1、薪 酬 管 理薪酬員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。薪酬管理與企業的發展關系：薪酬管理的目的是在保障員工的基本生活需要的同時，充分激勵、發揮員工能力，實現企業發展所需要的核心競爭力。企業核心競爭力的發揮將促進企業發展，為企業薪酬管理提供有力的支撐。薪酬調查薪酬計劃薪酬結構薪酬制度的制定與調整人工成本的核算崗位評價與薪酬等級薪酬管理（具有一定的周期性）的內容有效的薪酬管理應具備的原則：對外具有競爭性原則支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬對內具有公平性原則支付相當于員工工作價值的薪酬。對員工具有激勵性原則適當拉開員工之間的薪酬差距。崗 位 評 價 與 薪 酬 等 級崗位

2、評價的工作程序： 確定企業的戰略和組織目標。 選擇適當的分析方法進行崗位評價：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法 確定進行崗位分析的具體方面：（分析要素） 形成系統、規范化文件。（崗位說明書）崗位評價分析方法：概述實施步驟優點缺點適用企業崗位排列法根據各種崗位的相對價值或他們對組織相對貢獻進行排列1、選擇評價崗位； 2、取得工作說明書；3、進行評價排序簡單方便、易理解、操作，節約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列個崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距崗位設置比較穩定；規模小崗位分類法降各崗位與事先設定的一個標準進行比較來確

3、定崗位的相對價值1、崗位分析并分類； 2、確定崗位類別的數目；3、對各崗位類別的各個級 別進行定義； 4、獎杯評價崗位與標準進行比較，將他們定位在 合適的崗位類別中的合 適級別上。 簡單明了、易接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業的管理部門要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺崗位與之相比較來確定非標尺崗位的薪酬標準九部能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場新酬標準要素計點法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值。八部能

4、夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整設計比較復雜；對管理水平要求高，成本相對較高崗位不同；崗位設置不穩定；對精確度要求高方 法要素比較法要素計點法1獲取崗位信息。確定要評價的崗位系列。2確定薪酬要素。搜集崗位信息。3選擇關鍵基準崗位選擇薪酬要素。4根據薪酬要素將關鍵崗位排序。界定薪酬要素。5根據薪酬要素確定各崗位的工資率。確定薪酬等級。6根據工資率將關鍵崗位排序。確定要素的相對價值。7根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位。確定各要素及各要素等級的點值。8確定崗位薪酬等級。編寫崗位評價指導手冊。9使用崗位比較等級。崗位分析的方法：（崗位評價的基礎）方法概述觀察法通過對特定對

5、象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息，記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為使用的文字說明。面談法崗位分析者與崗位任職者面對面的談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實法讓員工以工作日記的或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得相關崗位信息資料的方法。典型事例法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法。問卷調查法通過內容相互關聯的問卷收集崗位信息的方法。崗位分析崗位說明書崗位評價薪酬管理 崗位評價的目的發現和確認哪些崗位在企業戰略目標實現中具有更加重要的地位。哪些崗位需要更高的管理、業務和技能水平。現有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求。為改進管理和合理確定薪

6、酬提供依據。崗位評價的功能在一個企業內建立一般的新酬標準，使之于同地區、同行業類似企業保持同等水平。并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區的平均水平。在一個企業內確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值。使新增的機構與原有的崗位保持適當的薪酬相對性。工作職責任職資格培訓計劃績效考核招聘調配企業發展戰略和組織目標崗位評價的原則：崗位評價的是崗位而不是崗位中的人員；讓員工積極地參與到崗位評價工作中來。以便于他們認同崗位評價的結果。崗位評價的結果應該公開。崗位與薪酬等級的關系：線性關系 非線性關系薪 酬 調 查薪酬調查：薪酬市場調查、員工薪酬滿意度調查薪酬市場調查的程序： 員工薪酬滿意度調查的程序：確

7、定調查的目的。 1、確定調查的對象；確定調查的范圍。 2、確定調查的方式：選擇調查的發式。 3、確定調查內容：統計分析調查數據。 4、統計分析調查數據。薪酬市場調查確定調查的目的整體薪酬水平的調整。薪酬差距的調整。薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整。確定調查范圍確定調查的企業。確定調查的崗位。確定調查的數據。確定調查的時間段。選擇調查的方式企業之間的相互調查。委托調查。調查公開的信息。問卷調查。統計分析調查的數據數據排列。頻率分析。回歸分析制圖薪酬調查的作用：分兩個層面，一、薪酬市場調查的作用。保障企業薪酬對外的競爭性。二、員工薪酬滿意度調查的作用。公平性、激勵性。外部公平（薪酬水平）薪

8、酬市場調查內部公平（薪酬等級）崗位調查崗位分析崗位評價個人公平（績效薪酬）資歷深度個人業績小組業績薪酬結構制度設計薪 酬 計 劃薪酬計劃制定的準備資料員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門崗位名稱當前的薪酬水平當前的工資級別所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資上次調資的時間、額度、調資類型企業整體的薪酬資料企業現有的員工人數企業在過去一年里實際發生的薪酬總額企業在未來一年人力資源規劃資料擬招聘的新員工人數擬招聘新員工的薪酬水平預計晉升職務的員工人數預計崗位輪換的員工人數預計休假的員工人數預計辭退、辭職、退休的員工人數物價變動資料在過去一年里當地物價變動資料市場工資水平當前市場的勞動

9、力供求狀況與薪酬水平國家薪酬政策國家當前有關薪酬的法律、法規等企業財務狀況企業薪酬支付能力企業上一年度經濟效益狀況股東要求的回報率企業預計的效益狀況薪酬預測預測企業在未來一年的工資增長率預測企業在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率預測員工在未來一年增資的時間、額度、調資類型制定薪酬計劃的方法方 法優 點缺 點從下而上法比較實際、靈活、可行性較高不易控制總體人工成本從上而下法可以控制總體薪酬成本缺乏靈活性、確定薪酬總額時主觀因素過多、降低計劃的準確性、不利于調動員工的積極性。薪酬計劃報告的內容：本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額；人力資源規劃情況預計的招聘、晉升、辭退（職）、崗位輪換等情況

10、預測的下一年度企業薪酬總額和薪酬增長率以及各主要部門薪酬增長率。薪 酬 結 構薪酬結構員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。（固定薪酬部分、浮動薪酬部分）。固定薪酬浮動薪酬特殊津貼按崗位評估按工作表現按個人的情況靜動人40%50%10%結構依據狀態比例確定不同員工的薪酬構成項目：以工作性質不同劃分薪酬構成項目：eg： 研發能力工資制能力工資 市場績效工資制提成工資 生產計件工資 以崗位的不同劃分薪酬構成項目：eg： 管理崗位：基本工資、崗位工資、獎金、職務津貼、股票期權。 一般員工：基本工資、崗位工資、獎金確定不同員工薪酬等級的薪酬結構比例：不同崗位序列之間的薪酬結構比例，應視從事不同性質工作

11、來定：eg： 銷售人員浮動工資的所占比重應加大。 管理人員注重保障性工資、浮動工資比例應小一些。對同一崗位序列的薪酬結構比例，應按其薪酬等級的不同來確定：eg： 管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本自給可以控制，所以在其薪酬結構中，浮動工資的比例應大一些。 執行人員由于其工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自給無法控制，在其薪酬結構中，浮動工資的比例應小一些。傳 統 的 薪 酬 結 構 類 型以績效為導向的薪酬結構員工的薪酬主要依據其近期的勞動業績來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，處于同一職務或崗位或技能等級的員工所得到的勞動報酬不一定相同。年齡與工齡技術與培訓水平

12、職務（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）基本工資 （20%）績效工資 （80%）優點激勵效果好缺點員工只重視眼前利益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的業績，不重視與人合作、交流。適應企業任務飽滿、有超額工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效。類型計件工資、銷售提成工資、效益工資以工作為導向的薪酬結構 員工的薪酬主要依據其所擔任的職務或崗位的重要程度、任職要求年齡與工齡技術與培訓水平職務（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）職務工資 （86.9%）績效工資 （2%）工齡工資及其他 （11.1%）的高低以及勞動環境對員工的影響等來決定。優點有利于激發員工的

13、工作熱情和責任心。缺點無法反映在同一職務或崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不通而引起的貢獻差別。適應企業適用于各工作之間的責、權、利明確的企業。類型崗位工資制、職務工資制以能力為導向的薪酬結構技術等級工資 （90%）年齡與工齡技術與培訓水平職務（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）員工的薪酬主要依據員工所具備的工作能力與潛力來確定。生產工資 （5%） 職務津貼 （5%）優點有利于激勵員工提高技術、能力。缺點企業薪酬成本較高，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素。適應企業適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業；或處于艱難期，急需提高企業核心能力的企業。類型職能工資、能力工資、技能等

14、級工資組合薪酬結構工齡工資 （14%）年齡與工齡技術與培訓水平職務（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）獎金 （29%）基礎工資 （33%）崗位工資 （24%）將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優點全面考慮了員工對企業的投入。適應企業適用于各類企業。類型崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資一般員工中級管理人員高級管理人員新 型 薪 酬 結 構 固定工資 浮動工資 其它 長期激勵薪 酬 制 度 的 制 定薪酬制度企業根據勞動的復雜、精確、繁重程度、勞動責任的大小、能力要求的高低和勞動條件的好壞等因素，將各類崗位劃分成若干等級，再按

15、等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度的設計程序：薪酬制度的設計以崗位分析、薪酬調查、績效考核為基礎。設計程序：薪酬調查比較分析增資勢力評估調整薪酬策略薪酬結構崗位評價績效考核特殊津貼長期激勵調資政策掌握市場水平線與企業工資水平線的關系了解董事會認可程度，公司的增資額度確定企業薪酬的市場定位、薪酬結構、獎勵重點等確定不同員工的薪酬構成及各構成項目所占的比重確定薪酬等級及固定薪酬崗位/能力工資標準確定浮動薪酬獎金或年終獎分紅確定津貼工資個人津貼確定長期激勵方式以及激勵力度確定薪酬制度調整的條件、調整額度等執行薪酬制度，調整不合理之處了解同行業、地區市場水平以及員工薪酬滿意度薪 酬 制 度 設 計

16、的 要 點薪酬水平與薪酬結構的設計薪酬等級的設計固定薪酬的設計浮動薪酬的設計過渡辦法其他規定薪酬水平與薪酬結構的設計企業薪酬水平、薪酬結構的選擇必須與其薪酬策略相一致。企業的薪酬策略一般有三個層次的薪酬水平：（1）、能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平。（2）、企業有能力支付的薪酬水平。（3）、實現企業戰略目標所要求的薪酬水平。 2、薪酬結構的類型：類型特點類型高彈性員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向的薪酬結構高穩定性員工的薪酬與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業整體經營狀況，員工的薪酬相對穩定，給人一種安全感。員工薪酬中基本工資所占的

17、比重相當大，獎金的發放則根據公司的整體經營狀況，按照個人基本工資的一定比例發放。年功工資折衷性以能力為導向、以崗位為導向、組合型薪酬結構薪酬等級的設計 崗位評價崗位等級薪酬等級（同級中劃分不同的檔次）兩種新酬等級：類型特點適用企業分層式薪酬等級類型企業包括的薪酬等級比較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。成熟的、等級型企業寬泛式薪酬等級類型薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高，也可以是橫向工作的調整而提高。不成熟、業務靈活性強的企業固定薪酬的設計薪酬級差。主要是確定企業內最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級

18、之間的薪酬比例關系。最高等級與最低等級的薪酬比例關系，決定了企業內員工薪酬拉開差距的大小。（1）、差距太小：不能體現薪酬分配的激勵性原則，會影響員工的積極性；（2）、差距太大：會造成員工的不團結，也可能會使薪酬成本超過企業的支付能力。 3、薪酬級差反映了崗位之間的差別。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大。 Eg：高級別的崗位（副總與部門經理）之間的薪酬級差要大一些；在低級別崗位（主管與員工）之間的薪酬級差腰小一些。 在同一薪酬等級中，高檔次之間的薪酬級差要大一些，低檔次之間的薪酬級差小一些。4、薪酬級差的大小與薪酬等級的劃分方式、等級數量有直接關系。 （1）、分層式薪酬

19、等級類型：等級較多、薪酬級差一般要小一些。 （2）、寬泛式薪酬等級類型：等級較少、薪酬級差要大一些。5、薪酬浮動幅度在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。（1）、分層式薪酬等級類型：等級較多、每等級的薪酬浮動幅度一般要小一些； 寬泛式薪酬等級類型：等級較少、每等級的薪酬浮動幅度要大一些。（2）、高薪酬等級的薪酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。四、浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計 員工浮動薪酬 企業的經濟效益、部門業績考核結果、個人業績考核結果浮動薪酬的合理性：取決于績效考核系統的科學性與員工考核結果掛

20、鉤 的程度。 員工浮動薪酬一般以員工的薪酬等級對應的固定薪酬水平為基數。 設計方法如下：（1）、確定浮動薪酬總額。（2）、確定個人浮動薪酬份額。（薪酬計劃中確定的薪酬總額 / 銷售收入）X實際銷售收入=實際薪酬總額實際薪酬總額 固定薪酬部分（含福利）= 浮動薪酬總額過渡辦法：其他規定薪 酬 制 度 的 內 容薪酬制度所涉及的技術性表格薪酬等級表、薪酬標準表、技術（業務）等級標準及崗位名稱表薪酬制度的內容：薪酬分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定薪 酬 制 度 的 調 整工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、 效益性調整、

21、考核性調整人 工 成 本 核 算人工成本核算程序：核算人工成本基本核算指標。企業從業人員年平均人數企業從業人員年人均工作時數企業銷售收入（營業收入）企業增加值（純收入）企業利潤總額企業成本（費用）總額企業人工成本總額人工成本并不僅僅是企業成本費中用于人工的部分，還包括企業稅后利潤中用于員工分配的部分。核算人工成本投入產出指標。銷售收入/人工費用比率勞動分配率一、人工成本基本核算指標的核算方法：（一）、企業從業人員年平均人數。（二）、企業從業人員年人均工作時數 = （企業年制度工時+年加班工時損耗工時）/ 企業從業人員年平均人數（三）、企業銷售收入（營業收入） 可以反映企業在一定時間內的全部銷售

22、或產出價值。其中既包括轉移價值、也包括創造價值。（四）、企業增加值（純收入） 1、生產法：增加值=總產出中間投入2、收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余（五）、企業利潤總額 （稅前利潤總額稅后利潤總額）（六）、企業成本（費用）總額（七）、企業人工成本總額。 反映一個企業在一定時期內所支出的全部人工成本。 人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用 +勞動保護費用+住房費用+其他人工成本從業人員勞動報酬總額。計時工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資（其他工資）等。社會保險費用。基本養老保險、基本

23、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險。福利費用。教育費用。勞動保護費用。住房費用。住房費用不含義統計在員工工資總額內的住房補貼、房租補貼、房改補貼。其他人工成本。招聘費、工會經費、外聘人員的報酬、兼職、顧問報酬費用、離崗人員生活費及其他支出。二、人工成本投入產出指標的核算銷售收入（營業收入）與人工費用的比率人工費用比率=人工費用/銷售費用（營業收入） =（人工費用/員工總數）/（銷售收入/員工總數） =薪酬水平/單位員工銷售收入勞動分配率企業獲得的增加值（純收入）中用于員工薪酬分配的份額。勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）人工費用比率=人工費用/銷售收入 =增加值（純收入）/銷售收入X人工費用/增加值（純收入） =增加值率X勞動分配率福 利 保 險 管 理企業福利項目的設計福利項目：社會保險福利、用人單位集體福利（一）、社會保險福利 基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險（二）、用人單位集體福利 1、全員性福利、特殊群體福利 2、經濟性福利、非經濟性福利二、福利的屬性福利是間接性薪酬。低差異性、高剛性。福利項目的特點：補貼：企業員工每人都可以享受的利益，且不能輕易取消、低差異性、 高