1、人力資源狀況分析人員分析的主要作用是幫助管理者確定培訓是否合適以及哪些 雇員需要培訓。其要解決的問題主要是如何確定能否通過培訓這種方法,來解決員工的現(xiàn)有績效和企業(yè)對他們的期望績效之間的差距。同時,人員分析還要關注員工的個性特點、工作態(tài)度、工作動機和工作風格等方面。人員分析還可以幫助企業(yè)管理者更好地了解組織的人力資源素質(zhì)。一 、 員工個性結構分析。員工個性結構的分析從理論上來講是很重要的,但是幾乎大多數(shù)的企業(yè)在培訓中都忽視了這方面的問題,他們沒有注意到在培訓中還要根據(jù)受訓者的個性因素制定培訓方案以及安排合適的工作崗位。如銷售崗位更適合性格外向的員工從事 ,而財會崗位更適合性格內(nèi)向的員工從事,創(chuàng)造

2、性高的員工較宜從事研發(fā)工作,創(chuàng)造性低的員工則應安排行政性質(zhì)的工作等1、員工的個人素質(zhì)。雇員的知識、技能、能力和態(tài)度。其中基本技能是人員分析的基本分析因素。認知能力與所有工作的成功都有相關性，隨著工作變得越來越復雜，它對工作的成功就顯得越來越重要。此外，認知能力還會影響工作績效和學習培訓項目的能力。如果受訓者達不到執(zhí)行工作必備的認知能力水平，自然無法完成目標績效。2、自我效能。雇員對自己能夠勝任一項工作或?qū)W習一項培訓內(nèi)容的一種自信，它與培訓項目的績效水平成正相關，因此了解怎樣幫助員工提高自我效能，也是人員分析的內(nèi)容。3、學習動機和培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關，因此管理者應

3、致力于激發(fā)員工的學習動機，調(diào)動他們的培訓積極性。幾項最新研究指出， 讓雇員自己選擇參加什么樣的培訓項目并尊重他們的選擇有利于實現(xiàn)學習動機的最大化。案例：趙先生是某家酒店的行政主管，本來做得還不錯，因為新來了一位副手，并且從一開始就覬覦他的位置，感到了壓力的他開始考慮充電，以圖甩開對方。他選擇了學習更深的電腦知識，甚至連編程都認真地學，同時還把大學時曾經(jīng)選修過的法語也重新?lián)炝似饋怼＝Y果在他終于把自己勉強變成了一個初級程序員， 法語也重新有了點感覺的時候，對手己經(jīng)重重地把他擊倒在地，揚長而去。培訓需求的人員分析是對照工作績效標準，分析員工目前的績效水平，找出員工現(xiàn)狀與標準的差距，以確定培訓對象、培

4、訓內(nèi)容和培訓后應達到的效果。這對員工個人而言更容易發(fā)現(xiàn)問題所在，也使得培訓更具有針對性，因為這跟員工個人的績效水平密切相關，這也是企業(yè)和員工個人最關心的話題。案例分析：趙先生決定進行自我的充電，確實是迫于竟爭的壓力，是從自我的實際出發(fā)的，我們知道他的出發(fā)點是好的，但是他選擇的學習內(nèi)容卻與他的工作績效沒有大關聯(lián)性，選擇的培訓內(nèi)容就錯誤了，那么培訓達到的結果當然也不會為他改善多大的績效水平。如果趙先生還想能夠在自己的職業(yè)生涯中得到發(fā)展的話， 他應該結合自己酒店的經(jīng)營目標和經(jīng)營環(huán)境，學習一些能夠解決該酒店實際問題的知識，以甩開自己的競爭對手，博得高層的青睞。因而，員工要有一個正確的認識，對個人素質(zhì)的

5、提高，正確的、 有針對性和技巧性的學習和培訓是非常必要的。二、員工知識結構分析。對 員 工 的 知 識 結 構 進 行 分 析 ,不 但 是 為 了 準 確 地 制 訂 培 訓 方 案 , 而 且 是 為 了 充 分 地 利 用 各 種 有 效 的 資 源 ,使 培 訓 獲 得 最 大 的 經(jīng) 濟 效 益 。 在 對 員 工 素 質(zhì) 進 行 知 識 結 構 分 析 時 ,首 先 要 從 員 工 的 教 育 水 平 著 手 ,對 整 個 公 司 來 說 ,需 要 知 道 公 司 各 個 文 化 層 次 上 的 員 工 數(shù) 目 ,特 別 是 中 層 管 理 者 和 業(yè) 務 骨 干 的 文 化 層

6、次 ,這 是 公 司 制 訂 培 訓 方 案 的 基 本 依 據(jù) ,弄 清 員 工 的 知 識 結 構 ,從 而 結 合 組 織 和 工 作 任 務 的 需 要 ,制 訂 有 目的的培訓方案。案例： 小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3 年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3 個月的脫產(chǎn)“管理培訓班 ”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是 3 個月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。案例分析：人力資源部主動與小張進行了面對面

7、的溝通，發(fā)現(xiàn)導致小張工作績效下降的原因是：A 工作態(tài)度沒有轉變過來；B 沒能適應崗位的變化。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。盲目的培訓往往起不到應有的作用，如果要員工的工作投入度提高，適應新崗位的要求，那么在培訓之前，應該對員工進行正確引導。從員工本身的知識技能水平著手，充分利用公司的資源，為適應新的崗位不斷努力。三、員工專業(yè)結構分析。由 于 員 工 所 在 的 崗 位 不 同,從事 的 工 作 性 質(zhì) 不 同 ,承擔的責任 不 同 ,可以把員工分為技術研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財會、人 事 行 政

8、等 類 型 ,不同類型的員工需要不同的專業(yè)知識和技能,其培訓要有不同的側重點。員工的培訓可以分為三個層次,基 本 操作技能的培訓、綜合素質(zhì)的培訓和敬業(yè)精神的培訓。在進行培訓需求分析時 ,人員分析要根據(jù)企 業(yè) 已 有 的 員 工 專 業(yè) 結 構 ,結合組 織 任 務 制 訂 相 應 的 培訓方案。案例：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995 年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開

9、發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關于部門人員培訓需求的申請 ， 希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。 HR 部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。案例分析：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工

10、作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A 與新任經(jīng)理的關系不太融洽；B 認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。不管在什么情況下，企業(yè) 處 理 業(yè) 務 的 方 式 應 該 與 員 工 的 行 為 準 則相 符 合 ，要 考 慮 到 員 工 的 需 求 。充 分 考 慮 顧 客 的 需 求 并 進 行 正 確 的 自 我評價。四、員工年齡、性別結構分析。這是一個比較簡單的問題,但 也 是 一 個容易忽略的問題。不同年齡、性別的員工在某些特質(zhì)方面 存 在 差 異 ,如:男性管理者與女性管理者 在 責 任 心 方 面 存 在 顯 著 差 異 ,男 性 管

11、 理 者 比 女 性 管 理 者 覺 察 到 更 大 的責任。還有一個非常明顯的現(xiàn)象,年齡的大小與個人的接受能力有著非常直接的關系。對于老員工,在培訓時應該更加注重新技能的發(fā)展,而對于新員工除了要關注技 能 的 提 高,還應該更加注重企業(yè)文化適應性層面上的東西。這些證據(jù)顯示,在員工年齡、性別結構方面的分析對于培訓需求分析也是非常重要的。案例： 大江是個民營企業(yè)家，他最近遇到了煩心事，幾位創(chuàng)業(yè)時的老師傅集體向他提出了辭呈。雖然他一再挽留，可這些平時很好說話的、一向以企業(yè)為“家 ”的老員工好似商量好了，誰也不收回辭呈。一晃 20 多天過去了，老師傅們放話說：等法律規(guī)定的30天一過，咱和這里就兩清了

12、”案例分析：公司領導不夠關心員工，特別是老員工的需求。建議大江的公司，要開展企業(yè)文化活動，如果有條件，聘請專業(yè)人員進駐企業(yè)擔任專職的“員工心理狀況觀察員”，早期發(fā)現(xiàn)員工的異常心理現(xiàn)象，及時化解矛盾。樹立“員工是第一財富 ”的理念，杜絕“社會懈怠 ”現(xiàn)象的發(fā)生。給員工提供舒心、快樂的工作環(huán)境，促進團隊建設和企業(yè)效益的增長，員工自然就會留下不走。五、員工需求結構分析。企業(yè)對員工進行的 培訓,不能是 強制性的,要 達 到事半功倍的效果 ,就 必 須 在 培 訓 之 前 明 確 員 工 的 需 求 ,了 解 員 工 希 望 通 過 培 訓 取 得 一種什么樣的結果,明 確員工希望接 受哪些方面的 培

13、訓,如操作技能培 訓 、人 際 關 系 培 訓 、時 間 管 理 培 訓 、壓 力 管 理 培 訓 、創(chuàng) 造 性 培 訓 或 適應能力培訓等。培訓在企業(yè)的人力資源管 理與開 發(fā) 過程中有著舉足輕重的地位。案例： A 公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，由于公司規(guī)模的持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升， 公司高層逐漸感覺到，現(xiàn)有在崗員工的綜合素質(zhì)和技能已無法滿足公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是， 決定將全面提升員工素質(zhì)和技能作為人力資源部長期關注的重點。人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需求， 重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求，同時向所有部門和員工下發(fā)了培訓需求調(diào)查表 （調(diào)查結果顯示，很少有員工提出明確的培訓需求且大部分員工反映較為冷漠） ，在分析調(diào)查反饋結果和近期業(yè)績考核結果的基礎上，提出培訓計劃，并迅速開展了一系列的培訓活動。由于各部門業(yè)務非常繁忙，為保證培訓的全面、到位， A 公司做出硬性規(guī)定：除特殊原因外，所有相關員工必須全部參加培訓。同時， 配以嚴格的考勤和培訓效果評估手段，并將員工的培訓態(tài)度和培訓成績與員工的月度業(yè)績考核直接掛鉤。員工表現(xiàn)為課堂氣氛呆板，不主動參與互動，只注重績效考試而不是實際操作。案例分析：員工對自己在素質(zhì)和技能方面所存在的" 短板