1、Inconel690合金項目績效制度xx投資管理公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目概況4二、 結論分析4第二章 平衡計分卡7一、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題7二、 平衡計分卡的實施流程10第三章 關鍵績效指標14一、 KPI的實例分析14二、 關鍵績效指標的含義14第四章 績效溝通18一、 績效溝通的意義18二、 績效溝通的原則20第五章 績效輔導23一、 績效輔導及其意義23二、 績效輔導的流程24第六章 績效診斷與改進27一、 績效診斷的方法27二、 績效改進28第七章 績效反饋面談30一、 績效反饋面談過程中應注意的問題30二、 績效反饋面談的目的與意義33第八章 薪酬結構

2、設計35一、 薪酬結構設計的原則35二、 薪酬結構設計的步驟37第九章 薪酬結構概述39一、 薪酬等級39二、 薪酬結構策略41第十章 薪酬制度設計概述43一、 薪酬制度體系設計的流程43二、 薪酬制度設計的依據46第十一章 職位薪酬制度體系設計50一、 績效薪酬制度體系的概念及特點50二、 績效薪酬制度體系的主要類型52第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約99.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三

3、）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36143.54萬元，其中：建設投資28293.28萬元，占項目總投資的78.28%；建設期利息739.20萬元，占項目總投資的2.05%；流動資金7111.06萬元，占項目總投資的19.67%。（四）資金籌措項目總投資36143.54萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）21057.94萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15085.60萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：70600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：58122.08萬元。

4、3、項目達產年凈利潤（NP）：9110.48萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.71%。5、全部投資回收期（Pt）：6.36年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：29465.53萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積66000.00約99.00畝1.1總建筑面積103675.45容積率1.571.2基底面積36960.00建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝273.622總投資萬元36143.542.1建設投資萬元28293.282.1.1工程費用萬元23957.672.1.2工程建設其他費用萬元3500.952.1

5、.3預備費萬元834.662.2建設期利息萬元739.202.3流動資金萬元7111.063資金籌措萬元36143.543.1自籌資金萬元21057.943.2銀行貸款萬元15085.604營業收入萬元70600.00正常運營年份5總成本費用萬元58122.08""6利潤總額萬元12147.31""7凈利潤萬元9110.48""8所得稅萬元3036.83""9增值稅萬元2755.13""10稅金及附加萬元330.61""11納稅總額萬元6122.57""1

6、2工業增加值萬元21309.31""13盈虧平衡點萬元29465.53產值14回收期年6.36含建設期24個月15財務內部收益率17.71%所得稅后16財務凈現值萬元4895.60所得稅后第二章 平衡計分卡一、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業管理理論發展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執行過程中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實

7、施效果，甚至適得其反，對企業的正常運轉產生消極影響。面對企業界的質疑，平衡計分卡的創始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學?？ㄆ仗m教授總結了企業運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推

8、行；流程開發耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在的上述問題和誤區，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環境變化而變化的觀點。現代企業和組織處在一個多變、動態、復雜的外部環境中，當組織內外環境發生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環境發生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環境、符合我們提高組織管

9、理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業的戰略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制

10、度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現上，同時強化企業戰略的協調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關

11、鍵一步，但恰恰這一步是不少企業最薄弱的環節。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業對其應用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統業績評價體系的改進與發展，是以戰略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰略管理體系。它反映的是一種由傳統的利潤最大化導向向塑造企業核心競爭力

12、轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發展的績效評價系統和戰略管理系統，更好地實現企業的戰略目標。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰略重點和戰略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰略管理系統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統。

13、因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：

14、分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組織戰略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基礎。由于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現經營單位的

15、遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因

16、素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據起初設定的

17、具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發現行動或者結果是否與指標相符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略目標，實

18、現愿景，完成使命。第三章 關鍵績效指標一、 KPI的實例分析某公司在過去幾年的經營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為，解決這一問題的關鍵是要找出導致發展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉化為可操作的衡量指標，即關鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風暴法收集相關信息，信息收集的結果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結果匯總表層影響企業效益的因素產品質量下降，生產技術與同行業領先水平相比。第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。

19、并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應的行動計劃。第三步：根據主要影響因素找出可衡量的關鍵績效指標，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。二、 關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，它是組織戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續的發展。其內涵包括：KP

20、I是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體

21、系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰略方向個人目標與組織戰略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰略目標的分解。組織戰略目標的實現，需要制定出組織的業務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現的衡量內容最終取決于組織的戰略目標，KPI

22、是對組織戰略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面的影響。例如，企業中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的指標，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰略目標影響較大、對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進

23、行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。第四章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝

24、通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕??？冃?/p>

25、標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續環節工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作

26、效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接

27、受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反

28、饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。二、 績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原

29、則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發送者對信息接收者態度變化的影響程度，這里的態度包括正向狀態和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和

30、發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次

31、溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。第五章 績效輔導一、 績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工的工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執行階段表現得尤為重要，

32、在某種意義上說，績效執行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業輔導對企業業績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等

33、多家國際著名企業都在內部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環境的變化，以便管理者和員工步調一致。二、 績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環節。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管

34、理過程。績效輔導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造

35、成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體的環境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發現員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用

36、時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環境進行改善等。（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。

37、績效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環境發生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發覺時，管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進

38、行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止。第六章 績效診斷與改進一、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情

39、，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控

40、因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見。二、 績效改進績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通常都是通

41、過制訂并實施績效改進計劃來實現（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外

42、的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業資源允許的條件下，盡量改善工作環境和工作條件等。第七章 績效反饋面談一、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么

43、樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流。績效反饋是一個雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。

44、調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與

45、記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下

46、三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發揚，繼續保持優秀的行為表現。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高

47、和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，

48、真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效周期的發展目標和可行方案，實現組織目標與員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。二、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果

49、所做的檢視與討論。作為現代績效管理區別于傳統績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業生涯規劃和發展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發揮作用的保障。通過績效反饋

50、面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優勢，改進不足；同時也可將企業的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創造的傳導和放大，從而實現組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業文化；員工可以增強自我管理意識、充分發揮自己的潛在能力等。第八章 薪酬結構設計一、 薪酬結構設計的原則1、戰略導向原則戰略導向原則是指，在制定企業薪酬政策和制度時必須體現企業發展的戰略要求。企業的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業發展的戰略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業發展的戰略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企

51、業在設計薪酬結構時，必須從戰略角度來分析哪些因素對企業發展戰略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業發展的戰略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現企業內部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業需要根據工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場

52、價格付薪的原則。雖然企業薪酬結構的設計屬于企業內部薪酬管理，但是按照現代企業薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業在薪酬結構設計中應該體現外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業的總體薪酬狀況在同行業或同類企業當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經濟性原則經濟性原則強調企業在薪酬結構設計時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業的薪酬總預算。從短期看，企業的經營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期看，企業在支付所有員工的薪酬及

53、補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業追加和擴大投資并獲得可持續發展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業的人力資源政策并為之服務，體現對員工最大限度的激勵效果。比如企業實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等。總之，企業在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。二、 薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰略導向的前提下，確保薪酬的內部一致性和外部競

54、爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越多；職位等級越低，則對內部一致性的強調會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值評價中應當得到的點數。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價

55、是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數對職位進行初步分組。通過對職位評價點數進行觀察之后，我們可以發現，盡管不同的職位所得到的評價點數是不同的，但是有些職位的評價點數和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據職位的評價點數確定職位等級的數量及點數變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要

56、考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數和最高點數。企業最終劃分的等級數量有賴于企業中的職位數量，以及職位之間的差異大小，同時，企業所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。第九章 薪酬結構概述一、 薪酬等級當企業中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當的若干名員工。薪酬等級是薪酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。企業的薪酬等級類型主要有分層式薪

57、酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中比較常見。同一個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工在工作業績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段以及企業組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業薪酬政策的內部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據是職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區間。確定薪酬區間的關鍵是計算薪酬區間的中值、最高值和最低值。可通過把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區間