制作方式，影響時間 27 天的。 3. 修改等情況為用戶等外部原因產生的，需及時通報公司生產 管理部和經營部等相關單

50、位，申請生產節點調整，同時開展兩次經營工作，節點不作考核。 4. 設計院對生產等情況出現影響和重大影響的情況由各生產單 位、物資采購部門等每月統計，由設計院確認后，報公司生產管理部匯總統計。 （六）圖紙資料指可被生產單位直接用于生產或進行后續工作完善的圖紙資料；制圖時間、審圖時間、船級社退審時間等全部包含在考核時間中。 四、物資設備采購部的職責和要求 （一）物資設備采購部負責提供明確由其采購的公司產品中各類進口件、主要配套件、主要材料和各類物資所需提供的相關服務，并按照公司計劃要求準時提供。負責公司經營工作中的各項物資采購方 面的支持。負責公司各產品生產過程中所需物資的售后支持等工作。 負責按

51、照公司要求進行各類物資的備庫工作。 （二）所考核的各類物資為公司物資設備采購部直接安排采購的相應物資。由各單位或項目部直接采購的各類物資的考核由各單位和項目部自行掌握。 （三）物資設備采購部的考核原則：分物資到達節點完成率和物 資完善率，分別占考核 80%和 20%的比重。 （四）物資到達節點完成率 1. 物資到達時間節點為公司生產管理部每月下達月度計劃中的 各類物資到達時間節點。物資部門每月按時完成的物資到達節點數/ 每月物資下達的總節點數*100%=物資到達節點完成率。 2. 物資的分類為：一般按 A、B、C、D、E 類；按照各分類物資中相近要求的物資劃分具體的物資節點數量。 3. 物資到

52、達的各類節點時間：港機類產品參照港機產品約定的物資到達節點的時間；實際節點時間可按照產品合同周期做相應調整。其中包括所需的各類澄清時間周期。 4. 月度計劃下達的物資到達節點時間為該種類物資全部完善到達至生產單位各類倉庫的時間。對于該類物資中不完全或下達物資中缺件等情況視作未下達。特殊情況或不影響生產的未到達的部分物 資，經公司生產管理部確認后可不予計算。 5.各生產單位倉庫簽收物資到達日期早于或等于月度計劃節點時間當日的，視為完成節點時間。晚于月度計劃節點時間的視為未完成節點時間。 （五）物資完善率 1. 物資完善率：指物資到位后，各類物資出現質量問題、供應商服務未到位等對生產情況產生影響的

53、，每出現 1 次，扣 0.2%的總 考核比例;出現重大影響的，每次扣 1%的總考核比例，發生人為責任 或失職等問題，必須對相關責任人員進行經濟和行政處罰。影響和重 大影響兩項累計至總考核 20%比例為止。 2. 對生產進度和成本等情況出現影響包括但不限于以下情況， 小于下限可不記錄考核，超過上限即視為重大影響： 1）所到達物資在生產中發現錯誤采購，影響后續節點17 天的。 2）物資出現質量問題，生產單位出現等工時間 17 天的。 3）生產單位為有問題的物資重新進行單項修改或采取其他方式 安裝人工費用出現 120 萬元的。 4）采購物資未能及時提供有效質保書等所需文件 17 天的。 5）采購的備

54、件物資等影響產品裝船或開船時間 13 天的。 6）采購物資未能及時提供現場售后服務，影響時間 15 天的。 3. 物資方面對生產等情況出現影響或重大影響的情況由各生產 單位每月統計，經由物資設備采購部確認，最后報公司生產管理部匯 總統計。 4. 因用戶等外部原因造成物資延期或變更等情況，需及時通報 公司生產管理部和經營部門等相關單位，申請生產節點調整，同時開 展兩次經營工作，節點不作考核。 （六）采購的物資指可被生產單位直接用于生產或進行后續工作 的完善和及時到位的物資；運輸中轉時間、報關時間、檢驗時間等全 部包含在考核時間中。 五、各生產單位的職責和要求 （一）各生產單位負責按照合同和公司要

55、求，按時完成各類產品的生產準備、構件制作、配套件制作、裝配總裝、電裝調試、整改和裝船發運等工作。 （二）各生產單位必須接受和嚴格履行公司的一級生產計劃和生產指令。同時各生產單位負責進行二級三級生產計劃的編制、下達和內部的考核工作。做好生產具體實施過程中的管理和監控。同時做好 生產單位內部生產資源的有效管理和合理調配，以保證生產的有序進行。 （三）生產單位的考核原則：為生產節點按時完成率和其他工作按時完成率，分別占 80%和 20%比重。 （四）生產節點按時完成率 1. 生產節點時間為公司生產管理部每月下達月度計劃中的各生 產單位完成各項工作的節點時間。生產單位每月按時完成的生產節點 數/每月下

56、達的生產總節點數*100%=每月生產節點完成率。 2. 生產節點的時間：港機類產品參照港機產品約定的生產節點周期的時間；實際節點時間按照產品合同周期做相應調 整。其他特殊新產品和海工重工等產品可按照提前與公司生產管理部 約定的時間要求。 3. 月度計劃下達的生產節點時間為該類工作全部完善完成的時間，并取得質檢報驗通過的單據。對于該類工作未達到進度或約定的 工作內容不完善均視作未完成。特殊情況或不影響生產總體進度的未 達到的工作，經公司生產管理部確認后可不予計算。 4. 各生產單位節點完成時間早于或等于月度計劃節點時間當日 的，視為完成節點時間。晚于月度計劃節點時間的視為未完成節點時 間。 5.

57、 如發生人為責任或失職等問題影響節點時間的，必須對相關責任人員進行經濟和行政處罰。 （五）其他工作按時完成率 1. 其它工作指對生產等情況產生影響或影響公司各項生產管理 運行的，每出現 1 次，扣 0.2%的考核比例。對于產生重大影響的情況，經公司生產管理委員會認定，每次扣 1%或以上的總考核比例。 影響和重大影響兩項累計至總考核 20%比例為止。 2. 其他工作主要并不限于以下情況（總裝基地不含第一項）： 1）對于配套基地的配套部件供應，等同于對物資部門的物資完 善率的考核。其他同下列考核內容。 2）各類信息報送情況：指生產單位報送給生產計劃部的生產計 劃節點情況，完成項目明細、進度信息情況、生產能力信息情況、基 地的二級計劃等，是否按時間要求按實際情況和實際類別進行報送。 3）公司領導臨時下達各項與生產相關任務的完成情況。 4）各類未列入生產節點的科技創新等生產任務的完成