1、績效管理正常運作的基礎條件績效計劃是績效管理的基礎，是PDCA循環的第一個環節，績效計劃的成敗在一定程度上決定了績效管理的成敗。如果員工的關鍵績效指標卡沒有與企業的戰略目標相聯系，那么績效管理不會成功，如果員工的關鍵績效指標管理卡沒有與員工職位相聯系，那么績效管理不會成功，如果員工的關鍵績效指標管理沒有讓員工參與，那么績效管理也不會成功。所以，企業應對此項工作引起足夠的重視。如果沒有為員工制定關鍵績效指標或關鍵績效指標制定得不好，你將很難做好員工的績效管理工作。在績效管理的PDCA（Plan計劃、Do實施、Check檢查、Action調整）系統循環中，制定績效計劃、設定績效目標是關鍵環節，它的

2、成功與否將直接決定著績效管理進程的成敗。而在績效計劃里，關鍵績效指標管理卡的制定又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現，關鍵績效指標的選取是否準確，績效標準制定得是否合適，是否得到了員工的認可，是否可以作為績效考核和反饋的依據，等等，一系列的工作最終都要歸到這一張紙上。一、為什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？請注意，我這里用的詞是“管理卡”，而不是通常所談的“考核卡”。那么，為什么不用“考核卡”呢？從概念上講，“管理卡”是用來管理員工績效的，而“考核卡”是用來考核員工績效的。這里存在一個導向的問題，“管理卡”和“考核卡”在績效管理的導向上所發揮的作用是不一樣的。作為“管理卡”

3、，能幫助管理者更好地認識績效管理這個系統，把績效計劃作為績效管理過程的起點，并貫徹始終，在績效管理的過程中，依據“管理卡”的內容，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行有效的輔導，幫助員工達成和超越績效目標；而“考核卡”則容易使管理者忘記績效管理的意義，習慣性地認為這又是一年一次的填表“表演”，順手放到文件筐里不再過問，由此導致管理者忽略平時的績效溝通和輔導，只是在人力資源部提醒的時候才拿出來用，使績效考核流于形式。另外，“管理卡”既有管理的功能，同時也具備考核的功能，它把管理和考核有效地結合在一起，“管理卡”既明確了績效管理的定位，又能在需要的時候幫助管理者對員工進行績效考核，這就是“管理卡”

4、的魅力所在！一直以來，一些企業的管理者在績效管理的理念上都有一個誤區認識，認為員工的績效是考核出來的，認為只要進行考核了，員工就會積極工作，員工的績效就能提高，于是大力提倡“沒有考核就沒有管理”的管理理念。這種提法是不恰當的，不利于企業績效管理工作的開展，甚至有可能把企業導向到為考核而考核的錯誤軌道，致使績效管理工作表面化、形式化。畢竟，單純的績效考核并不能直接產生績效，系統化的績效管理才能真正幫助員工提高績效。員工的績效并不是哪個高明的經理考核出來的，而是員工在高績效經理的溝通與輔導下，付出努力與辛苦，自己創造的，也就是說，員工績效的創造者是員工本人，而不是績效考核，也不是考核員工的經理或主

5、管。因此，為保證績效管理的過程得到控制，保證管理者和員工之間績效溝通的有效性，保證績效管理和考核有據可依，管理者就必須為員工制定關鍵績效指標管理卡，以此確立員工的績效目標。二、如何設計員工關鍵績效指標管理卡格式？通常，一份有效的關鍵績效指標管理卡的格式包括四個部分：第一部分是員工的基本信息，如：員工姓名、職位名稱、所在部門、直接上級、制定日期等。第二部分是其主體部分，即關鍵績效指標部分。而在這一部分，又可以分成兩個緯度，分別是關鍵業績指標（business indicator）和關鍵行為標準（behavior standard），從業績和行為兩個緯度考核一個員工的績效表現，使員工的績效得到全面

6、綜合的衡量和評估。這其中，每一類指標又包括績效指標的名稱、考核標準、考核等級、權重等內容。第三部分是績效指標確認簽字欄，一般由員工和其直接上級簽字即可，重要崗位可以請其間接上級審核簽字。第四部分是考核結果確認簽字欄，考核結束后，直接主管要和員工在這里簽字確認考核結果。以上的內容基本上可以支撐起一份關鍵績效指標管理卡，具體內容見表1.表1 季（年）度員工關鍵績效指標管理卡（格式）工作目標設定(GS) goal setting 工作目標設定 general superivision績效不僅包括結果績效，還包括過程績效。工作目標設定是指員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一

7、些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。工作目標設定能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現。 工作目標設定的步驟是：(1)了解公司戰略；(2)部門績效指標；(3)職務分析、設定工作要項；(4)對關鍵結果區域設置績效指標。怎樣設定績效考核指標1、以戰略為導向的指標設計績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最

8、終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨

9、公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。2、以工作分析為基礎的指標設計工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。3、綜合業務流程進行績效考核指標設計以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把

10、握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。怎樣設計員工績效指標作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”?，F在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會：要考核的到底是什么？管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

11、第二種存在形態是“能力發揮態”，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發揮態”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。第三種存在形態是“能力轉化態”。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方面。那么，“能力”、“態度”和“業績”這

12、三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態”能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發揮態”態度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態”業績怎樣。大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言“態度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態度”和“業績”三者之間辯證關系的實際案例。設計考核指標的原則是什么？國外有的管理專家把績效考核指標的設計

13、規范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效

14、率的指標。這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：一、必須注意與團隊績效的相關性現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間

15、的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來

16、思考：第一，動態主題：企業層面的管理重心依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。例如：以制造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000

17、認證體系”的關節點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統，認為制造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執行就能實現合理成本。其次，營銷中的投入也

18、是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。第三，權變主題：事態重要性層面的隨機決定前面主要是在說“常規性考核”。實際上，績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的績

19、效表現，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發生事故的原因是什么，避免此類事件發生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作

20、為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。二、必須注意信度與效度分析所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真

21、有正面作用？做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“。這項原則的實施是明顯的“管理短板”。三、必須關注規范性和可操作性談到員工績效管理考核指標設計的規范性，不能不指出的是：相當多企業在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到目標責任書上的時候居

22、然也只是“營業額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：第一，這個績效考核指標的正式名稱是什么？第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發？第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？第六，所需要的數據從何而來？第七，計算數據的主要數學公式是什么？第八，統計的周期是什么？第九，什么單位或個人負責數據的審核？第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？績效考核中的幾點注意事項績效考核恐怕是很多企業都很頭疼、確一

23、定要面對的問題，我所效力的公司在去年開始引入系統的考核體系，實施一年來，效果總體來說還是不錯的，但也發生了一些問題，從最近的統計數據中可以看出，員工非正常離職的比例有所上升，員工滿意度有所下降回顧一年來的考核工作，總結了一些經驗，提起大家注意，避免重蹈我的覆轍：1、 績效考核的目的要明確，不只是公司領導層重要的是所有員工都要明確要讓全體員工理解：績效考核的目的是通過一系列的卓有成效的工作，促進公司全體員工進而提高公司整體工作績能水平，不可認為只是單純的扣工資和發獎金，不是員工即得利益的再分配，以使考核能夠順利的實施，不至于在員工中產生不良的情緒。2、 考核實施工作要分步驟進行由于績效考核主要有

24、兩方面的工作：一是確定工作要項；二是確定評價標準?？紤]到公司員工工作性質的差別，目前考核要素即工作要項的欠全面性，評價標準即增減分的標準欠科學性等原因，首先應在公司小范圍內展開，涉及的員工數量不宜太多，經過一個考核周期（一般為3個月）后，總結經驗和教訓，并將考核結果在中層經理會議上反饋給各個部門和組織，在和各負責人充分溝通后，聽取他們對于考核標準及考評指標的意見。3、 考核指標或要素的選取和設計工作非常重要根據KPI原理（即Key Process Indication關鍵業績指標），在考核標準科學設計的基礎上，采取針對于不同目標人群的不同考核方法，即考核對象的不同有兩種完全不同的考評指標元素，

25、如職能部門員工考核時注重工作態度、工作能力以及于之適應的崗位技能方面；生產工廠或分公司員工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指標參數，如產量、原材料消耗、單位成本、事故發生率；對于公司經理和主要負責人可采用硬性指標，如投資收益率，市場占有率、產品銷售額的邊際貢獻等等。從而制定出更具針對性和科學性的有自身公司特色的評價體系。4、 關于涉及員工切身利益的工資改革要慎重由于考核體系的推出與實施，勢必會對企業原有薪酬福利制度的相關條款進行修改，特別是與考核體制配套的績效工資，但要注意的是工資中績效工資所占比例不宜過大，以免造成急功近利、拔苗助長的后果。績效工資確是提高員工積極性的有效杠桿，但是不能成為員工收入的主流，特別是在與考核指標緊密掛鉤的情況下，會導致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊伍中不穩定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團和氣的思想，這樣就失去了