1、企業的物流建設本身就是一個持續改善的過程，需要不斷對各個環節進行優化。其中。以庫存管 理表現得最為明顯，庫存管理是對貨物在物流過程中數量、時間、結構、地區分布等進行計劃。 協調和控制的物流作業活動。 對于企業的管理者而言， 庫存控制問題 _直是企業物流管理甚至是供 應鏈管理的難題之一。特別是在市場需求快速變化、物資品類不斷增加的今天，如何通過庫存優 化保持庫存水平與服務水平的最佳平衡。實現提高作業效率、降低庫存成本的最終目標已經成為 眾多行業普遍關心的話題。為此。物流技術與應用邀請到幾家在庫存優化方面有豐富實踐經 驗的物流設備商、 系統集成商以及應用企業等共同探討， 以期為讀者帶來更多的啟示。

2、 %Z' h; d& S） ?* t基于供應鏈管理的庫存優化與相關技術7 e: _: z+ b" P: t7 由于受到全球金融危機的影響， 2009 年，中國制造業的訂單大幅度下降， 企業的產能已出現過剩。 隨著影響的不斷深化，除了進行商業模式的變革和技術升級外，越來越多的企業開始意識到提升 物流的控制協調功能、深化建設精益物流、降低物流成本、進行供應鏈優化和創新等工作的重要 性。其中，基于供應鏈管理理念的庫存優化、儲位優化、流程優化、拉動式生產改造、信息系統功能提升、ABC分類方法改進、KPI管理、成本管理分析等備受企業關注。6 K _* y, m/ x&

3、j（w3 5Q4 H庫存優化與供應鏈管理） ' x+ w/ b$ m$ S8 1 N（ F$ s" E' P! u2 H1 p） j5 y# U 庫存是生產供應或銷售供應的重要保障，在既定的時間內，向生產、銷售一線提供所需要的 物資，確保生產正常運轉，滿足市場的銷售需求。從功能上不難看出，庫存設置是必須的，以應 付需求變化、定貨提前期、貨物運輸情況、生產時間等種種不確定因素。但是，庫存直接占用流 動資金，過多的庫存量將會降低庫存周轉率和資金效率。因此，使庫存經常處于合理水平，防止 超儲積壓或不足。滿足生產與銷售的需要，減少資金占用，成為所有企業共同面臨的一項長期工 作

4、。 : p4 n2 u. G+ V9 % F0 K庫存管理的主體任務是在保障生產、銷售需求的同時，將庫存量控制在最低水平，即庫存效 率最大化。生產保障的衡量標準是物資供應的可獲得性及所需時間的長短，即服務水平，高服務 水平對應高庫存水平 （庫存量 ）需求。但是，庫存水平是由各種不同類別的物資庫存構成的；在同 等庫存水平下，不同的庫存結構和配置將影響其服務水平。因此，庫存管理必須不斷優化庫存結 構，保持庫存水平與服務水平的最佳平衡， 以達到提高庫存效率、 降低庫存成本的管理目標。 ' Y* n$ N- f+ P2 K# 在供應鏈發展初期，大部分企業認為運輸是供應鏈的主要成本；而隨著企業業

5、務向更廣的市 場區域發展，以及供應鏈效率成為重要的競爭要素，庫存成本與運輸成本一樣，成為供應鏈的主 體成本。庫存優化是目前供應鏈實踐活動中凸現出來的一個熱點。在過去的幾年中，許多公司在提高 顧客服務水平的同時把庫存減低了20%25%。這是CFO所希望看到的，因為這能夠提高資產負債表中流動資金的水平，同時能夠降低庫存持有成本。此外，庫存的明顯降低能夠減少配送中心 的面積需求。通過自我調整的庫存優化引擎提高顧客訂單履行效率，能夠改善供應鏈的顧客服務 函數。庫存優化的策略分析 / |, o. o1 c1 / + r/ W; L9 2 L3 o庫存很敏感，這也是為什么企業不愿意輕易去碰它的原因。簡單來

6、說，庫存優化的核心就是 既不浪費又能滿足生產和分銷末端的需要。但目前多數企業都是以生產或分銷為導向，很少去考 慮庫存所占用的資金成本。因此，庫存優化往往受到需求和供應兩端的牽制，如果沒有一定的分 析能力和技術保障，倉儲部門的管理者不敢輕易提出庫存優化的要求。庫存水平的設置與采購策略有關，采購批量大小和采購周期直接影響庫存量的設置。同時， 同一種物資在不同層級地點的庫存配置，將影響庫存的服務水平。因此，可以從各種物資的庫存 水平分析、采購策略分析、庫存配置策略分析和服務水平需求分析等四令方面，開展庫存優化工 作。首先，進行庫存水平分析需要重點關注需求變動性與安全庫存水平、采購前置期變動性與采 購

7、訂單下達點的設置、最大庫存設置三個因素，具體內容包括：1 需求變動性與安全庫存水平： 安全庫存即最小庫存， 用于抵御物資需求的變動風險。 需求 的變動越大，安全庫存設置越高。因此，通過分析需求變動性，合理設置安全庫存；2 采購前置期變動性與采購訂單下達點的設置： 采購訂單下達點須高于安全庫存點， 兩者的 存量差須滿足采購周期內庫存消耗量。但是，當采購前置期存在波動時，采購訂單下達點將被提 前，由此造成庫存水平被提高；3 最大庫存設置： 物資需求波動性越大、 采購經濟批量越大、采購前置期變動性越大， 都將 促使最大庫存設置增大、總體庫存水平提高以及庫存成本上升。% I; I7 Y6 I4 P/

8、X" r其次，采購策略分析包括采購經濟批量分析、 采購前置期分析、 采購前置期變動性 （ 供應商供 貨可靠性 ） 分析，具體內容包括： & r） M3 _' v, 1 采購經濟批量分析： 采購策略往往以采購單價的優惠幅度來決定采購經濟批量的大小， 但 采購經濟批量的大小也影響了庫存水平的高低；- h! o5 F, y' p" Y# 2 采購前置期分析： 采購前置期指從下達采購訂單到收到貨物的時間。 采購前置期越長， 需 設定的安全庫存越高；降低采購前置期，有利于庫存水平的降低；3 采購前置期變動性 （ 供應商供貨可靠性 ）分析：當采購前置期變動性大時

9、， 庫存水平將被提 高；必須通過量化分析找出前置期變動性大的物資，從采購策略上解決問題。1 w. J' V8 8 u, C. "%s第三，在進行庫存配置策略分析時應注意的是，要考慮供應鏈上不同節點的庫存，其庫存配 置策略將影響服務水平和庫存成本。例如，快品采用分散配置庫存策略，可以提高服務水平但不 顯著增加庫存；慢品采用集中庫存策略，可以大幅度降低庫存而不顯著影響服務水平。2 j. j4 Y.a（ E3 T2 F# g8 V. X, M第四，在服務水平需求分析中，服務水平是指物資供應滿足需求的時間周期和履約率，但時 間周期縮短，履約難度增大，服務水平要求被提高。因此，合理設置

10、服務水平，有利于庫存水平 的降低。 + o, |% q） V$ _- A% u3 j庫存優化工作可以通過上述四個途徑開展，也可以從四個途徑中選擇部分來開展?，F階段， 由于物資品項的持續增加、市場需求的不斷變化、預測準確性的局限、強調對生產銷售的優先保 障，以及庫存優化的技術難度等因素，大部分企業并沒有開展真正意義上的庫存優化，而只是考 慮通過采購策略降低庫存成本，但殊不知，有些采購策略反而增加了庫存成本。庫存優化的實現方法: R/ E& r5 t（ B! u- f- m; ? 庫存優化的終極目標是提高庫存效率，建立服務與成本之間的合理平衡，將庫存結構設置從 低效率向高效率轉化。其價值具

11、體體現在三個方面：首先，降低庫存成本，減少庫存對資金的占 用；第二，通過改善服務水平，提高產出和營業額；第三，減少庫存所需的倉儲設施數量，降低 物流運營成本。由于庫存水平與服務水平存在關系曲線，因此，企業在進行庫存優化時需要根據不同發展階段對服務水平的戰略要求，確定相應的庫存水平。這種優化可以是對供應鏈各節點庫存的總體分 析優化，也可以是對其中某一重要庫存節點的優化。事實上，庫存優化的問題一直存在，我們可以看到，不少企業的日常管理中會使用ERP、WMS等信息系統管理工具提高庫存管理的效率和準確性。還有一些企業用個人管理經驗加上手工分析 等的傳統做法進行庫存優化。但真正實現庫存優化還要使用專業的

12、軟件工具。因為庫存優化是一 項數據驅動型的分析設計工作，需對大量數據進行分析計算和設置，建立庫存成本和服務水平之 間的關系模型，明確現階段的庫存成本與服務水平關系并確定未來的改善目標。* U& W3 s% n% M2 j:X- R目前國外有很多專業的庫存優化工具，其中被世界 500 強企業大量采用的庫存優化工具是ToolsG roup公司的DPM軟件，其主要特點在于：1 從物資需求的計劃管理出發，建立優化的庫存結構和庫存水平設置；2 使用特有的運算法則來平衡最優化庫存和特定服務等級之間的關系， 通過在最優化服務水 平和最小化一個假設因素之間取一個標準值來實現，這個假設因素可以是庫存成本

13、、倉庫空間或是庫存數量等；,'；b6 o（ B） k6 R3 通過對企業的庫存物資類型進行細分， 幫助其判斷哪些是戰略上需要考慮給予高水平服務 的物資，哪些是可以考慮適當降低服務水準的物資。值得一提的是，作為一項單獨的、具有專業性的工作，庫存優化是一個循序漸進的過程，只 有通過不斷努力才能逐年逼近最佳控制水平。在歐美等發達國家，很多大型公司每年都會與專業 機構合作，利用專業工具開展庫存優化和網絡優化工作。7 m+ b$ I2 V3 R1 x不同行業領域的庫存優化7 o+ l; v! g" Q& B# h! j% ?5 Lh7 X# c; H庫存管理的難易程度取決于需求

14、的計劃性和隨機性，以及采購供應周期變動性的大小。計劃 性大的需求，庫存設置相對容易；隨機性大的需求，庫存設置難度大。對于不同行業和不同領域 的物資庫存，由于需求的計劃性和隨機性不同，庫存設置方式存在很大差異。因此，在庫存優化 方面，企業的個性化需求表現得尤為明顯?！?f4 y5 X. i8 Q! '* n配件銷售類企業的庫存優化具有典型的代表性。在這類企業中，配件庫存是為了滿足主機在 客戶使用壽命期內進行維護保養、損壞維修。大修以及更換等所需要的配件服務。品種眾多，需 求特點不同等特點決定了其庫存管理的高度復雜性。當主機銷售量達到一定數量時，大部分配件 可以通過對歷史需求數據的分析掌握

15、其需求規律，少部分隨機性很大。此外，必須考慮不同主機 設備投放市場的數量和使用年限。與配件銷售庫存類似的還有備件物資庫存。備件庫存是用戶企業為了保持設備正常運轉需保 持的庫存，其庫存設置方法與配件銷售庫存相似，但需考慮采購供應的變動性。在該類庫存優化 中，石油、煤炭等采掘類子行業存在很大的應用空間。+ V+ f" n. R8 . g隨著制造企業的生產模式從計劃推動轉為銷售訂單拉動， 需求的隨機性增大。 對生產材料 （ 原 料及零部件 ） 的需求管理變得復雜。 因此， 生產材料的庫存優化也具有一定的代表性。 該類庫存優 化的特點在于：建立科學的預測體系，提高對市場需求（銷售） 預測的可

16、靠性；庫存設置需參考過去銷售生產需求的歷史，同時考慮未來需求的可能變化趨勢。相比之下，零售業主要是為大規模的消費個體提供商品，行業相對成熟，基于歷史數據的參 考，其市場需求規律是可預測的，大部分商品的庫存水平可以基于一定時間周期（天數）的銷售量來設置。而日益激烈的競爭促使零售業企業采用批量采購的做法以降低采購成本。容易造成少部 分銷售量低的商品出現長期庫存積壓的問題。因此，該類庫存優化的側重點將更多的集中在采購 批量策略的制定和調整上。市場需求有待成長h. x9 m1 y9 p( Z目前在中國，很少企業會把庫存優化作為一項日常工作，除非企業的 KPI 設置中對庫存優化 有所要求，才會迫使企業進

17、行相關的改善工作。對于多數供應鏈經理而言，他們考慮的重點是整 個供應鏈的效率問題，包括供應鏈的協同、物流運作、物流網絡等管理層面的內容。當然，對應 的庫存優化也是其中的一項任務。2009 年以來，歐麟咨詢先后為聯華超市、人本集團、玉柴配件、李寧服飾、鼎尚服飾、康乃 爾藥業、中國移動集團、西安西開、無錫萬方、華氏大藥房等項目提供相關的物流咨詢服務。就 這些項目來看，雖然有部分企業開始關注庫存優化，但所占的比例并不大，更多的需求仍集中在 物流中心的設計和物流網絡的規劃。其原因在于，現階段，多數國內企業還在進行倉庫建設、流 程改造等基礎的物流改善，而庫存優化是相對較高的管理要求，只有當企業的管理水平

18、上升到一 定階段后才會考慮。但我們相信，基于企業不斷挖掘自身潛力的需要和物流管理專業化程度的不 斷提高，庫存優化是一個必然的方向。就庫存優化的應用價值來看，大型配件銷售類企業和備件 物資管理是最值得關注的兩個領域。企業如何真正實現庫存優化 & k7 y4 Y$ h7 _2 T1 T1 A十多年前，中國企業對庫存管理還不是很重視，部分企業甚至還是主動式的計劃生產和被動式的 銷售出貨，造成了大量貨品的積壓。隨著中國市場的逐漸開放，市場競爭越來越趨于白熱化，無 論是生產企業還是物流企業，都逐漸認識到庫存優化管理的必要性和迫切性。在這個過程中，部 分企業在IT企業的吹捧下，認為只要上了 ERP

19、就能很好地管理庫存，于是開始盲目性投資建設信 息系統，幾年后發現效果并不理想，不僅投資失敗，還造成改善時間延長，給企業帶來相當大的 困惑。l) S y4 d, l & V8 H' H8 a# g6 '正確認識庫存 + X3 d, W( x. Sf& A既然庫存在企業管理中占有相當大的份量，我們必然要從庫存的分類說起。 從時間角度出發，庫存可分為周期庫存、安全庫存和閑置庫存。周期庫存是指企業經過需求 預測產生計劃，并要求供應商按計劃進行補貨而形成的庫存，此庫存是計劃產生的。安全庫存是 指根據一段歷史時間或生產需求的不確定性， 將某種或多種貨品保存在一定數量內而形成

20、的庫存。 閑置庫存是指無法用于生產的庫存、 逐漸形成呆滯貨品的庫存， 這種類型的庫存是最浪費成本的。從空間角度出發，庫存可分為在途庫存、在手庫存和網絡庫存。其中，在途庫存是指在運輸 過程中貨品的數量值形成的庫存。 在手庫存是指倉庫內實際存儲的貨品數量值。 網絡庫存 ( 供應鏈 庫存)是指在供應鏈上各個庫存點形成的庫存總和。從投資策略角度出發，庫存可分為投資庫存和季節性庫存。投資庫存是指由特定事件造成的 滿足物價上漲或物料短缺囤積的庫存。季節性庫存是指為了滿足某貨品在某季節需求大量增加或 減少而形成的庫存，通常是企業根據歷史經驗預測而準備的庫存。& L( Z- X% '( O9

21、x3 A雖然庫存的種類多樣，但無論是什么原因產生的庫存，都會對企業帶來一定影響。隨著庫存 量的增加，企業支付的成本也相應增加，主要體現在以下幾個方面：)i1 u4 Q) ! R" P# g('2 y1 N+ T2D1 資金占有成本 庫存的貨品本身有價值，庫存的數量越多，占用企業的資金成本就越大。減少庫存，可以使這些資金用于其他活動從而創造新的價值。而庫存增加，則使這部分資金閑置 起來，造成機會損失。7 m. A5 i3 O* K7 a8 l% S$ F4 B2 倉儲運營成本 庫存量的增加勢必需要建造倉庫或增加存儲面積， 增加配備設備 ( 如供暖、照明、修理、保管、維護 ） 以

22、及人員管理等開支，因此增加了倉儲的運營費用1 C# w9 i$ c: B,y# c, n. H. d3 質量維護成本 在貨品的閑置過程中， 貨品的質量有可能隨著時間的延長而發生變質和陳 舊，如食品腐爛、金屬生銹、藥品過期、油漆褪色、鮮貨變質等。為防止貨品質量下降，必然增 加貨品質量的控制成本。4 保險成本 當庫存越高時， 除了防止人為的盜竊， 還要減少可能由于失火、 失水、雷擊等 自然災害造成的損失，為此企業必然增加在貨品保險方面的投入。, 6 J5 I0 B! e5 F1 Z& X8 F6 X6 ） l" U8 u$ 6 m7 u' H+ m* H; r. S# x

23、6 i3 o2 o! S% E0 z% H） r" U2 e! D 影響庫存的因素影響庫存的因素很多，總體來說包括以下幾個方面，如圖 1 所示。1 客服水平 客戶的心態永遠是：我需要貨品時，貨品就能及時送達，及時幫自己補充貨源。如果真要實 現這樣的想法，那么供貨企業需要準備充足的貨品庫存，來滿足客戶的這種需求，但這顯然增加 了供應企業的備貨庫存。對于備貨企業來講，客服水平是提高了，但同時庫存成本也增加了。所 以客服水平在相當程度上影響庫存水平的控制。2 訂購周期 & 0 O+ _6 r! o1 G% . V& 2 1 訂購周期是指從確定對某種商品有需求到需求被滿足之間

24、的時間間隔，也稱為提前期。其中 包括訂單傳輸時間、 訂單處理和配貨時間、 額外補充存貨時間、 訂購裝運交付運輸時間四個變量。 這些因素都在一定程度上對庫存水平產生影響。3 生產過程 : A5 c6 V, Z5 r 生產過程對庫存的影響非常大。即使是兩個企業生產同樣的計劃，其最后生產的成品數量肯 定不致。這主要是由于每個企業對生產過程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。4 運輸模式運輸時間 （長短、出車頻繁度 ） 、運輸費用 （時間段內的油費、路橋費等 ） 、運輸方法（空運、海 運、陸運等 ） 、運輸路徑 （ 配送路徑的優化等 ） 對庫存水平的影響也很大。- 1 u4 z4 R* W&

25、; M; C5 銷售渠道 ; X" l6 u' l） B1 H9 _$ H' s 銷售渠道對庫存影響也較為顯著，環節越多，總庫存水平就會越高。反之，減少流通環節就 可以減少流通過程中的庫存。- |, X& y% n* _: T* o' C實際上，影響庫存的因素可歸納為兩個層面： 由橫向的供應鏈以及縱向的企業內部生產產生。 這種庫存稱之為網絡庫存 （ 又稱供應鏈庫存 ） ，如圖 2 所示。; 4 F& G8 D（ S. I） ; e' Z網絡庫存的管理是相當復雜的，特別是那些在多個地方都擁有好幾萬種商品的企業。當這些 商品處于企業分銷網絡

26、時，這種挑戰就更為突出。在執行一個銷售訂單時，就需要充分合理地使 用網絡庫存、安排生產計劃、及時補貨以及調度配送。下面以煙草行業為倒進行分析，如圖3 所示。煙草行業的原料和輔料庫存點為：收購站、輔料廠、復烤廠、煙廠。成品煙庫存點為：煙廠、 市公司 ( 縣) 、零售店。從網絡結構上看，無論是輔材、原料以及成品，各個物品的庫存分散在不 同的網絡層中， 面臨著復雜的網絡庫存、 復雜的計劃安排、 復雜的配送調度以及復雜的補貨路徑， 是煙草行業急需解決的問題。 T9 M |9 W0 2 h實現庫存優化的途徑 / d! T: O- u2 - a8 s# " R0 t) Y 庫存優化不僅僅是企業內

27、部的庫存優化，還涉及到供應鏈層面上的組織實體 ( 如原料供應商、 分銷商、零售商等 ) 的網絡庫存優化。在考慮庫存優化時。應從以下幾個方面進行思考。1 供應商管理庫存 0 T/ w) k" w) _+ h制造企業的貨品庫存包括輔料 ( 原材料 ) 庫存及成品庫存。 嚴格來講， 供應商管理庫存 (vendor Managedlnventory ，VMl) 是指站在企業的供應商的角度來定義，主要目的是使供應商準確了解下 游客戶的需求， 從而進行快速有效的補貨， 達到下游客戶生產的連續性， 減少客戶的原料庫存。 $ G/ p9 q; c# 實施 vMl 給供應商帶來的好處包括：(1) 通過

28、預測下游客戶的庫存能更好地了解需求，合理安排生產計劃；( ) l; u2 R3 U3 W! B' U0 h(2) 可以了解產品的銷售情況，從而制定相應的促銷計劃；(3) 可以減少客戶的訂貨偏差，并且減少自身的退貨率；/ o# H& t. U. Q6 u(4) 可以合理有效地安排配送計劃，提高配送效率；& E6 g+ i2 t: T8 Z, h3 j5 j(5) 提高企業的服務水平。 ( & t3 1 p( R/ j* y2 R 實施 VMI 給生產商或銷售公司帶來的好處包括：(1) 由于供應商根據庫存情況進行補貨，可以使庫存數量降低；(2) 通過及時補貨，提高了

29、企業的供貨速度，快速滿足生產作業需求；2 ; 5 G9 e7 F(3) 減少生產缺貨；(4) 將計劃和訂貨工作轉移給供應商，降低運營費用；(5)供應商更專注于提升物流服務水平。2 s/ k( c% 3 J& k. X- '8 H; y當然，單純的 VMl 也存在一定弊端，比如由于生產企業計劃的調整，可能無法及時通知供應 商而增加供應商盲目補貨。造成供應商浪費和生產商庫存增加。同時。對于成品庫存還是無法進 行有效控制。2 聯合庫存管理聯合庫存管理 (jojntIy ManagedInventory，JMI) 是在 VMI 的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔

30、的庫存管理模式，強調供應鏈中各個節點同時 參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，使供應鏈 中各個節點間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除需求變異放大現象。其中庫存計劃 包括原材料庫存計劃和產銷庫存計劃。聯合庫存管理概念的產生給供應鏈上各個組織實體提出一個問題，即誰來主導管理、更新、 維護這個計劃。實際上，這與供應鏈上的業務有關。通常情況下。建議具有制造性質的企業來承 擔主導這個計劃，并稱其為核心企業。實施 JMI 的好處在于： 3 k( U: s. |) h, y(1) 可以更好地優化企業的庫存。實施 JMI 能將供應鏈上的各個組織實體的庫存進行統

31、一計 劃、管理和調度，消除了由于供應鏈環節之間不確定性和需求信息扭曲現象導致的庫存波動。這 給核心企業有效地控制各種原材料庫存、成品庫存提供了一個很好的平臺，從而使企業更好地優 化庫存。(2) 可以降低物流配送成本。 通過對供應鏈的庫存點進行計劃和控制， 企業可以根據庫存水平 合理有效地調度運輸車輛，使企業運輸成本大幅下降。9 o1 e3 / Q, '- D6(3) 可以快速補貨，保持生產企業的連續性，從而將企業的缺貨率降到最低。c$ ' 6 |; : 5 AVMl 與 JMI 的實施實施 VMl、 JMI 時，需要注意幾個戰略和戰術方面的關鍵點。+ B' K1 L/

32、M% k" l在戰略方面，首先要建立合作契約。雙方都是為了減少供應鏈上庫存成本目標而結合成一個 戰略有機體，為此雙方基于平等互利的原則簽訂合作契約，在戰略上解決了后續的糾紛問題。其 次要建立持續改進原則。在建設初期，或多或少地會出現問題，供需雙方應共同努力逐步改進， 最后達到共贏。戰術問題包括雙方協商建立支持VMI、JMI信息系統，由誰組建、如何組建等；庫存點的選擇，貨品存放的位置、管理費等；對物權進行定義，確定結算標準和方式等。在煙草行業實施 JMl 或 VMI 是可行的。 9 / Q0 U1 W* a 首先，從煙草行業行政體制來講，無論是現在工業的集團公司、商業的市銷售公司，還是

33、復 烤廠以及部分輔料廠，都隸屬于煙草系統。所以多家公司在協調實施JMI 時就具備了“信任”的先決條件，為實施 JMI 掃清了最大的障礙。 % m& ) j1 H7 x2 A其次，設立庫存點。原材料的庫存點可以設置在輔料廠、復烤廠、煙廠或集團公司的倉庫。 但是具體設置在哪個點或哪幾個點，都需要進行仔細地調研和雙方協商而定。成品的庫存點則需 要根據產品銷售的歷史數據分析以及煙草專賣的計劃確定 (如煙廠、 集團倉庫、 市公司)。 4 Y' L2 k! g! _& r7 m6 X6 Z2 Y( l: V第三， 在煙草行業中， 煙草工業集團公司是供應鏈的核心企業， 所以庫存計劃的

34、管理、執行、 維護應由工業集團公司來負責。 工業集團公司可以根據銷售計劃、 生產計劃等數據制定庫存計劃， 從而使原材料、成品的庫存降低到合理的水平并達到優化各個企業 ( 包括輔料廠、復烤廠、煙廠、 市公司 ) 庫存的目的。第四，建立優秀的信息系統。實施 JMI 需要借助計算機輔助系統，但并不是只有一個系統就能解決問題，需要多個定位不同的系統共同執行。首先要有完善的倉儲管理系統(WMS，管理每個庫存節點的實際業務操作， 達到實時更新庫存； 其次要在供應鏈上建立物流管理信息系統 (LMl5) ， 管理各個節點的庫存計劃。實踐證明，企業實施 VMI 或 JMI 是比較先進的庫存控制辦法，都能使供應鏈

35、庫存獲得同步優 化。但VMI和JMI也有以下缺點：% Z& U3 V" f; N1 i) i" A第一，VMI是通過供應商庫存達到及時補貨，行動是單向的過程；而JMI雖是聯合庫存管理，但僅僅是對供應鏈上的庫存進行管理，缺乏與預測、生產計劃進行聯動，容易在決策過程中缺乏 協商，難免造成失誤。.E$ 3 # ' x5 N(第二，VMI過度地以客戶為中心，雖然客服水平高，但企業的經營成本也很高；由于與預測、 計劃之間的脫節， JMI 有可能更進一步地造成庫存的增加或生產的浪費。% 3 v, r- w4 2 w2 W9 s$ B, B2 J* 3 s7 ) j6 C

36、CPFF管理在煙草行業的應用隨著科技的發展和管理技術的提升，提出了新的供應鏈庫存管理模式一一CPFR協同計劃、預測與補給)，有效解決了 VMI和JMI的不足。CPFR能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷 售量。以煙草行業為例，CPFF的具體應用如下：(1) 協同 (CoIIabo rative) 。要求整個供應鏈上的企業互相協助、 統一步調。 協同的內容包括： 協同的產品開發、協同的銷售策略和提升的計劃、協同的需求和供應計劃、協同執行配送等。由于這種經營模式要求買賣雙方企業公開、共享相關的商業信息。所以不僅要求雙方以信任為基礎，更要求企業之間根據這些行為形成契約和標準。這些契約和標準可能包

37、括秘密協議的簽署、糾紛 機制的建立、供應鏈記分卡的確立以及共同激勵目標的提岀。對于中國煙草行業來講，只要從國 家煙草專賣局層面提岀，那么各個煙草集團、市公司以及復烤廠、輔料廠之間都會達到步調一致， 這給協同創造了相當有利的條件。/ V/ I3 |1 9 ”6 O. E(2) 計劃(Planning)。要求供應鏈上的企業形成合作、共同制定相關計劃。即臺作計劃品牌(高、 中、低的品牌規劃)、銷售計劃、庫存計劃、促銷計劃、定價等，使各個企業協同執行這些計劃，從而優化各個企業的庫存、訂單滿足率、倉庫周轉率等。此外，所有相關企業根據實際情況建立 相關的流程標準。如計劃終止流程、產品導入流程等，這樣就能使

38、各個企業步調一致。在煙草行 業，煙草工業集團完全可以根據生產計劃，生成庫存計劃、促銷計劃等給各個市公司，同時將原 料計劃給復烤廠、輔料計劃給輔料廠，使整個供應鏈完全可以實現在計劃下聯動協作、共同控制。(3) 預測(Forecasting)。 要求買賣雙方根據市場情況協同預測產品的銷售情況。有的企業預測的數據不準確，計劃改動幅度較大，這給部分人造成“需求預測是華而不實”的印象。其實這種觀念是錯誤的，關鍵是雙方如何建立預測模型 (包括歷史銷售數據、 季節因素、政策因素以及趨 勢等相關數據)。當然，預測數據很難百分百準確，但是接近準確的預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售

39、、節約使用整個供應鏈的資源。煙草行業在這方面也 可以做到預測，每個市公司可以根據本地區的人口數量、零售點的銷售數據、零售點的庫存情況 等預測當年的銷售目標，并提供給工業集團進行訂單預測以進一步制定各個節點的生產計劃、庫 存計劃、采購計劃、補貨計劃等。(4) 補給(Replenishment)。要求買賣雙方根據相關計劃進行及時補貨。銷售預測必須利用時 間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，通過訂單預測制定協同的庫存計劃、協同的運輸計 劃等。根據買賣雙方在訂單預測中確定的收貨方的約束條件，如：訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元，以及收貨時間窗、收貨日歷窗等制定補貨計劃(運輸方式、運輸時

40、間)。合理的計劃補貨對于煙草行業尤為重要。比如，煙草行業每天的運輸量和車輛數量都相當大，管理 好配送計劃將為企業節省大量的運輸成本和庫存成本。不過需要注意的是，進行及時的補貨和提 供優質的客服水平應根據企業的實際情況找到二者之間的平衡點。雖然煙草行業目前還缺乏對 CPFR的詳細認識，但是煙草行業的領導們已經有這種潛在的意識。一旦他們認識到 CPFR能給企業帶來的效益，實施是遲早的事。同時，庫存優化不是企業內部的事情。從大的格局來看。它應是供應鏈層面和企業內部管理的綜合性問題，如果企業家們能站 在此角度思考和執行，庫存優化將取得事半功倍的效果。因此，要確保CPFR的順利實施，需要供應鏈上的各企業

41、坐下來共同商談，達成戰略一致。附件：你需要登錄才可以下載或查看附件。沒有帳號？ 注冊收藏0分享0頂0踩0樓主熱帖1. 物流小圖標匯總2. 好東西共享：物流管理分析報表模擬3. Excel的倉庫進銷存管理小系統4. 看板流程詳解5. 幾個物流規劃模型6. 動態EIQ-ABC分析在配送中心規劃中的應用 論壇新帖1.求教卸貨平臺設計2.以誠信求利以寬容得財-寧波興泛貨運!3.以誠信求利以寬容得財-寧波興泛貨運!OOCL KLINE WHL4.以誠信求利以寬容得財-寧波興泛貨運!5.以誠信求利以寬容得財-寧波興泛貨運!OOCL KLINE WHL6.我在百度知道看到一個很雷人的提問回 復 引 用舉 報

42、 返 回 頂 部細節至上2#發表于2009-9-29 10:32|只看該作者庫存優化的研究與咨詢.G " k. h7 Q0 g1 d( e4 ' : I* U: A8 K: y版主閱讀權限100積分4242主題北京帝歐物流科技有限公司是德國物流研究院(Fraunhofer IML) 在中國的分支機構。過去幾年中，帝歐公司積極協助德國物流研究院在華設計并實 施了數十個重大物流項目，其中包括著名的工業物流中心一一華為自動化物流中心的規劃設計和實施。同時，眾多大型的外國企業，尤其是在華投資的 德國汽車制造企業，包括大眾和寶馬等汽車公司都是他們的客戶。A; 0 R-p- O5 德國物

43、流研究院是歐洲最大的物流應用研究機構。針對庫存優化，發方面每年都有很大的投入。 德國物流研究院每年為世界范圍內的客戶。 其是歐洲和中國客戶提供大量咨詢服務。作為德國物流研究院中國首席代表、北京帝歐物流科技有限公司總經 理，房殿軍博士自1985年以來一直投身于物流應用研究，是中國最早從事 物流研究的專家之一，參與并負責了多項歐洲及中國的大型物流項目。在研記者德國物流研究院目前在庫存優化方面的研究主要包括哪些內容？/b( _: z1 2 w3 Q9 p6 Y房殿軍：目前。德國物流研究院在庫存優化方面的研究主要涉及四個方面：第一，德國國家科研項目“大型物流網絡建模SFB 559''的

44、研究。該第二，基于 OTD(Order ToDelivery) 的庫存優化研究。比如， OTD-SIM 研究成果曾經獲2003年弗勞恩霍夫科研大獎。目前的研究是 OTD-NET通 過網絡建模，仿真分析，確定庫存優化對供應鏈能力的影響。$ T； H- L! . h第三，側重產品分類方法的研究，關注的是如何清晰界定不同類別產品 的范圍。例如，更科學、合理地處理ABC和XZY等的分析。對不同的產品采取不同的控制方法。從庫存優化的角度來看，產品分類是解決庫存問題的最 基本點。第四，對傳統庫存管理和優化方法的繼續和深入研究。記者：庫存優化的需求是如何產生的？房殿軍：庫存優化的需求來自兩方面的考慮，一是企

45、業自身的需求，一 是來自供應鏈整體優化的要求。目前在全球范圍內。企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈 之間的競爭。我們強調“用信息取代庫存”。信息的透明是科學解決庫存問題，實現庫存優化的前提條件。庫存的降低不是單個企業的工作，只有供應鏈協同運作才能真正有效地 優化庫存。目前，很多企業專注于降低自己的庫存水平，行業龍頭企業將庫 存問題轉移到上游供應商，同時也將庫存風險和壓力轉移給他們。雖然在一定程度上實現了企業自身庫存水平的減少，但實際上，從供應鏈角度來看， 羊毛岀在羊身上，供應商必然會將庫存產生成本向下游轉移。也就是說，如 果不能從供應鏈角度。協同供應鏈參與者共同解決供應鏈庫存問題，是

46、不可能真正實現庫存優化的。作為供應鏈管理的先行行業，許多汽車企業已經與其主要供應商建立戰略 伙伴關系，通過“滾動計劃”等方法和手段實現需求信息的共享。只有協調供應鏈成員一起面對庫存問題，才能在保證物料可獲得性的前提條件下，有效降低庫存。& e9 % Z) i: M& a2 : A記者：不同行業的企業通常會對庫存優化提岀哪些不同的要求 ？房殿軍：由于企業增值鏈的價值分布不同， 庫存優化工作的迫切性也因 此存在差異。比如，化工行業的庫存優化問題通常是其成品的庫存問題。因 為化工行業的原材料價值相對較低(精細化工除外)，原材料的庫存優化不是 最迫切的工作。而其成品價值卻相當高，因此，

47、實現成品的庫存優化能為企 業帶來顯著效果。但這不是說原材料的庫存問題就不用解決，我們首先要分析問題的關鍵在哪里，先后順序是怎樣的。在電子通訊行業，由于其原材料 通常是芯片等高價值產品，它們的采購成本高達總成本的60%之多，所以對于電子通訊行業的企業來講，原材料庫存優化工作就顯得尤為重要。再比如，汽車行業會關注整個供應鏈的庫存優化工作。需要強調的是，庫存優化不是一蹴而就的工作。而是一個持續推進的過 程。要充分考慮客戶需求的變化和企業產品結構的變化所引起的庫存問題， 定期開展庫存優化工作。-g； '% u& cV- H! B記者：在進行物流中心項目的規劃設計時，如何對庫存優化進行考

48、慮 ？ !+ A! d4 O- t3 c# T房殿軍：物流中心的規劃考慮兩方面內容，一個是它的靜態儲量，另一 個是物流中心的動態能力。物流中心的規模確定是物流中心規劃的重要方面，它影響到物流中心的建設成本和運作成本。在規劃物流中心時，必須通過科學產品分類，在企業 業務發展趨勢的基礎上對未來倉庫容量進行合理評估預測，確定物流中心的合理規模。物流中心的規劃不僅涉及到靜態儲量問題，更重要是物流中心動態能力的問題。未來業務的發展帶來的物流中心操作模式的變化是進行物流中心規 劃時需要考慮的關鍵因素。舉個例子，越來越多的企業希望通過提高訂單頻次來降低庫存，導致訂單微型化的趨勢，從而徹底改變了物流中心的操作

49、模式。物流中心整托盤岀入庫的模式已無法滿足客戶需求，必須引入單件岀入庫的模式。如果設計時不考慮這些因素，物流中心就會岀現“進得去，岀不來”的大問題。這個特 點在煙草、電子、汽車和醫藥等行業表現得尤為突岀。記者：在進行庫存優化方案設計時，需要關注哪些因素？ ' Q$ I) w0 t' Ma, b8 T8 4 房殿軍：我認為庫存優化方案的設計需要關注四個主要因素：第一，流程因素。對現有流程的梳理和優化是首先要開展的工作，流程 時間的長短會直接影響庫存水平。合理順暢的流程，是后續庫存優化工作的 保障。為此，帝歐公司在開展此類工作時，會先采用德國物流研究院研發的 LogiChain軟件

50、對企業相關流程進行全面系統分析，再開展后續工作。o i2 s)_) g5 第二，產品因素。也是庫存優化設計時需重點考慮的方面。重點是產品 的科學分類。符合企業自身發展要求的產品分類是實現庫存優化的最根本途 徑。針對不同產品類別科學設定庫存水平，系統制定補貨方案。在這個過程 中當然要考慮最優訂貨(生產)批量的問題。1 O6 x& 12 w5 * '% 1 f5 G第三，市場風險和政策環境因素。因為市場風險的存在以及政策環境因素的影響，企業就要充分考慮戰略庫存因素。第四，產品的生命周期。比如汽車行業的備品備件庫存問題。.T- ?9 T4e4 U6 _+ I; U% I記者：庫存優化

51、可以通過哪些途徑實現？其效果如何衡量？ 3 _- q6 q5 8 HL: E3 5 y2 房殿軍：概括起來說，庫存優化的實現途徑是“兩個角度、兩類方法、一個補充”。'B1 _4 J; e. y. i6 r2 H正如前面提到的，庫存優化的需求是由兩方面引起的。總體上看，它的 解決從兩個角度出發。一是從企業自身的角度，通過ABC XZY等分析，對不同的產品種類采用不同的庫存策略和補貨策略。比如采用VMI或consignment的方法。另一個角度就是從供應鏈的層面來看，通過供應鏈信 息同步和供應鏈的協同運作，實現供應鏈的整體庫存優化。6 X/ . h) q' X“兩類方法”指的是按需

52、求供貨的庫存策略和按消耗供貨的庫存策略。前者包括JIT、JIS等，后者包括看板管理等策略，這些策略可以有效優化庫存。 .k3 M+ v2 D9 q“一個補充”是通過優化預測模型，提高預測的可靠度，降低庫存水平。 當然，這些角度和方法并不是獨立存在的，通常需要企業學會綜合應用，打一套庫存優化的“組合拳”。-m. k& 1 d2 I& / C$ U一般來講，衡量庫存優化效果往往要看幾個數字，一個是庫存占用資金大小，二是存銷比，即庫存與銷售的比例，此外還有ITO（庫存周轉率）、物料的可獲得性等 KPI。" ! U5 4 n! P7 i$ U% z記者：請結合具體項目，談談帝

53、歐在庫存優化面的經驗和體會。房殿軍：到目前為止，我們在歐洲和中國開展過不少庫存優化方面的項 目。比如，德國Bayer公司，通過對產品的分類、對供貨方式的優化，以及 各部門之間責任界限的劃分，有效降低了成品和半成品庫存，庫存水平降低 高達 10 億歐元。D） W. A+ y3 Q2 z9 I' M還有一個案例是卡瓦（KAVO）。卡瓦是一家牙科治療器械生產商。我們通 過流程分析和產品結構分析，幫助其對西班牙、意大利、英國以及美國的庫 存進行了優化，其物料的可獲得性從原來的92%上升到97%，同時庫存水平下降了 15%。另一個案例是德國最大的煤礦集團 RAG為了優化生產資料庫存，我們 通過多

54、維產品種類分析，使物料的可獲得性提高了13 %。庫存水平降低超過 20%。在中國，我們為一家電子通訊生產企業提供了全新的預測方法，幫助該企業降低庫存30%之多。4 q6 ': w, r（ x# v* |+ e. T經驗告訴我們，進行庫存優化工作一定要針對不同的行業和企業的特 點，采用不同的方法和策略。通過優化企業業務流程，對產品進行科學分類， 研究供貨模式。運用信息手段，達成供應鏈成員間的戰略合作，從而有效降 低庫存，提升企業競爭力。做好庫存優化工作是中國企業面對全球競爭的有 效手段和重要措施之一。結合德國物流研究院的研究，帝歐公司將繼續幫助 中國企業實現庫存優化。8 I! k- o1

55、 0 e5 A+ g1 + p8 V, E7 M0 M; M2 U_2 H庫存優化正在成為制造業的發展趨勢1 _, v4 a6 ） c2 '6 X/ S. o5 H& J8 c8 W: V/ a近年來，中國汽車市場呈現持續高速增長的態勢。 據中國汽車工業協會 統計，2D09年上半年，中國乘用車銷量同比增長 25.62 %，下半年汽車市場 競爭將更加激烈。汽車企業在紛紛加速推岀新車型的同時，也將降低供應鏈成本作為年度降成本的重量目標之一。O： V- N（ E" Y汽車物流供應鏈包括汽車整車廠內物流、汽車零部件物流、新車配送物流和汽車備件物流等部分。汽車備件物流供應鏈，是

56、將汽車售后零部件從零 部件供應商處或汽車主機廠處組織并供應到汽車售后零部件消費者手中的 全過程。降低汽車備件物流供應鏈成本，主要包括備件物流供應鏈運輸和存 儲成本，主要內容為在設定的服務水平下，控制從備件供應商、上游配送、 備件配送中心、下游配送直至汽車經銷商的全供應鏈備件庫存持有水平，規劃設計備件價值鏈上可變成本最小的方案，追求汽車企業利潤最大化的目標。合理控制庫存水平，不僅在減少可變成本方面對企業利潤產生貢獻，而 且可以減少備件物流供應鏈系統中物流設施如倉庫、容器、貨架和搬運車輛等的直接投資，從而成倍降低備件物流成本。汽車備件供應鏈的實物流動方式分為三種（如圖1所示）：1汽車零部件供應商提

57、供汽車備件到汽車主機廠備件配送中心，備件 配送中心配送備件到區域備件分庫，區域備件分庫配送備件抵達汽車經銷網占；八、52汽車零部件供應商根據集中的供應指令。 直接送貨到備件區域倉庫； 3汽車零部件供應商根據集中的供應指令， 直接送貨到汽車經銷網點。7 L9 I1 e5 n9 p$ j$ H; V汽車備件庫存特性 1 G* O* z3 H' R# g0 i6 ' '9 N# 7 ! BO j9 O隨著新車型整車市場保有量的增加，備件需求量迅速增長。隨著車型停止生產制造，該車型市場保有量逐漸減少，汽車備件消耗量逐漸降低。汽車 備件庫存特性如圖2所示，分為新備件啟動階段、正常

58、供應階段和備件生命末期供應階段等3個階段性特征。在不同的階段，應采用不同的庫存策略。8 : z1 4 A4 1 E3 A% q# M新車投放市場后，汽車備件市場需求存在時間上的滯后期，此時備件市場需求為零星需求，應采用謹慎的庫存策略i隨著整車保有量的增加，備件 需求逐漸增加，當整車市場保有量趨于穩定時，備件的需求量相對穩定，可 以通過備件消耗的歷史數據預測備件在不同存儲地點的庫存控制水平；當整車市場保有量逐漸下降時，備件的需求衰減，直至為零。（V3 O） r1 . P通常來說，一個全新車型將產生25003000個新備件，其中250個左右的常用備件在車型投放時間節點前，需要建立初始庫存，其他品種的新備件根據用戶的需求時間節點，逐漸設立庫存，備件品種從新備件階段轉換到正常供應階段的切換點是備件首次有用戶需求。當車型