1、1、“五斗米”的培訓模式在重慶五斗米飲食文化有限公司，強調的是培訓的標準化和個性化。對于標準化，五斗米包括兩個層次，一個是服務人員的服務程序的標準，另一個是技術人員工作的標準化。在五斗米，每一位服務員在迎接客人時的程序都是一樣的，每說的一句話也都是培訓的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓標準化的結果，在培訓前都對這些東西做了量化，培訓時員工也是一一實踐的，餐飲業的技術人員主要是指廚房里工作的員工，為了標準化，五斗米的培訓是全部定量，比如某一菜在鍋里的時間，某佐料在某一菜品里的量都有標準，讓員工按標準操作。對于個性化，五斗米強調整個企業文化的個性化和

2、服務的個性化，在培訓的時候，五斗米會灌輸給員工其獨特的經營理念。同時設置多個場合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對場景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個性化的服務。個性化還強調員工的個人魅力的培養。培訓的時候，五斗米會通過測試了解每一個員工的個性特點，突出一個人的服務個性。比如一個人的服務態度很好、另一個人的交際能力很強，或者是一個人的協調能力很強。通過個性的突出來服務不同的顧客。在培訓員工了解解決問題的程序時，五斗米會把整個餐飲業的流程做詳細地分解，然后把受訓者融入具體的角色。為了使培訓更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。五斗米的培訓一般是 1/31/

3、3 的理論加 2/32/3 的操作。在理論方面，主要是一些服務領域的常規要求和工作流程。為了彌補理論的不足，五斗米對餐飲行業中可能出現的情況都制作成情景案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發現新的情況后，部門都會收集員工的實際案例，制定出典型案例。在培訓中，培訓師就把案例搬出來，針對一個具體的案例做分析，把員工就當成事件的當事者，叫他們談處理的方案。如果談不能解決問題，五斗米還會讓員工實際去操作這些案例。當然對于處理的方法，也不是只有一個正確的方案，員工要針對不同的情景和不同的人來實施。最后，五斗米對培訓結果進行評估和統計。個人觀點：五斗米公司通過標準化和個性化來培訓員工，標準化培訓使得公

4、司服務程序井井有條，在效率上也是明顯的優勢；個性化培訓使得員工個人優勢得到充分展示與利用。2、別具一格的杜邦培訓杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公

5、室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的電話英語”到高級管理人員的危機處理此外， 如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助， 就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業和知識。個人

6、觀點：為員工量體裁衣。3海爾的個人生涯培訓個性化的培訓是對人才最大的激勵圖 4-14-1 是海爾公司個人生涯培訓體系圖。海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。海豚式升遷”就來源于此。如一個員工進廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長（主要是生產和系統）干起來的；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一件

7、工作，久而久之會形成固化的思維方式及知識結構，這對海爾這樣以創新”為核心的企業來說是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。實戰方式”，也是海爾培訓的一大特點。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡是最劣事跡，）當日利用班后的時間立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙海爾人上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思

8、路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。海爾建立了內部培訓教師師資網絡、內部培訓管理員網絡、外部培訓網絡等.為培養出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地海爾大學。4、名鼎公司新員工心”的培訓成功的新員工培訓首先是培訓他們的心名鼎公司是一家新興空調公司，一直以新員工離職率低在業界傳為佳話。圖為名鼎公司新員工培訓四步曲第一步：把新員工的心態放穩名鼎公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把心”放下，做到心里有底”。接下來會舉行新老大學生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對名鼎公司的感受，使新員工盡快客觀了解名鼎公司。會上，人力資源部、企業運營部和綜合部等部門

9、的主管領導會同時出席，與新人進行面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題，并鼓勵他們發現、提出問題。另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行交流。第二步：讓新員工把心里話說出來。那么公司是怎樣進行新員工培訓的呢? ?（見圖 4-34-3）放穩心態說出心里話培養歸屬感樹立職業心讓新員工把話說出來是解決矛盾最好的辦法，如果企業連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。為解決這個問題，公司給新員工每人都發了含理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。第三步：培養起新員工的歸屬感名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種

10、歸屬感，領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。在名鼎每時每刻都在產生感動，例如，公司的副總會專門從外地趕回來和新員工共度中秋；公司會為新來的員工統一過一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。第四步：樹立起新員工的職業心名鼎公司對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有車間實習、部門實習、市場實習等一系列的培訓。名鼎公司通過樹立典型積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業的使命變成自己的職責，為企業分憂。5、看華為如何進行員工培訓知名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。”上海伯樂管理顧問公司獵頭顧問莊華如是說。當

11、經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同顏色”的性格，這就是公司的文化標簽。華為：染紅狼群的眼睛。與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學應屆畢業生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加 2020 天的公司文化培訓。新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“1745017450；代表你是 1745017450 個進入華為的員工，你的郵箱和培訓編號都是這個號碼。同時，你擁有了自己的培訓檔案，因為華為員工在不同階段會接受不同的培訓。檔案是培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態的一個完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓成績。華為給每批新員工做華為 1010 期”這樣的編號

12、，每期分成若干 5050 人左右的中隊，每個中隊分成 2 2 個小組，各個級別都有學員負責人。宣揚民族主義情懷，打敗跨國公司，進入世界 500500 強，為民族工業爭光是華為入職培訓的主旋律；在培訓方法上，華為從生產、市場和管理一線抽派員工與新人進行近距離交流，而且采用案例教學，這樣不但保證了課程的生動性，而且讓培訓永遠不與現實脫節；華為在新員工培訓中穿插熱情洋溢的高層演講。據華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會讓大家熱血沸騰。入職培訓時，經常唱的歌曲有真心英雄和華為之歌，另外還有專門針對銷售人員的激勵歌曲。這樣軍訓似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經歷有關。華為人對培訓中大合唱”記

13、憶猶新，舍唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”前華為市場部王浩先生表示。華為的華為人報華為技術報管理優化報2424 小時是華為公司文化宣傳的另一個陣地。小建議，小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”這樣的華為公司理念在報紙上無數次被不同的人演繹和強化。個人觀點：華為公司重視人才儲備，我覺得這一方面他們抓住了時代的步伐。人才的競爭是 2121 世紀的主流。同時它實行的員工入職工號是一項特別的人事管理方式，他可以在平時的工作中，大大提高工作以及處事效率。還有他宣揚民族意識，入職培訓通過歌曲來激勵員工的熱情

14、，從另一方面說他是培養員工的忠誠意識。總的來說，華為抓住效率以及人性來培訓員工，這樣的培訓方式無疑是員工所樂于接受的。6、三星公司的員工培訓韓國三星公司成立于 19381938 年， 短短幾年內它由小雜貨店躍居韓國企業之首的關鍵就在三星的用人之道。 從 1951957 7年開始三星就實施嚴格的人才選拔制度，選擇職工的標準是具有智能、誠實和健康的人在把符合條件的人招為企業職工之后，公司會不惜花費大筆資金，把他們培養成為對企業發展有用的人才，包括嚴格的選拔、有效的培訓以及安排合適的崗位三星不但重視人才選拔，更重視人才培訓，它以一套獨特而系統的培訓制度著稱。人才是企業競爭之本，三星公司在人才培訓上可

15、謂不遺余力。每年用于職員培訓的費用就高達 1 1 億美元之多。新職員要經過 2424天的集訓才可上崗，以培養他們同心協力的三星精神。對原有職工，公司也提供很多進修機會，并明文規定，從董事到員工，每人每年至少受訓兩周，使大家及時掌握新經貿知識和政治經濟形勢。在三星集團的培訓中心，員工首先接受的是愛三星的教育，以培養員工熱愛三星、為三星忠誠服務的思想，樹立我就是三星，三星就是我”的信念，這是三星的入門必修課。同時，進行土星經營理念”的教育，使新員工具備三星要求的事業報國，人才第一”和含理追求”的觀念。入門教育還有一項稱作客觀的真實性”的教育，其目的是教育員工客觀全面地觀察和分析事物，以便做出正確的

16、判斷，為本公司創造利潤。第二項教育是員工崗位互換教育。進入培訓中心的員工，凡是在同一個教室里學習，又同在一個宿舍里居住的，來個角色互換，顛倒領導與被領導的關系，下級可以領導上級，科員可以支配科長，通過這一培訓，下級可以體會作為上司的尊貴和榮耀，從而培養自信和勇氣；上司也可以體驗到下級被支配的滋味和苦衷，產生體諒下級的民主作風。培訓結束后，大家仍以箱色互換”的心情看待對方，使彼此的關系變得平等和諧。根據經濟發展的需要，三星集團還開辦了總裁學校建立這所學校的目的就是要使集團的高級管理人員接受 6 6 個月的培訓：前 3 3 個月在本國接受訓練，后 3 3 個月在海外學習外語并了解當地情況。通過這一培訓使員工具有國際眼光，適應國際競爭的需要，保證三星集團在國際競爭中獲勝。三星集團在高級管理人員培訓中推出了地區專家”制度，每年派出 400400 名年輕的男性優秀員工，讓他們到國外（三星集團的投資或意向投資國）學習一年。要求他們進人當地學校學習所在國的語言和文化，多交當地朋友。回國之后這些員工還要花三年時