1、四、論述題(本題共1小題，15分)1.泰羅的科學管理理論的主要內容及所提倡的管理制度有哪些？這些理論和制 度對今天我國企業的管理問題是否還有指導意義？談談你的看法。答案：泰羅倡導的以科學為依據的管理理論，有以下幾個主要觀點：(1)科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產率是泰羅創立科 學管理理論的基本出發點，是泰羅確定科學管理的原理、方法的基礎。(2)達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。 泰羅認為管理是一門科學。在管理實踐中，建立各種明確的規定、條例、標淮， 使一切科學化、制度化，是提高管理效能的關鍵。(3)實施科學管理的核心問題.是要求管理人員和工人雙方

2、在精神上和思想上 來一個徹底變革。他要求工廠的工人樹義對工作、對同伙、對雇主負責任的觀 念；同時，也要求領工、監工、企業主、董事會改變對同事、對工人以及對一 切日常問題的態度，增強責任觀念。通過這種重大的精神變革，可使管理人員 和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉到增加盈利數量上來。根據以上觀點，泰羅提出了以下的管理制度。(1)對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。(2)在工資制度上實行差別計件制。(3)對工人進行科學的選擇、培訓和提高。(4)制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣。(5)使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能.工人的勞動稱為執行職能 (6)泰羅還提出

3、了組織機構上的管理控制原理。關于對中國企業的指導意義，闡述自己的觀點。五、案例分析題(本題共2小題，每題15分，共30分)1 .劉輝是一個服裝連鎖商店的地區部經理， 他告訴商店經理們，每天晚上關門之 前，手邊所有的現金必須就近存入銀行的保險庫。他反復強調了這一點，說道：“公司不想僅僅因為你們把現金平安無事地在店里放過夜而冒一次夜盜之險。”大部分經理認為這個指令合情合理，也不難照辦。但有的商店位于市區，晚上去銀行并不安全，或者有的商店離銀行太遠，他們的經理不總是照劉輝的指示去辦。 不出所料，一家市區商店被夜盜，2000多元的現金不見了。劉輝當面對那個經 理說："你被解雇了！你知道這個規

4、定，每天晚上要把現金存入銀行保險庫，你 是故意違反它的。”那個商店經理反駁到：“這個規定對我來說太過分了，你應該知道。我們這個地 段晚上人們去銀行解款時已經發生過好幾次半路打劫，我想告訴你，可你根本聽不進去。再說，我知道商店已為這次損失保了險，無論怎么說，你不能為此解雇 我。這一規定又不是書面條文，不得已的話，我把這件事遞交公司總裁。”問題：(1)如果你是公司總裁，你會怎么做？(2)你如何評價這位地區部經理的指揮能力？(3)你認為劉輝相信麥格雷戈的 X理論還是Y理論？答案：(1)公司總裁很可能不支持劉輝，不同意解雇那位商店經理。當然，不 管劉輝的這個規定是否是書面的，那位商店經理的過錯是嚴重的

5、。但是，地區 部經理對有些事要減輕處罰應有所估計，并且盡力防患于未然。(2)公司總裁也許不難找到劉輝在指揮中的毛病。首先，任何規定重要到足以 解雇一個人，就必須書面下達通知。其次，劉輝應該一清二楚地告訴商店經理 們違反規定的后果會如何。在這件事中，工作保障對這位商店經理的個人需要 來說，顯然是重要的，那么可能遭到解雇就是一種強烈的動機因素。第三，如 果地區部經理警覺到街上遭劫的危險，他應該有領導能力為商店經理避免此類 事的發生找到有效的辦法，比如說，要求警方一路護送商店經理去銀行的保險 庫。良好的溝通、出色的鼓動、妥善的領導，是完全有可能預防那家商店的夜盜。對其他一些難以執行這條規定的商店來說

6、，也是一樣的。(3)劉輝看來是認可X理論的信條。如果他用 Y理論的方法，就會把如何處置 現金過夜作為一個尚待解決的問題，求助于商店經理們。他不必威逼相加，相 反地，他會坦誠相告，鼓勵他們廣開思路防止商店的現金被盜。2 .聯想集團的多跑道、多層次激勵機制聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示， 其中多層次激勵機制的實施是聯想創 造奇跡的一個秘方。聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著 時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。 這首先表現在聯想在不同時期有不同 的激勵機制。對于20世紀80年代第一代聯想人，公司要注重培養他們的集體主 義精神和滿足其基本的物質生活需求；而進入 90年代以后

7、，新一代的聯想人對 物質要求更為強烈，并有很強的好我意識終從這些特點出發，聯想制定了新的、 合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間：多一點辦法。聯想集團根據高科 技企業發展的特點提出多跑道激勵， 比如，讓有突出業績的業務人員和銷售人員 的工資和獎金比他們的上司還高許多， 這樣就使他們能安心現有的工作， 而不是 煞費苦心往領導崗位上發展。這些員工也不再認為只有做官才能體現價值，因為 做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值。這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業 績。聯想集團始終認為僅一條跑道激勵一定會擁擠不堪，一定要多跑道激勵，這 樣

8、才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作； 其次是要想辦法了解員工需 要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和今后努力才能做到的。總之聯想集團的激勵機制主要是把激勵的 手段、方法與激勵的目的相結合，從而使激勵手段和效果一致。而他們所采取的 激勵的手段是靈活多樣的，根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不是一種制度從一而終。聯想集團采用的激勵模式是國際上的一種經典期權模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公 司

9、高層管理人員和技術骨干。股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌 現等選擇。設計和實施股票期權模式， 要求公司必須是公眾上市公司，有合理合 法的、可資實施股票期權的股票來源，并要求具有一個股價能基本反映股票內在 價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。已成功在香港上市的聯想集團 和方正科技等，目前實行的就是股票期權激勵模式。聯想集團建立起了一切以創造價值為核心的人力資源管理理念，人在工作中創造價值構成了企業人力資源管理的核心內容。 在人力資源管理中緊緊圍繞全力 創造價值、科學評價價值、合理分配價值，構建起閉合循環的價值鏈，人力資源 管理中有明確的對企業價值創造過程中的價值貢獻度，不同部

10、門與職位對企業的 價值貢獻度是不同的，對此做出明確的界定；建立了一套適應自身特點的職位描 述和職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責和價值貢獻度。同時， 為 充分發揮和挖掘員工的能力與潛力，使員工持續地提高工作效率，堅持以人為本 的原則吸引人、留住人、培養人、用好人，為員工創造發展空間，提升員工價值。 在人力資源管理中還建立了一套規范的績效考核體系，包括績效計劃的制定、組 織氛圍的改善。員工素質的提高、 任職資格體系的形成、管理風格的改善以及溝 通和培訓教育體系的建設。績效考核體系的建立，一方面是對員工前一段工作及 其貢獻的承認，另一方面為價值分配提供客觀依據， 使員工的績效與回報建立有

11、 機的聯系。問題：根據所給材料，請分析聯想集團激勵機制的特點。答案：（1）聯想集團的多層次激勵機制能夠滿足員工多層次的需要，激發員 工的潛能和積極性，創造出上佳的效益和業績是情理之中的事情。（2）激勵手段的多樣性是激勵的有效保障。業績突出的下級的酬金可以高于上 司，高層管理者與技術骨干享有公司股票期權，這就為員工的自我價值實現開 辟了廣闊的空間，把自己的利益和公司的發展融為一體。（3）人是公司最寶貴的資源，人力資源管理是公司決策中的重中之重。聯想集 團的“以創造價值為核心”的人力資源管理理念體現了 “以人為本”的管理思 想。吸引人、留住人、培養人、用好人是公司管理成功之道。（4）激勵是一個開放

12、的系統，這是聯想集團的一個寶貴認識。時代、環境、市 場、員工都是在不斷變化的，一種激勵方式的作用是有限的，更沒有在任何情 況下永遠有效的激勵方式，管理者的責任就是不斷創造新的激勵方式。33.（1）企業確定了戰略目標后，實現目標的途徑是關鍵。東京模式采用的是風險低、利潤低的技術轉讓方式，巴黎模式采用的高風險、高投資、高利潤的 合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。（2） 1984年正是日本經濟騰飛之后，消費者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯 尼的開設，迎合了日本消費者的欲望，成功在清理之中。1992年歐洲人的收入已經很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習慣已經形成。巴黎迪斯尼雖然花了巨 額（2. 2億美

13、元）廣告費，也難改變歐洲人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。（3）西蒙認為管理的實質是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個管理活 動的成敗。東京模式的成功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東 京模式在沒有經驗時獲得成功，巴黎模式在有了經驗后失敗，這是值得管理者 深思的一個問題。四、論述題（本題共1小題，15分）1.論述A型文化、J型文化和Z型文化的特點。答案：1. A型文化。（1）短期雇傭（2）迅速的評價和升級（3）專業化的經歷道路（4）明確的控制（5）個人決策過程（6）個人負責（7）局部關系J型文化（1）實行長期或終身雇傭制（2）對員工實行長期考核和逐步提升制度 （3）非專業化的經歷道

14、路（4）管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又要注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發誘導（5）采取集體研究的決策過程（6）對一件工作集體負責（7）樹立牢固的整體觀念Z型文化 （1）長期雇傭制（2）制定一種緩慢的評價和提升制度（3）擴大職業發展道路（4）主張在企業內部建設高度一致的文化（5）找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理（6）提倡強化共同目標（7）建立員工個人和組織的全面整體關系。五、案例分析題（本題共2小題，每題15分，共30分）1 .馬拉松式的管理制度制定過程某公司要制定一項內部業務管理制度。董事長明確規定：由行政科起草。起草小組通過調查研究，在與科室領導

15、多次溝通、討論的基礎上，很快完成 了草稿。然后開始了逐級上報、審查、返回修改等。第一步是由科長交給總工程 師審查，總工程師看后提出修改意見、然后返回到科長，科長轉告起草小組進行 修改，再交科長過目后送還總工，總工感到滿意，這樣第一回合的修正宣告結束。 第二回合以總工給處長開始，處長提出修改意見，返回總工，總工把所長的意見轉達給科長，室主任轉告起草小組進行修改， 再交科長過目后呈總工，總工呈處 長，處長通過，第二回合的修正宣告結束。第三回合、第四回合一直到第七 回合。制定草案的上報審查和修正，并不是每一回合都能按流程順利通過，因為每 一級的審查，都有可能提出對下面各級意見的否定意見，對起草小組來

16、說，都必須照辦。如某項內容，不同領導部門或不同級之間有不同意見，起草小組需要進 行協調折中，而不能簡單地根據自己的判斷或根據提出意見者的級別進行取舍， 因為任何一級或一個部門的不滿意，都可能惹出麻煩。如此改來改去，反反復復， 到董事長看到時，已是報告的第 15稿。不僅起草小組，就連科長、處長也都感 到精疲力竭。本來兩個月就能完成的任務，拖了將近 3年。問題：（1）出現以上情況的原因何在？（2）如何有效的解決以上問題？答案：（1） 一項決策或政策的出臺，經過金字塔行政組織的許多層級審查、修 改，反反復復。這些問題發生的根本原因是沿用計劃體制下的行政管理模式， 即一切通過行政系統操作：任務指令通過

17、行政系統逐級下達，下面完成的成果， 通過行政系統逐級上報。許多非常規性的專項業務具有很強的時效性，因此與 行政管理模式的低效率有著尖銳的矛盾。（2）解決公司管理制度判定過程復雜、時間過長的問題，可以采用以下方 法。采用項目管理模式，重新設計其決策制定系統，對包括誰（部門、單位、 機構或個人）參與決策制定過程、參與哪些內容、如何參與（參與的時機和方 式方法）、工作程序、內部管理和領導體制、與外部協調的機制等，都要做出明 確而具體的規定。決策研究論證實行項目管理模式。不管決策研究人員來自何方，均實行項 目管理的辦法，該組織只對決策者負責，而與所在行政系統相對分離，即在決 策研究過程中，只接受決策系

18、統內部的指令，不受原來行政領導的約束。與此 相對應，行政系統中的領導者，不對參與決策研究的下屬人員行為負責，當然， 也就不對決策研究的成果承擔責任。決策系統的運作。按照項目管理模式，決策系統的運作將與原來行政管理 方式有很大的不同，可以概括為三個直接：決策研究任務的直接下達；決策研 究之中與各方面信息的直接溝通；最終研究成果的直接匯報。2.主管大連三洋制冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一 個企業可持續發展的一個重要基本建設。 對于企業文化建設而言，在企業的發展 過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公

19、司在成立伊始時， 作為企業的 經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個 重要基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。 有的公司員工是下崗后被招聘來的， 有 的是應屆大中專畢業生；還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。 他們每個人 都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有 效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來， 做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。首先，公司針對方方面面不利的因素， 開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管 理、

20、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理， 規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范， 進而統一到我們共有 的價值取向上來。在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展和企業 的發展，要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存， 企業要和勞動者共存 這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一 致。如何把我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企

21、業文化建設。企業文化建設， 它既是我們一個管理基礎，又是我們企 業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗 位的自我改善，有效的實現了個人的價值。 把個人的價值和個人的發展，有效地 融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和小組無缺 陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和 推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依 賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行， 使得我們的員工在我們的生產過

22、程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也建立了使我們的質 量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較 好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本 管理有效循環。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效 率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的 高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的企業，它都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

23、問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？答案：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展 的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈 魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理, 立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展, 有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵 循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常 稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三

24、個層面上，把企業 的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很 好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、 規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建 設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建 設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企 業文化的人本管理有效循環。大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必 須做到以下幾點：領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業 文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。領導者對重大事件和

25、企業危機的反應。領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立 足崗位自我改善這項活動和小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與 實施分配報酬和提升的標準。科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解 聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是 內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。四、論述題（本題共1小題，15分）1.解釋綜合激勵模式的原理，并結合實際談談這一原理對管理工作的啟示。答案：1.綜合激勵模式是由羅伯特.豪斯（）提出來的，他通過一個模式把上述 幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都歸納進去了，其代表公式是： 公式中M:代表某項工作任務的激

26、勵水平的高低，即動力的大小；E V表示工作任務的完成所引起的內激勵作用。E EE V表示各種外在獎酬所起的激勵效果之和。其中引入兩項期望 值，E是對完成工作任務可能性的估計，E是對完成工作任務與獲得獎酬的可能性的估計。這三項內容中，第一項純屬內在激勵；第二項屬于內在激勵，但著眼于工作任 務本身完成的效價即完成工作任務的重要意義；第三項則以完成工作任務為前 提，研究工作任務完成后導致結果的可能性與效價，主要是外在的獎酬帶來的 激勵。這三部分激勵力量各自發揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不 可。綜合激勵模式的啟示：（1）提高內激勵內激勵來源于對工作活動本身及完成工作所帶來的滿足感。對提高激勵

27、的政策 來說，提高內激勵更為重要。因為這樣不僅可以減少對外酬的需要，在獎酬不 足或不為人們所重視的情況下尤為重要。而且內激勵高則工作自覺性強，不需 要管理人員過多監督。內激勵包括、和 三個變量，下面分別看看每個因素在提高激勵水平方面有哪 些有效的方法。內酬效價。對完成任務的效價。完成任務內在的期望值，也就是主觀上對完成任務可能性的估計；(2)提高外激勵外激勵是由、和 三個因素所組成的，已經分析過了，下面分析后兩個因素在提 高激勵水平方面的有效方法。完成任務后能否取得獎酬的可能性，要提高這種可靠性外酬的效價。五、案例分析題(本題共2小題，每題15分，共30分)1 .管理人員及管理職能的重要性美國

28、福特汽車公司的興起、衰落和復興，是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創造人亨利？福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經驗，自從1889年科學美國作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽 車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始 生產“A"型到"R'和"S'型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時還沒有什 么優勢。但1908年開始生產福特“ T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“T” 型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產法并實行汽車零件的

29、標準化，形成了大量生產的體 制，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛， 在美國汽車生產中形成壟斷的局面。 福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多 的制造業企業，它從利潤中積累了 10億美元的現金儲備。可是，福特堅信企業 所需要的只是所有主管企業家和他們的一些“助手”，只需“助手”匯報，由他 發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業無需管理人員和管 理。隨著環境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、 財務。人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了 1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的 2

30、0年，逐年虧本，直到第二次 世界大戰期間仍無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從 20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福特的 小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政， 通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務、無暇考慮公司的方針政策， 并且限制了各級人員的積極性。 而 1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 ？斯隆在大整頓、大改組過程 中建立起一套組織結構做出處理問題的方法， 根據市場不同層次顧客的需要，確 定產品方向，加強專業化協作，謀取大規模生產，按照分散經營和

31、協調控制的原 則建立管理體制，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從 10% 躍而起達到43%,此后多年均占50%以上，而“福特”每況愈下，到 1944年， 福特的孫子一一福特二世接管該公司時公司已瀕于破產。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做的事，創建了一套管理 組織和領導班子，5年后就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。問題：(1)福特汽車公司在20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產？可結合 環境變化來分析。(2)從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理如何 發揮作用？分析在哪些方面必須有專業管理？答案：(1)、20年代環境不確定程度低，福特的競爭對手少，組織規模相對較小， 老福特的個人管理