1、電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） 2企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平稔狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（B）.A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.范圍經(jīng)濟理論2 .當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義上的控制權(quán)為（C）oA.控制B.共同控制C.重大影響D.無重大影響3 .當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超

2、過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A.全資控制B.絕對控股C.相對控股D.共同控股4 .金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（A）。A.財務(wù)功能B.會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能5 .在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢6 .從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。A.U型結(jié)構(gòu)B.H型結(jié)構(gòu)C.M型結(jié)構(gòu)D.N型結(jié)構(gòu)7 .在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A.行政手段B.控制機制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績效8 .

3、在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B）oA.董事會B.集閉股東大會C.經(jīng)理層D.職工代表大會9 .以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（D）oA.有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C,避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險B.在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10 .（B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務(wù)機構(gòu)B,事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C.子公司財務(wù)機構(gòu)D.孫公司財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A.投資B.并購C.重組D.行政隸屬E.業(yè)務(wù)協(xié)作2 .企業(yè)集團的

4、存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE）0A.規(guī)模經(jīng)濟理論B,交易成本理論C.范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 23 .集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為(BD)。A.協(xié)作企業(yè)B.集團總部C.控股公司D.母公司E.參股企業(yè)4 .從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(BCE).A,稅收負擔(dān)減輕工業(yè)部B.資本控制資源能力放大C,收益相對較高D,分紅收益存在波動性E.風(fēng)險分散5 .相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為(BCD)等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)

5、換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤6 .影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有(CE).A.投資風(fēng)險B,稅務(wù)C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略7 .一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為(ABCE)oA.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C.財務(wù)控制和管理功能D.日常財務(wù)管理功能E.人力資源管理功能8 .N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。A.組織原則分散化B,密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程# / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及

6、答案)(1) 29 .企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作D.重大財務(wù)事項監(jiān)管10 .出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A.任意型財務(wù)總監(jiān)制B.決策型財務(wù)總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制E.參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1 .以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（J）2 .1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（X）3 .交易成本理

7、論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（X）4 .從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（X）5 .產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團燃擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（X）6 .企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（J）7 .在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）8 .企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（X）9 .分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(J)10 .“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的

8、最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(X)四、理論要點題1 .請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：(1) 資本控制資源能力的放大(2) 收益相對較高(3) 風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1) 稅負較重(2) 高杠桿性(3) “金字塔”風(fēng)險2 .企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：(1)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3 .企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門

9、垂直管理缺點：（1）總部管理層負擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù)缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理3 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） #缺點：（D不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性

10、（3）難以集中控制4 .分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇

11、不低于800字的分析短文1 .產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2 .集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股

12、子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)

13、合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位4 / 4

14、1電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（9） 2集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”3 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） 2O對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)

15、營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總

16、部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論

17、控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導(dǎo)向性2 .集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A）oA.整合管理B.風(fēng)險管理C.利潤管理D.人力資源管理3 .在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（A）是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B.協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D.科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4 .（C）也稱為積

18、極型投資哉略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B.調(diào)整型投資戰(zhàn)略C.擴張型投資或略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5 .低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D）融資哉略。A.激進型B.長期型C.中庸型D.保守型6 .（0經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A.市盈率法B.回收期法C.凈現(xiàn)值法D.內(nèi)含報酬率法7 .在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D）。A.現(xiàn)金流入量B.現(xiàn)金流出量C,凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量8 .并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（A）.A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務(wù)價值9 .管理層收購中多采

19、用（C）進行。A.股票對價方式B,現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式10 .并購支付方式中，（D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下.A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE）等特征。5 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） #A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.整體性E.高層導(dǎo)向2 .企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級次。A.集團整體戰(zhàn)略B,橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3 .制定企業(yè)集團財務(wù)

20、戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）。A.金融環(huán)境B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務(wù)能力D.資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4 .企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營哉略D.融資戰(zhàn)略E.市場戰(zhàn)略5 .根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ABD）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務(wù)控制型E.財務(wù)評價型6 .集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解的有（ABC）。A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標準C.集團資本支出預(yù)算D.企業(yè)集團投資方向E,企業(yè)集團增長速度7

21、.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細B,容易抓住較好的投資機會C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.投資風(fēng)險較小8 .一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項目B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C.提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E,提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9 .財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ABCDE）0A,資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B,資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C,債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險10 .并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步

22、是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（J）2,融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X）3 .財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（J）4 .利潤留存有顯性的支村成本，但無機會成本。（X）5 .在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（X）6 .任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（J）7 .從企業(yè)集團戰(zhàn)略管

23、理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（X）8 .雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（J）6 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（15） 29 .當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（J）10 .測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（X）四、理論要點題1 .簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2 .簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義

24、答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和3 .詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”5 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 2是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的

25、經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4 .對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期

26、內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分(或者叫小集團、板塊)：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公

27、司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、袂策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定機在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式一“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋

28、了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem).在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解快了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體

29、系(measurementsystem)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系(auditsystem).管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem),它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展

30、潛力、能夠勝任的職務(wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后,在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？7 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 2(2)什么是

31、利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(3)華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？8 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） 2答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)

32、展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。（3）6s本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6s預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債的利率為8樂所得稅率為40%。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70,二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投

33、資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（）15.09%28.8%母公司對子公司投資的資本報酬率二稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額;子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子

34、公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模

35、式對L公司的股權(quán)價值進行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表rn1r-23廣,45r5%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后的K公司# / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 2=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元9 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) #預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6

36、500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3(5、6章)一、單選題1、依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源

37、融資方式的是(D)。A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計提折舊3、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A、20%B、30%C、40%D、50%10 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) #4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險B、信用風(fēng)險C、市場風(fēng)險D、操作風(fēng)險5、在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負責(zé)審批股利政策。A、母公司財務(wù)部B、母公司股東大會C、母公司董事會D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬

38、于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。A、全程性B、全員性C、全面性D、機制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則10、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做大”導(dǎo)向下,預(yù)算指標會側(cè)重

39、(B)。A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股2、不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點決策E、授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團治理及財務(wù)管控難度B、解決投資不足的問題C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束D、提高集團融資能力E、使母、子公司的價值得到正確評判

40、4、短期融資券的優(yōu)點有(ABE)。A、節(jié)省財務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風(fēng)險大E、融資成本較低10 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 25、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險B、信用風(fēng)險C、擔(dān)保風(fēng)險D、市場風(fēng)險E、操作風(fēng)險6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標C、預(yù)算編制的基本假設(shè)D、關(guān)鍵預(yù)算指標目標值E、年度預(yù)算編制的時間要求及進

41、度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有(ACD)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額9、企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、現(xiàn)金預(yù)算C、資產(chǎn)負債表預(yù)算D、費用預(yù)算E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。V3、企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。X4、股

42、利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。V5、整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V6、企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。V7、集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。V8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。V10、企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。X四、理論要點題1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團融資決策權(quán)的配置原則取決于集團財務(wù)管理體

43、制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。(3)授權(quán)管理。總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)一一執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？PU1答：(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中；(2)總部財務(wù)備用金撥付模式。集團總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有

44、關(guān)憑證到集團財務(wù)部門報銷以補足備用金；(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團總部設(shè)立的資金管理機構(gòu)，負責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款,還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。11 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） 2(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。(2)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達預(yù)

45、算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權(quán)無實質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為：(1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關(guān)部門審議；

46、(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團預(yù)算決策機構(gòu)進行決策、批復(fù)、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“1比通訊”比集團對1比通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的

47、深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢

48、：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有

49、利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：（1）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公

50、司“TCL通訊”11 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 2進行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司

51、股東的權(quán)益，換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表如下:2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項目.金額負債與權(quán)益項目金額,一)現(xiàn)金產(chǎn)5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10-_1存貨30實收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計100負債與權(quán)益項目100合計其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投

52、資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.5X12%X(1-50%)=0.81億元;資產(chǎn)需要量;資產(chǎn)占銷售百分比X增量銷量=60/12X(13.5-12)=75億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比X增量銷量=50/12X(13.5-12)=6.25億元;外部融資需要量工資產(chǎn)需要量-負債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。3、計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公

53、司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表:F-子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12%,且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：(1)計算母公司稅后目標利潤；(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：(1)母公司稅后目標利潤二2000X(1-30%)X12%=168萬元(2)子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=168X80%X(40

54、0/1000)=53.76萬元13 / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊(題目及答案)(1) 2乙公司的貢獻份額=168X80%X(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻份額=168X80%X(250/1000)=33.60萬元# / 41電大會計學(xué)本科企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊（題目及答案）（1） 2（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.764-100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.044-80%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤=33.6+65%=51.69萬元作業(yè)4二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .下列不屬于反映償債能力的

55、財務(wù)指標有（B）.A,流動比率B,速動比率C.資產(chǎn)負債率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2 .利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（C）基本報表。A.經(jīng)營成果B.現(xiàn)金流量C.財務(wù)狀況D.資產(chǎn)情況3 .財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（B）等的統(tǒng)稱。A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負債比率C.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D,負債結(jié)構(gòu)4 .資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（A）與資產(chǎn)總額的比率A.負債總額B.流動負債總額C,非流動負債總額D.流動資產(chǎn)總額5,基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標、（0、差異分析、未來管理舉措等四項內(nèi)容。A,實際業(yè)績B.經(jīng)營業(yè)績C.集團業(yè)績D.總體業(yè)績6 .一般認為，業(yè)績評價的

56、目標有兩個，其一是管理控制，其二是（C）。A.管理分析B.管理評價C.管理效益D.管理激勵7 .投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（C）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A.子公司利潤B.分公司利潤C.總公司利潤D.利潤總額8 .盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（D）的能力。A.盈利B.償債C.利潤D.收益9 .集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（A）業(yè)績評價。A.總公司B.分公司C.子公司D.集團整體10 .財務(wù)業(yè)績是指以（D）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。A.非財務(wù)數(shù)據(jù)B.銷售數(shù)據(jù)C.管理業(yè)績D.財務(wù)數(shù)據(jù)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（AB）。A.國家宏觀經(jīng)濟政策B.