1、經營與管理模式轉變，實現企業前后方共贏某釀酒企業經營管理改革優化的案例解析 華恒智信顧問團隊所提出的“抓經營、強管理，使企業左右腳配合合理，促進企業的不斷發展”的思想，是我們企業發展過程中所應該重視的；同時，駕馭好“崗位評價、任職評價、業績評價”這三輛馬車，也是我們企業提升管理水平的關鍵所在，感謝華恒智信顧問團隊帶給我們的管理理念與思路，為我們企業的發展指點了前進的方向。 河北省某酒業有限責任公司董事長 在企業發展的過程中，是經營為先，還是管理為先？是經營重要，還是管理重要？不同的人可能會有不同的答案，也會有不同的見解。但是如何將經營與管理有機地結合在一起，將沖鋒陷陣的前方經營與補充糧草的后方

2、管理加以密切的配合，實現前后方的共贏，是所有企業管理人員所應該重點思考的地方。 【客戶行業】酒業【客戶背景】 河北承德某酒業有限責任公司前身是一家有著幾百年歷史的燒酒作坊，在“金木水火土、板城燒鍋酒”這一典故對聯的影響下，如今該酒業公司的酒品已名揚四海。該公司自1956年重建至今，經歷了半個世紀的發展。目前擁有總資產3億元，在職員工1200多人。擁有現代化程度較高的12條罐裝生產線，實現了傳統工藝與現代工藝的完美結合。同時，公司不斷開發新產品，提高生產和存儲能力；現在年生產能力達到1.8萬噸，能夠存儲成品酒30萬件，存儲半成品酒2000多噸。主要生產200多個品種中、高檔白酒。產品暢銷河北省整

3、個城鄉市場，并遠銷全國十幾個省市、自治區市場。 多年來，公司先后榮獲“全國誠信企業”、“消費者信得過企業”、“河北省名牌產品”、“中華文化名酒”、“中華老字號”、“中國名酒”等上百項榮譽；連續十四年被中國中輕產品質量保障中心授予“監制產品質量信得過企業”稱號，2001年度和2003年度，連續兩屆榮獲聯合國包裝組織的“世界之星”包裝大獎。2004年，企業躋身全國“白酒百強企業”行業。2007年，該酒品被河北省文化廳列入非物質文化遺產名錄，“板城”商標繼2005年又被認定為中國馳名商標，板城商標被評為“全國消費者最喜愛的百強商標”。 【現狀問題】 該酒業公司作為一家主銷售中、高檔白酒的企業，產品的

4、市場接納程度，即產品的市場銷售狀況是關乎企業命運的關鍵，只有企業的產品市場得以開拓了，銷售做好了，產品賣出去了，企業才可以不斷地得以發展壯大。也就是說，企業經營的好壞是企業生存的主線。但是在市場開拓的過程中，由于沒有優秀的人選帶領銷售團隊去南征北戰，使得公司的經營問題落在了董事長的身上，即董事長每天忙于市場的開拓、銷售的鋪墊，沖在經營戰場的第一線，而對于公司的管理問題往往無暇顧及，現完全交由公司的副董事長來負責。 對于經營方面，公司是分為五個區域分別設置地方辦事處，安排不同的區域負責人進行管理，直接向董事長負責和匯報；如何開疆拓土，成為牽扯董事長精力最多的地方，董事長更多的是關注公司的市場和銷

5、售部門。對于管理方面，由于董事長無暇兼顧，副董事長全權負責，在權利上占有一定的管理優勢。副董事長主管生產、技術和行政管理方面，是一個喜歡一把抓的領導，不愿意放權，任何事情都要親自過目，導致每天疲于一些瑣碎小事的處理過程中；由于副董事長并不精通于生產和技術，加之其好權的特點，導致公司在管理上總是事事匯報、事事請示，使得工作效率大大折扣。（公司的組織結構圖詳見圖一）在公司不斷發展壯大的過程中，企業內部管理的問題不斷地涌現，其中薪酬管理問題成為最近一個時期所有人員關注的焦點。員工認為工資待遇較低，不能有效地激勵員工開展工作，員工工資待遇存在大鍋飯的現象；公司高層管理人員認為：公司人員的能力不足，沒有

6、合適的人員來勝任工作，目前員工的能力水平也就適合這樣的工資水平。同時對于高層管理人員而言，認為整體的薪酬分配沒有激勵性，很多高層認為并未得到有效的激勵，使得大家在工作中干勁不足，感到責權利不對等?！救A恒智信分析解讀及解決方案】 俗話說：“經營是摟錢的耙子，管理是存錢的匣子”。經營是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。經營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節流，要控制成本。錢是掙出來的，而不是省出來的，從這點可以看出，經營要比管理更重要。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險

7、。管理強調以人為本，解決的是效率問題，經營是以市場為導向，解決的是決策問題。在一些企業中，有過分強調管理輕視經營的思想，對一些重大的經營決策，缺乏科學的研究分析，往往造成企業重大失誤，甚至破產，其根本問題在于決策而不是管理，所以，對于企業而言，要加強經營思想，使經營與管理相結合，讓經營的油門發揮前進的動力作用，讓管理的剎車發揮調控的控制作用。 從該酒業公司目前的由董事長主管經營，負責公司業務市場開拓的情況，以及副董事長主管管理，負責公司的內部管理的情況來看，其經營與管理的分工基本是可行的；從組織結構圖分析，在經營方面，企業的管理人員是缺失的，即負責市場開拓的應該是由相應的副總來全權負責，而不是

8、由董事長直接負責，這樣董事長的時間、精力就會很受牽制，而不能顧全企業的大局。由此可見，該酒業公司的第一個問題就是組織管理與人員配置的問題。 對于這個問題的解決，重點是在經營方面，即在人員配置方面，要選拔或招聘優秀的人員擔任市場開拓的重擔，全權負責業務的開拓，這樣就可以讓董事長脫身于具體的事務性工作；同時，對于內部管理方面，華恒智信顧問團隊建議：為副董事長配備一名助理或秘書，主要是負責對一些日常事務的處理，而不是任何事情都要直接匯報給副董事長處理。在組織管理方面，建議該酒業公司應建立分授權體系，將例行事項與例外事項進行區分，領導是處理例外事項，員工處理例行事項；在具體的分授權過程中，按照例行與例外分開的原則，將具體工作下放下去，這樣領導的精力就可以節省出來處理更為重要的事情。管理模式的轉變，帶來的是企業效率的逐步提高。 從該酒業公司所體現出的員工薪酬與高管薪酬問題，華恒智信顧問團隊認為：該公司的薪酬管理問題，應科學劃分為兩種類型的薪酬模式來分別設計，一類是針對高管層的薪酬分配管理模式設計，設計的重點在激勵約束對等、責任與義務對等的分配機制設計（該項內容需結合企業人員現狀、股權現狀綜合考量），另一類是針對大多數普通干部和員工的科學薪酬體系，通過動態薪酬模式的引入，實現分