1、2022-3-81主講：傅主講：傅 紅紅 梅梅2022-3-82歷屆真題所占比重 200311單項選擇題 6分 多項選擇題 2分 簡答題10分200406單項選擇題 8分 多項選擇題 4分 綜合分析題 30分。200411單項選擇題 5分 多項選擇題 2分 綜合分析題 30分。 200505單項選擇題 8分 多項選擇題 4分 綜合分析題 30分。200605單項選擇題 5分 多項選擇題 8分 簡答題10分 綜合分析題 30分。 200705 單項選擇題 8分 多項選擇題 12分 案例分析題 20分。200711單項選擇題 8分 多項選擇題 12分 案例分析題 20分2022-3-83本章內容提

2、要本章內容提要第一節第一節 企業組織結構設計與變革企業組織結構設計與變革第二節第二節 企業人力資源規劃的程序企業人力資源規劃的程序第三節第三節 企業人力資源的需求預測企業人力資源的需求預測第四節第四節 企業人力資源供給預測與供求平衡企業人力資源供給預測與供求平衡2022-3-842022-3-85一、組織結構設計的基本理論 是指企業組織結構為核心的 組織系統的整體設計工作。組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論的發展組織設計理論的分類靜態組織設計動態組織設計2022-3-86（二）組織設計的基本原則 1、任務與目標原則 2、專業分工和協作的原則 3、有效管理幅度原則 4、集權與分權相結合的原

3、則 5、穩定性和適應性相結合的原則2022-3-872022-3-882022-3-89二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，將矩陣制與事業部制有機地結合在一起。形成了三類主要的管理組織機構系統：一是：按產品劃分的事業部，即利潤中心；二是：按職能劃分的專業參謀機構，即專業成本中心；三是：按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心； 主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。2022-3-810事業部1事業部2事業部3事業部4事業部5事業部6事業部7事業部8事業部9 亞洲 大洋州 美洲 歐洲 美國專業成本利潤中心

4、產品事業委員會技術成本利潤中心專業參謀機構生產調研市場管理多維立體組織結構圖多維立體組織結構圖2022-3-811（二）模擬分權組織結構：是指生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點機器對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立生產經營部門，實現模擬獨立經營、獨立核算，調動生產經營積極性。2022-3-812廠 長廠長辦公室企業管理辦公室財務科綜合計劃科全國質量管理辦公室廠務委員會副廠長技術研發部生產人事部營銷部后勤部總調度室檢查科供應科設備動力科技術安全科人事勞動科運輸科教育培訓科總工程師室技術檔案室測試理化室光學研究室計算機室外經室市場

5、調研組銷售業務組儲運發貨組銷售服務組倉庫管理組專業維修組行政科基建科衛生科膳食科大地測量儀器部試驗室儀器部物理光學儀器部光學元件部模擬分權組織結構圖模擬分權組織結構圖2022-3-813（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）企業集團 1、企業集團的結構圖 2、企業集團的職能機構框圖(如圖)2022-3-814依托型企業集團職能機構圖依托型企業集團職能機構圖集團理事會集團總經理集團的職能機構集團的成員企業主體企業總經理主體企業職能機構主體企業車間兼任兼任2022-3-815一、組織結構設計的程序： 1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（四個方面） 2、根據所選的組織結構模

6、式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。 3、為各個部門選擇合適的部門結構 4、將各個部門結合起來形成特定的組織結構 5、根據環境的變化不斷調整組織結構能力要求能力要求2022-3-816二、部門結構不同模式的選擇（一）以工作和任務為中心來設計部門結構（二）以成果為中心來設計部門結構（三）以關系為中心來設計部門結構能力要求能力要求2022-3-817企業戰略與組織結構的關系1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰 略實施的必要手段。（組織結構服從戰略）2、企業發展的變化，應調整組織結構并適合組織戰略的發展。組織結構.ppt除非企業人力資源實踐能夠適應戰略或者除非企業人力資源實踐能夠適應戰略或

7、者“支持企業運營和戰略行動支持企業運營和戰略行動”，才能存在才能存在“最佳人力資源管理實踐最佳人力資源管理實踐”2022-3-818一、企業組織變革的程序（一）組織結構診斷 1、組織機構調查能力要求能力要求工作崗位說明書工作崗位說明書組織體系圖組織體系圖管理業務流程圖管理業務流程圖2022-3-819組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇組織評價組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修整改革方案2022-

8、3-820組織結構組織結構調查調查組織結構組織結構分析分析組織組織決策分析決策分析組織組織關系分析關系分析2022-3-8212、組織結構分析（三個方面）3、組織決策分析4、組織關系分析 通過以上四個方面能提供組織結構制定和改進設計方案提供可靠依據。能力要求能力要求2022-3-822（二）實施機構變革1、企業組織結構變革的征兆征兆2、企業組織結構變革的方式方式變革的故事變革的故事.ppt3、排除組織結構變革的阻力（三）企業組織結構評價能力要求能力要求2022-3-823二、企業組織結構的整合（一）企業結構整合的依據（二）新建企業的結構整合（三）現有企業的結構整合（四）企業結構整合的過程 實例

9、說明：實例說明：P15真題真題.doc能力要求能力要求擬定目標階段擬定目標階段規劃階段規劃階段互動階段互動階段控制階段控制階段2022-3-824練習題1、( )表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。 (A) 任務與目標原則 (B) 集權與分權相結合原則 (C) 有效管理幅度原則 (D) 穩定性與適應性相結合原則2、以( )為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制等模式 (A) 成果 (B) 工作 (c) 關系 (D) 人員 3、企業組織結構變革的前兆是( )。 (A) 新任領導上任 (B) 企業經營業績下降(C) 員工士氣低落 (D) 組織結構本身弊病顯露2022-3

10、-825練習題4、關于組織理論與組織設計理論說法正確的是( ) (A) 組織理論包括組織設計理論 (B) 組織理論被稱為廣義組織理論 (C) 組織設計理論被稱為大組織理論 (D) 組織理論與組織設計理論外延不同 (E) 組織理論與組織設計理論外延相同5、部門結構不同模式的組合原則包括（）（A）以產權為中心 （B）以關系為中心 （C）以成果為中心 （D）以崗位為中心 （E）以工作和任務為中心 6、企業組織結構變革的方式包括( ) (A) 改良式變革 (B) 爆破式變革 (c)計劃式變革 (D)組織結構整合 (E)反饋式變革2022-3-826案例題某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業，主要

11、生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發動機廠適合采用哪種組織機構模式？請設計其組織結

12、構圖，并說明理由。（10分）2022-3-827答案（1）該汽車集團可以采用事業部制組織結構模式。 集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制獨立核算分別構成各個獨立的利潤中心因此可以分成四個事業部：總裝廠、發動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結構如圖1所示：層次清晰，上下關系明確，結構完整畫到分廠一級即可(2)發動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。 發動機廠的生產經營活動連續性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發動機廠分為三個組織單位：研發中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權擁有自己的職能機構使每一單位負有“模擬性”的

13、盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。 發動機廠的組織結構如圖2所示：組織結構圖評分標準：層次清晰，上F關系明確，結構完整，各2分，2022-3-828集團總經理投資室審計室戰略研究室總經理辦公室人力資源部財務部生產管理部企劃信息部總裝廠發動機廠車身廠變速器廠轎車輕型轎車轎車發動機輕型汽車發動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器2022-3-829廠長計劃科廠長辦公室質量管理科研發中心總工程師室轎車研發組輕型汽車研發組生產中心設備動力科零部件生產車間發動機組裝車間銷售中心市場調研組銷售業務組售后服務組2022-3-830200711真題某公司的

14、組織結構如圖 1 所示。總經理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等 3 個部門的生產部門。下設副總經理兩名，一名負責企業的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發部、銷售部的工作。隨著企業的發展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業的發展，許多新的問題開展顯露。如產品品種的質量無法滿足客戶的需要， 品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之 間的矛盾與沖突時有發生。在管理咨詢專家的建議下，企業領導決定采取事業部制，對組織結構進行必須調整和改革，以提高管理效率，增請企業競爭力。 2022-3-8312022-3-8

15、32200711真題 請根據案例回答以下問題： （1）該公司現有組織結構存在哪些問題？（6 分） （2）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計新的組織結構圖。（8 分） （3）為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施？（6分） 2022-3-833問題答案提示原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較

16、小或業務簡單、穩定的企業 。2022-3-834問題答案提示促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革2022-3-8352022-3-836 （一）狹義的人力資源規劃（一）狹義的人力資源規劃 1、人員配備計劃 2、人員補充計劃 3、人員晉升計劃人力資源規劃手冊.DOC （二）廣義的人力資源規劃（二）廣義的人力資源規劃 1、人員培訓 2、員工薪酬激勵計劃 3、員工績效管理計劃

17、4、其他計劃2022-3-837（一）滿足企業戰略發展的要求美國的人才戰略.ppt （二）促進企業人力資源管理的開展 （三）協調人力資源管理的各項計劃 （四）提高企業人力資源的利用效率 （五）使組織和個人發展目標相一致2022-3-838（一）外部環境 1、經濟環境 2、人口環境 3、科技環境 4、文化法律環境（二）內部環境 1、企業的行業特征 2、企業的發展戰略 3、企業文化 4、企業人力資源管理系統2022-3-839（一）確保人力資源需求的原則（二）與內外環境相適應的原則（三）與戰略目標相適應的原則（四）保持適度流動性的原則2022-3-840一、制定企業人力資源規劃的基本程序一、制定企

18、業人力資源規劃的基本程序1、調查、收集和整理設計企業戰略決策和經營惶急的各種信息。2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。2022-3-841企業戰略決策產品組合/市場組合競爭重點/市場范圍企業經營環境人員交流/文化教育/法律人才競爭/擇業期望/政治企業現有人力資源各類人員數量/質量/結構人員流動率/能力開發需求分析供給分析組織外部、內部因素人力資源因素內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動晉

19、升/離休/退休/辭職調動/解聘/休假/培訓人口政策及現狀勞動力市場發育程度就業偏好/戶籍制度內部供給預測外部供給預測人力資源供給的數量/質量/層次結構人員規劃的制定與實施制定與實施需求預測人力資源需求的數量/質量/層次結構人員規劃的控制與評估控制與評估2022-3-842二、企業各類人員計劃的編制二、企業各類人員計劃的編制某公司人力資源規某公司人力資源規劃劃.ppt（一）人員配置計劃（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（三）人員供給計劃（四）人員培訓計劃（四）人員培訓計劃（五）人力資源費用計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調整計劃（六）人力資源政策

20、調整計劃（七）對風險進行評估并提出對策（七）對風險進行評估并提出對策2022-3-843工作崗位分析工作崗位分析企業發展戰略企業發展戰略人員需求預測人員需求預測人員配置人員配置人員供給計劃人員供給計劃人員政策調整人員政策調整人員培訓計劃人員培訓計劃作風風險評估作風風險評估人員費用預算人員費用預算2022-3-8442022-3-845一、人力資源預測的內涵一、人力資源預測的內涵（一）預測（二）人力資源需求預測（三）人力資源供給預測（四）人力資源預測與人員規劃的關系 1、從組織的目標與任務出發，符合條件需求 2、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益 3、保證人力資源與未來組織發展各階段的動態

21、適應2022-3-846二、人力資源需求預測的內容二、人力資源需求預測的內容（一）企業人力資源需求預測需求預測（二）企業人力資源存量與增量預測（三）企業人力資源結構預測（四）企業特種人力資源預測2022-3-847三、人力資源預測的作用三、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭能力3、人力資源預測使人力資源部門與其它直線部門進行良好溝通的基礎。2022-3-848（二）對人力資源管理的貢獻 1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要 依據。 2、有助于調動員工的積極性2022-3-849四、人力資源預測的局限性四、人力資源預測的局

22、限性（一）環境的不確定性（二）企業內部的抵制（三）預測的代價高昂（四）知識水平的限制2022-3-850五、影響人力資源需求的一般因素五、影響人力資源需求的一般因素1、顧客需求的變化市場需求2、生產需求（或企業總產值）3、勞動力成本趨勢工資狀況4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求2022-3-8516、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障2022-3-852（一）構建人力資源需求預測系統（二）預測環境與影響因素分析 1、SWOT分析法 S:優勢 strength W:劣勢 weakness O:

23、機會 opportunity T:威脅 threat 2022-3-853企業總體戰略企業總體戰略發展規劃發展規劃企業核心競爭力企業核心競爭力及產品發展預測及產品發展預測企業文化：使命、企業文化：使命、經營信念和價值觀經營信念和價值觀預測期企業總體經濟發展結構性預測預測期企業總體經濟發展結構性預測企業各類人才擁有量企業各類人才擁有量與結構狀況調查與結構狀況調查企業各類崗位各類人才企業各類崗位各類人才總量與結構比例規范總量與結構比例規范預測期企業人力資源總量與結構預測預測期企業人力資源總量與結構預測HRHR預測模型預測模型對預測模型進行綜合評價并不斷修正對預測模型進行綜合評價并不斷修正HRHR預

24、測模型預測模型. .2022-3-8542、競爭五要素分析法： 對新加入競爭者的分析； 對競爭策略的分析； 對自己產品替代品的分析； 對顧客群的分析； 對供應商的分析；2022-3-855（三）崗位分類1、企業專門技能人員的分類2、企業專業技術人員的分類3、企業經營管理人員的分類2022-3-856（四）資料采集與初步處理1、數據的采集2、數據的初步處理2022-3-857二、預測階段二、預測階段1、根據工作崗位分析的結果職務編制和人員配置、根據工作崗位分析的結果職務編制和人員配置2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合

25、職務資格要求資格要求3、現實的人力資源需求量、現實的人力資源需求量4、可以根據歷史數據得到為未來的人員流失狀況、可以根據歷史數據得到為未來的人員流失狀況5、為未來人力資源需求量、為未來人力資源需求量6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測2022-3-8582022-3-859P38注解 一類是變量間的確定性關系，稱為函數關系； 另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。 1、慣性原理 2、相關性原理 3、相似性原理2

26、022-3-860 （一）人力資源要求預測的技術路線（一）人力資源要求預測的技術路線 2022-3-861技術準備定量預測方法定性預測方法人力資源預測指標體系的設計影響變革分析與篩選（自變革）依據指標對象指標系統分析相關度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析預測方法的選擇德爾菲法經驗預測法描述法轉換比率法人員比率法回歸分析法經濟計量模型法趨勢外推法灰色預測模型法生產模型分析法馬爾可夫分析法定員定額法計算機模擬法2022-3-862一）對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標；也可以是結構需求預測指標。（二）依據指標 依據指標也就是影響需求預測的變量

27、因素。 2022-3-863（一）經驗預測法 經驗預測法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。 2022-3-864（二）描述法 描述法就是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。 2022-3-865（三）德爾菲法 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，適合于對人力需求的長期趨勢預測。 這種方法適合與對人力需求的長期趨勢預測。 2022-3-866（一）轉換比率法 轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員員 工數量，然后再根據這一數量

28、估計其他人員的數量。工數量，然后再根據這一數量估計其他人員的數量。 轉換比率法的轉換比率法的目的目的是將企業的業務量轉換為對人員的是將企業的業務量轉換為對人員的 求，這是一種適合于短期需求預測的方法。求，這是一種適合于短期需求預測的方法。 2022-3-867例題1、某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計劃中，計劃招生150人，目前每個教師平均承擔15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學院需要教師多少人。（應用比率公式計算）解析：1、據計劃期末需要的員工數量= 目前的業務量+計劃期業務的增長量 目前人均業務量+（1生產率的增長率）= 1500+150 = 1650

29、=110（人）2022-3-868（二）人員比率法（二）人員比率法 采用人員比率法時，首先應計算出歷史上關鍵采用人員比率法時，首先應計算出歷史上關鍵 業務指標的比例，然后根據可遇見的變量計算業務指標的比例，然后根據可遇見的變量計算 出所需的給類人員數量。出所需的給類人員數量。 2022-3-869（三）趨勢外推法（三）趨勢外推法 趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。 2022-3-870（四）回歸分析法（四）回歸分析法 回歸分析法就是依據事物發展變化的因果關系回歸分析法就是依據事物發展變化的因果關系 來預測事務未來的發展趨勢，它是研究變量間來預測事務未來的發展趨勢，它是研究變量間

30、 相互關系的一種定量預測。相互關系的一種定量預測。 2022-3-871（五）經濟計量模型法（五）經濟計量模型法 經濟計量模型法是先將公司的員工需求量經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，一次模型及主要因素變量，型的形式表示出來，一次模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。來預測公司的員工需求。 2022-3-872 （六）灰色預測模型法（六）灰色預測模型法 灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數據的完整性有不同的是，經濟計量模

31、型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。測。2022-3-873（七）生產模型法 生產模型法是根據企業的產出水平和 資本總額來進行預測。Y（總產出）勞動投入量（彈性系數調節）資本投入量（ 彈性系數調節）總生產率系數（一般為常數 ）正態分布誤差 2022-3-874（八）馬爾可夫分析法（八）馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的業內部人數的變化，找出組織過去

32、人事變動的規律。規律。 2022-3-875（九）定員定額分析法 1、工作定額分析法 通過對作業方法和過程進行觀察和詳細分析（動物研究、時間研究），計算某項工作的工時定額和勞動定額，再利用可預測變動因素的修正，確定公司的員工需求。 N=WQ(1+R)(1+R)2022-3-876例題某企業計劃期任務總工時為6060，定額工時為60計劃期勞動生產率變動系數為0,01運用工作定額分析法涮定的企業人力資源需求為( )。（A）60 (B) 100 (C) 160 (D) 2002022-3-877 2、崗位定員法 崗位定員法是根據生產工作單位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數的方法。 定

33、員人數崗位班作業平均體力勞動時間總和 /崗位作業時間標準 2022-3-8783、設備看管定員法 該方法是根據需要開動的設備臺數、班次和工人看管定額來計算和確定定員人數的一種技術方法。 設備看管定額崗位作業時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數計劃需要同時開放的設備臺數設備看管定額2022-3-8794、勞動效率定員法 勞動效率定員法是根據生產任務量和勞動效率計算和確定定員人數的一種技術方法。 勞動定額測定期班平均工作任務總量崗位作業時間標準班平均體力勞動時間總和定員人數計劃期班平均工作任務總量勞動定額2022-3-8805、比例定員法 比例定員法是指以某一同崗位工作任務量相關的

34、代表性標志物（可以是人，也可以是其他）為對象，用該代表性物質的數量同定員人數的比例關系來體現定員標準的一種技術方法。 定員比例標志物數量崗位作業時間標準班平均體力勞動時間總和2022-3-881（十）計算機模擬法（十）計算機模擬法 計算機模擬法是企業計算機模擬法是企業HR需求預測技術中最復需求預測技術中最復雜，而又最精確的方法，它能綜合考慮各種因雜，而又最精確的方法，它能綜合考慮各種因素對企業人員需求的影響。素對企業人員需求的影響。 2022-3-8821、影響企業專門技能人員需求的參數有： 企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產

35、率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。 2022-3-8832、影響專業技術人員需求的參數有： 企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、科研成果獲獎，以及科技成果轉讓等。 2022-3-8843、影響經營管理人員需求的參數有： 企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、企業管理幅度、企業信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業其他各類人員的數量等。 2022-3-885（一）趨勢外推法 1、定性分析

36、 2、函數擬合 3、模型篩選（二）回歸分析法（三）運用灰色預測理論進行預測（四）利用模型進行預測 2022-3-886（一）企業勞動定員定額分析 1、定性分析 2、按勞動效率定員（二）回歸分析 2022-3-887 2022-3-888 對專門技能人員而言，在企業技術水平相對穩定的情況下，不同工種的員工人數存在穩定的比例關系。因此，可以利用這一比例關系對其數量和結構進行預測。 2022-3-889 對經營管理人員而言，若沒有發生企業組織結構的變革，其人員數量與基層人員呈穩定的比例關系； 2022-3-890 若生產技術、銷售技巧等沒有發生重大變革其人員分類結構較為穩定。 2022-3-891

37、若社會的文化水平提高速度較為平穩，其人員學歷結構較為穩定。 2022-3-892 若社會生活水平和生活節奏保持穩定，則其人員的年齡結構較為復雜。 2022-3-8932022-3-894 企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括；內部供給預測和外部供給預測。 2022-3-895 2022-3-896 企業職位空缺不可能完全通過內部供給滿足。企業人員因各種主觀和自然原因推出工作崗位是不可抗拒的規律，這必然需要企業從外部不斷補充人員。 2022-3-8971、影響企業外部勞動力供給的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口現狀（3）勞動力市場發育程度（4）社會就業意識和擇業心理偏

38、好 2022-3-8982、企業外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應屆畢業生（2）復員專業軍人（3）失業人員、流動人員（4）其他組織在職人員 2022-3-8991、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。2、分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。 2022-3-81004、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給兩的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。6、將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。 202

39、2-3-8101（一）人力資源信息庫（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型 2022-3-810212 336 960 27A B2+3（23）將提升到上一層次將提升到本層次外聘退休+辭職（提升受阻）A：現有人員：現有人員B：可提升的人員：可提升的人員60 27（3131）4 45 5最高最低2022-3-8103馬爾科夫模型某公司人力資源部采用馬爾科夫分析法對下一年的人力資源情況進行預測。下面是該公司近年來的人員變動情況表 2022-3-8104職務 歷年人員調動概率(每年) 初期人員數量 經理 科長 業務員 離職經理 10 0.7 0.0 0.0 0.3科長 20 0.1 0.8 0.05 0.