1、項目管理組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)的設計作者：孫少穎一、矩陣型組織概述任何組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源條件和所處的環(huán)境不同，所以他們的組織結(jié)構(gòu)也會不同。矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，在這個結(jié)構(gòu)中項目負責人即是項目經(jīng)理又是部門經(jīng)理，在領導項目時，對項目的結(jié)果負責，同時又對職能部門的業(yè)務負責。這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲

2、得職業(yè)上的發(fā)展。企業(yè)為了鼓勵中層經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業(yè)績指標考核外，也加入了對他們所組織領導的項目的考核。通過公司的各項激勵機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。 由每個職能部門經(jīng)理、高級專業(yè)人員及業(yè)務負責人組成項目委員會，指定項目管理專家為負責人。組織項目化會議將清單中的涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍跨專業(yè)、跨部門）的工作和任務，按項目立項（見表1），報總經(jīng)理。由總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的年度工作目標和發(fā)展戰(zhàn)略，確定各項目的時間期限、預算及成果績效指標，并指定各項目經(jīng)理和團隊成員。項目委員會對項目做出計劃，發(fā)動和啟動項目，決定每個項目

3、的參與者角色，并明確地寫在項目任務書上分發(fā)給項目經(jīng)理，同時負責項目的監(jiān)督，資源的合理協(xié)調(diào)，確保相關(guān)部門之間能夠順暢溝通。各項目經(jīng)理按照項目管理的程序和運用各種技術(shù)工具確定項目的目標預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報委員會備案。委員會不定期舉行項目進度溝通會，各項目經(jīng)理報告關(guān)鍵任務的進展情況，關(guān)鍵項目可以每周二次召開碰頭會，討論進展情況或問題和障礙，進行控制和調(diào)整。二、矩陣型組織的類型 矩陣型組織是一種職能型組織和項目型組織的混合物，這種組織結(jié)構(gòu)中既有適合于日常運營的職能型組織結(jié)構(gòu)，又有適合于完成專門任務的項目型組織結(jié)構(gòu)。一般用在跨職能部門的項目和用在管理規(guī)范、分工明確

4、的公司。這種組織結(jié)構(gòu)根據(jù)職能制和矩陣制的混合程度不同，又可以分為強矩陣型組織、弱矩陣型組織和均衡矩陣型組織。強弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的職能型組織的特點。在矩陣型組織中，項目組通常有全職的項目經(jīng)理，項目組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為項目兼職或全職工作一段時間，因此項目組的成員具有“臨時性”，但作為項目組整體來說，具有“專職性”。因此，矩陣型組織的優(yōu)點是能有效利用資源，職能專業(yè)知識可供多個項目共享，可以促進學習和交流知識。由于項目組在組織內(nèi)部可以有效的溝通協(xié)調(diào)一致，從而形成對客戶和項目負責的項目隊伍，因此它具有注重客戶，增強客戶滿意度的優(yōu)點。其缺點是項目組人員一方面

5、向項目經(jīng)理負責和報告工作，另一方面要向職能經(jīng)理負責和報告工作，這種雙向匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)利。 矩陣型組織的主要特色是，在這種組織中保留了各種專業(yè)職能部門，這些部門構(gòu)成了組織矩陣的“列”，同時這種組織又建立有一系列專門的項目團隊，這些項目團隊構(gòu)成了組織矩陣的“行”。比如，一個做系統(tǒng)集成項目的IT公司會有各種職能的部門，但是當有一個項目需要實施時，公司會從各個部門中組織各種員工，來組成該項目組的成員，但這個項目團隊是臨時性的。矩陣型組織中三種不同的類型是：1. 弱矩陣型組織 這種矩陣型組織與職能型組織相似，但是這種組織有自己正式設立的項目團隊，有一部分人多數(shù)是專門從事項目工作的，項目經(jīng)理和項目管

6、理人員多數(shù)是兼職的，他們的權(quán)力也十分有限。這種組織的結(jié)構(gòu)如下面的圖-1所示。圖-1弱矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖2. 均衡矩陣型組織 這種矩陣型組織是職能型組織體制和項目型組織體制兩種體制相對均衡的一種組織形式，它兼有職能型組織和項目型組織兩方面的特性。在這種組織中，不但有正式設立的項目團隊，而且這種項目團隊有較大一部分人員是專職從事項目工作的。這種組織的項目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權(quán)力比職能型組織中的項目經(jīng)理大，但是比項目型組織中的項目經(jīng)理小。這種組織的結(jié)構(gòu)如下面的圖-2所示。圖-2 均衡矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖3. 強矩陣型組織 這種矩陣型組織與項目型組織非常相似，所以在許

7、多方面的特性與項目型組織是相近的。這種組織中有正式設立的項目團隊，團隊的大多數(shù)人員是專職的，因為這種組織中會有很多項目，所以專職從事項目工作的人在一個項目團隊解散以后會很快轉(zhuǎn)到另一個項目團隊。項目經(jīng)理和項目管理人員一般也是專職的，而且他們的權(quán)力和他們獲得各種資源的權(quán)利都較大，因此這種組織被稱為強矩陣組織。這種組織的結(jié)構(gòu)如下面的圖-3所示。圖-3 強矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意三、矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)的最佳管理溝通渠道模式 矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)在客觀上已經(jīng)基本形成了一個企業(yè)管理溝通的網(wǎng)絡模式,相關(guān)的部門與人員形成了正式橫向與縱向管理溝通關(guān)系,管理信息有渠道在企業(yè)中較順暢地大規(guī)模流動，顯然對加強企業(yè)管理和

8、提高企業(yè)管理溝通速度、效率有利。但另一方面，由于矩陣組織管理結(jié)構(gòu)具有較大靈活性和可變性,而且具體業(yè)務部門面臨上級業(yè)務與職能部門的雙重領導,每一個溝通者同時要面對多個互相有內(nèi)容差異的管理信息來源，因此，也有可能造成企業(yè)管理溝通在團隊整合、執(zhí)行工作任務時,產(chǎn)生溝通不靈或偏向。 因此,企業(yè)在矩陣組織管理結(jié)構(gòu)下，必須在眾多管理溝通中心中,明確指定并支持業(yè)務管理溝通中心如項目經(jīng)理為該業(yè)務部門的最后決策或執(zhí)行溝通中心。其目的在于在企業(yè)內(nèi)明確某項業(yè)務或某個業(yè)務部門，必須或只能由指定的一個管理溝通中心對所有相關(guān)管理信息進行最后分析、決策,以克服矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)下多個信息中心交流所帶來的意見分歧或混亂。另外,

9、同其他的組織管理結(jié)構(gòu)一樣,矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)中也十分缺乏最高管理者與各級管理者,執(zhí)行者之間的跨鏈溝通渠道,適當補充跨鏈型溝通,同樣有助于企業(yè)加強和改善企業(yè)管理。四、采用矩陣型組織管理的條件矩陣式結(jié)構(gòu)很少能從組織結(jié)構(gòu)圖中判斷出來，需要根據(jù)企業(yè)具體的管理行為加以判斷。而企業(yè)是否應該實行矩陣式管理，應該依據(jù)下面三個條件加以判斷： 條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產(chǎn)品服務。 條件二：環(huán)境對兩種或更

10、多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。 條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。五、矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點有：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關(guān)的職能人員參加了項目小組以后，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到J加強，這些顯然能夠促進職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)

11、的適應性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項目任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動的根據(jù)新任務，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。六、矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。2、雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間