1、績效管理案例分析實例案例分析一案例描述：桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營企業，為了使員工準時上班，實行打卡制度，每天打卡三次，早上八點半之前打卡一次，中午12點至1：30之間打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之間打卡為遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次扣5元，之后從30元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導致扣掉工資，但實際情況是肖某當天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經調查公司有很多員工都因為忘記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿。案例分析：此案例中的問題是，員工實際進行了當天的工作，但僅因為忘記打卡而扣掉其工資，造成了員工

2、的不滿，公司實行員工打卡制度的本質目的是希望員工準時上下班，而不是扣員工的工資，雖然每個月有三次的遲到機會，而前三次忘記打卡扣得工資也比較少，但是這種打卡制度會給員工一種被約束，不被信任的感覺，綜上所述，我認為要解決此問題，公司可以實行彈性工作制度，早上八點半以后到晚上八點，只要員工在崗時間達到八個小時即可，同時取消中午打卡的程序，最大程度的給員工以自由，實行彈性工作時間制度可以有效的避免遲到問題，取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任，那么就可以有效的解決員工對于當前制度的不滿，而公司也會達到管理目的。案例分析二案例描述：李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有10多名員工，其中既有銷售

3、人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。案例分析：考核周期太長，質量是一個過程的輸出，沒有過程的監督和及時的糾偏，結果無從保證。考核只是績效管理的一個評價環節，無法代替系統的績效管理。部門主管平時沒有溝通交流，對員工沒有輔導，對員工情況不熟悉，考評缺乏依據，考評結果很難讓人信服；考核的目的是為了反饋改善績效，不單純是為了作

4、為獎金分配的依據，考核目的不正確。權重設置不合理，上級打分的權重偏低，同事打分權重偏高；根據平時表現，這樣的指標全是定性的，沒有量化，很難做到公平，人為的影響會導致考核結果的偏離。根據上述問題李某建立月評或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據；考核體制最好采用考核與民主測評相結合，考核方法建議采用區間分布法，即做到有區別，又不會導致矛盾尖銳；考核結果主要用來分析員工績效改進的方法，要向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結果，不是產生高績效的原因。案例分析三案例描述：桂林伐木裝飾公司為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立

5、現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。 案例分析：雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓

6、內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。案例分析四X公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發放到各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填寫表格，再

7、交回人力資源部。老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。工作業績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業績目標清楚地確定下來。因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資

8、源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？（2）選擇營業人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？答案要點（1）A公司的績效評評估所存在的問題有：（1）考核目的不明確。績效評估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。（2）績效目標不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。（3）平常的工作過程中沒有

9、關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。（5）考核周期設置不當。營業部的業績考核周期過長，不利于發現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。（二）應該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設計考核周期：（3）有利于員工績效信息的收集：（4）重視績效面談的作用；（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。案例分析五激勵不對稱、動力不足，致使集團公司面臨很大的經營者道德風險。原紅塔集團董事長兼總裁褚時鍵，這位長得和煙農差不多的企業家將一個名不見經傳的玉溪煙廠，步步培養成累計向國家上繳利稅達1100多億元，規模排名亞洲第一、世界第五的超重量級企業；他本人甚至獲得過中國企業家最高級終身榮譽金獎，然而當他成為中國最優秀企業家的時候，他的月收入只有480多元，加上獎勵總共只有1000多元。1100億元的利稅貢獻與1000元的收入，貢獻與收獲差距如此大，所以褚時鍵的“晚節不保”有其自身的原因，但其中反映出來的深刻社會問題經營者業績如何能在報酬中體現。所以激勵經理人員取得的報酬必須可以恰當的反應其經營業績。否則企業經營業績較好時，過低的報酬水平會促使經理人員認為自己的價值沒有得到充分的承認，從而