1、 科學定崗定編 精細化用工提高人力資源管理水平（初稿）遼寧銷售公司下轄13個市級公司，33個縣（區）經營部，現有資產型加油站1008座，運營950座，關停58座，其中三星級以上加油站317座，五星級加油站79座，四星級加油站87座，三星級加油站151座，二星級及以下加油站691座；目前有在崗員工14380人。近年來，遼寧銷售公司把推進“三控制一規范”工作作為落實科學發展觀、破解企業發展難題、促進科學管理上水平的一項重要措施，汲取人力資源管理先進理念，積極探索人力資源優化的新途徑，挖掘內部潛力，盤活人力資源，實現加油站用工規范受控。今年新增加油站66座，加油站用工總量未增反減，單站日銷量12.5

2、噸，人均勞效提升，確保企業高效和諧發展。16月份，各項主要經濟指標均再創歷史同期新高。一、加油站定崗定編管理現狀遼寧銷售公司作為一個老企業，在機構設置、用工管理、薪酬分配等方面情況都較為復雜，“三控制一規范”工作難度大。特別是在加油站定崗定編方面的矛盾，嚴重困擾著企業發展上臺階。一是不同地域同類型加油站缺乏統一的定崗定編標準，定編標準松緊不一，導致加油站忙閑不均。二是崗位劃分過細，人員工作量不飽和現象普遍存在，以加油站營業員和便利店營業員崗位為例，兩個崗位工作內容簡單、工作技能要求相近、工作區域相鄰。崗位劃分過細，導致了某些崗位工作量不飽滿，有的崗位待命休息時間過長，有些崗位待命休息時間甚至長

3、達4小時以上。三是加油站倒班形式多樣且倒班形式不合理，人員利用率不高。在夜間工作量大幅降低的情況下，相應崗位人員數量變動不大，人力資源浪費嚴重。四是加油站設備狀況差異大，銷售量與加油機數量和槍數不匹配，相同星級的加油站加油機狀況也有很大差異。如何擺脫瓶頸效應，破解員工總量壓力大、存量勞效低的用工難題，使人力資源優勢較好地轉化為企業發展的動力，成為擺在遼寧銷售公司面前的首要課題。二、構建加油站定崗定編管理新模式對于一個企業來說，人力資源的浪費是最大的浪費。優化人力資源、提高用工水平、機構因素固然重要，但員工崗位的配置是關鍵。必須堅持科學發展觀，科學規范管理，全力壓縮用工規模，提高人均勞效。200

4、9年4月，遼寧銷售公司與北京某管理咨詢公司合作，成立項目推進小組，引進先進的人力資源管理理念和方法，在加油站定崗定編管理工作上作了積極的探索。在加油站定崗定編標準的設計過程中考慮了以下因素：一是標準的制定要適用于絕大部分加油站。二是在各崗位進行編制設計、班次設計中，充分考慮加油站的每日銷售周期，以使在高峰期能有充足的人員為顧客服務、完成加油站任務，同時在低谷期 適當減少人員數量，以最大限度的提高人員的利用率。三是以各崗位的工作量為基礎，兼顧內控關于不相容職責分離的要求，例如計量和核 算兩個崗位不得同一崗位兼任。通過對五座三星級以上典型加油站的工作流程的寫實調研及崗位工作量數據分析的實際成果，完

5、成并實施了遼寧銷售公司加油站定崗定編標準，在實際工作中獲得了顯著成效。主要做法如下：1.定崗定編工作寫實階段這一階段工作主要是項目組成員進行工作寫實設計，制定工作寫實的要求和規范，設計工作寫實的填寫表單，設計各崗位工作活動的規范語言以及進行加油站實地寫實、分析。選擇確定大、中、小三個城市五個具有一定典型性和代表性的加油站，進行工作寫實的培訓，實地開展工作寫實。其中沈陽分公司城市五星級昆山站一座、城市三星級巴山站一座，本溪分公司城市五星級站一座、城市四星級站一座，營口分公司鄉鎮三星級鎮內站一座（見圖1）。項目組先后共開展了5場培訓，涉及到五個加油站的當班員工及加油員觀察員，并進行部分崗位的動作分

6、解測試，實地開展工作寫實工作，同時進行數據錄入。項目組在工作寫實開展前、開展過程中、開展結束后，對相關崗位的工作人員進行了50余人次的訪談。項目組在定崗定編標準報告撰寫過程中，和遼寧銷售的領導及相關人員召開了三場專項研討會，收集對定崗定編標準的意見。寫實加油站信息分析。遼寧銷售公司在2009年4月共有加油站903座，加油站總人數為9221人，其中加油員、營業類人員、職能人員的比例分別為63.94%、9.55%、26.50%。從分析中看出：沈陽分公司昆山和巴山兩個站的加油員比例低于平均值，營業類人員比例偏高；本溪分公司大河和大峪兩個站的加油員比例和平均值持平，營業類人員的比例稍高；營口分公司鎮內

7、站的加油員比例高于平均值，營業類人員的比例適中（見圖2）。寫實加油站銷售分析。通過分析，發現五座地域不同、銷量不同的加油站的銷售曲線呈現出較強的相似性，說明油品銷售具有一定的規律性：五個加油站的加油量雖然不同，但是在每日銷售的高峰期和低谷期的銷售曲線類似；五個加油站所處的地域雖然不同，但是在每日銷售的高峰期和低谷期銷售曲線類似（見圖3）。通過對寫實加油站銷售曲線的分析，每個加油站單日的銷售曲線呈現出一定的規律性（見圖4）。加油站典型單日銷售曲線分為四個階段：早中峰期：每天的7：00-10：00左右；日高峰期：每天的12：00-17：00左右（稱為高峰是因為此段時間加油數量比較大且持續時間較長）

8、；晚中峰期：每天的18：00-21：00左右（沈陽市此段時間峰值比較明顯，本溪和營口此峰值不明顯）；日低谷期：每天的22：00-次日7：00左右。不同地市的峰值和谷值的具體時間和此曲線會有一定的差異，晚中峰期不同地市的差異較大。寫實崗位及編制分析。對五個加油站經理、副經理、核算員、計量員、安全員、便利店店長、營業員、便利店營業員進行了崗位職責及兼崗狀況分析以及同崗位橫向分析及工時分析。總體是：加油站在經營、內部管理、外部環境建設耗時比例比較大；副經理有效工作耗時比例不大；核算員有效工作時間相對較少；計量員總體有效工作時間比例比較低；安全員有效工作時間比例均不高；便利店店長有效工作時間比例較低；

9、營業員總體有效工作時間比例非常低；便利店營業員有效工作時間非常低，待命時間接近5個小時，超過總工作時間的一半。項目組通過對五家典型加油站的實地調研寫實和大量相關數據分析、訪談、科學論證，認為同類型加油站相同崗位定編關鍵影響因素基本一致，得出同類型加油站可采用統一的定崗定編標準的結論。2.定崗定編標準設計階段這一階段工作主要是分析、設計遼寧銷售公司加油站定崗定編方案，優化人員結構、提高工作效率，使崗位及編制數量和實際工作量相匹配，在減少人工成本的同時提高勞動效率。參考相關規范及法律法規。收集整理了相關規范及法律法規，作為定崗定編標準設計的參考，使之符合法律法規要求。主要有勞動法、勞動部關于職工工

10、作時間有關問題的復函（勞部發1997271號）、關于印發<關于企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法>的通知（勞部發1994503號）、關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知（勞社部發20083號）、中國石油加油站管理規范管理部（2008年）、中國石油加油站管理規范操作部分（2008年）和中國石油非油品業務運作手冊。定崗定編工作設計堅持的原則。定崗原則：因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”，不因人設崗。整分合原則。既明確崗位的分工，又在分工基礎上對崗位有效地整合，使各崗位職責明確，又能上下左右之間同步協調。最少崗位數原則。既要最大限度地考

11、慮節約人力成本，減少崗位數量，又要兼顧崗位的職責分工范圍。定編原則：科學、合理原則。既符合勞動管理的一般規律，又結合企業的實際。人員比例協調原則。各崗位間的人員比例關系協調，使整個工作系統按節拍流暢運行。合理排班原則。既要使人員數量最優化，降低人力成本，又要合理安排班次，保證員工的合理休息。確定加油站分類標準。根據遼寧銷售加油站信息分析成果，將加油站分為七類即五星、四星、三星、二星、一星、達標、未達標，并對此七個類別的加油站分別進行定崗定編標準設計。七類加油站的數量和人員數量分布比較均衡，三星加油站的數量、人員比例相對較多。因此以七類加油站為基準，分別進行定崗定編標準設計（見圖5）。崗位及編制

12、設置標準。通過對加油站各個崗位和工作的寫實分析，確定遼寧銷售公司加油站崗位設置主要改變是增設值班經理、前庭主管崗位，將便利店店長、便利店營業員、加油站營業員合并為一個營業員崗位，取消專職安全員崗位。調整前的加油站崗位有9個，分別為經理、副經理、核算員、計量員、安全員、加油站營業員、加油員、便利店店長、便利店營業員。多重管理造成職責的重疊、人員的浪費。如加油站的HSE工作，加油站經理、副經理、安全員都負責，還有加油站營業員、便利店店長、便利店營業員都是營業類崗位，工作內容相對單一、工作技能要求相近。按照原來的崗位設置，非油銷售和油品開票業務人員分開設置，造成人員工作量不飽滿，待命休息時間過長，而

13、且便利店店長從職責上只能調配便利店營業員的工作，無法統一協調營業人員工作。調整后的加油站崗位為8個，分別為經理、副經理、核算員、計量員、前庭主管、營業員、加油班長、加油員。增設前庭主管崗位，負責營業員的管理，便于工作的統一協調。增設加油班長崗位，負責當班期間加油現場的安全管理、當班加油員管理，并負責當班期間的加油工作。各分公司根據七類加油站銷售特點，合理安排加油員、營業員交接班時間，以保證在銷售高峰期來臨前完成交接班工作。所有一線崗位均采用不定時工作制，避免了超時勞動現象的發生。三、實施加油站定崗定編標準取得的成效通過對加油站進行定崗定編，建立起了人均勞效與經營規模聯動機制，用“精細化”破解用

14、工難題，盤活內部人力資源，員工結構得到優化，用工規模得到合理控制，隊伍結構更趨于合理，加油站的管理駛入了健康發展軌道，勞動效率得到了提高，人工成本得到有效控制。截止今年6月末，遼寧銷售公司運營加油站950座，加油站現有員工總量9316人，比較 2009年運營的884座加油站員工總量9330人，增加加油站66座，如果新增加油站按日加油量10噸計算用工人數，需增員工總量660人，而實際加油站員工總量是未增反減14人，新增加的加油站用工全部由內部調劑使用。加油站單站用工人數由2009年的單站11人降到現在的單站10人。1.優化現有人力資源，設立計量站和維修站，取消加油站計量員崗位。遼寧銷售公司在實施

15、加油站定崗定編過程中，繼續完善這項工作，根據實際要求各分公司設立計量站，此舉不但核減了加油站用工編制，還堵住了油品數量質量漏洞，有效控制了油品虧盈。如營口分公司取消加油站計量員崗位，設立計量站，市內36座加油站的計量工作全部由6名計量員分片區、輪換制的工作流程來完成。同時要求各分公司設立維修站，解決了加油站維修不及時、加油機保持良好運行狀態維護的難題，確保加油站的銷量提升，提高了工作效率，杜絕了扯皮現象。設立計量站和維修站，既節約了用工，又提高了人均勞效。2.優化人力資源配置，把人力資源降本增效落到實處。針對加油站造成人力資源浪費的問題，錦州分公司建立了加油站配送小食堂，解決了一線員工就餐難的

16、問題，減少了后勤保障人員的用工人數。朝陽分公司對加油站人員定崗定編實行動態管理，對日銷量達不到月份指標的加油站，及時減少定員；對持續增量的加油站，按照加油站的實際日銷量及時核定編制，增加人員，使加油站的編制人員緊湊，始終控制在科學合理的范圍內，沒有冗員，比加油站管理規范定編定員降低10%左右，有效解決了人力資源結構缺員性矛盾。3.優化排班倒班方式，提高工作效率。根據項目組研究的銷售曲線規律，各分公司根據加油站大小、銷量高低、地理位置等因素，合理安排工作班次，為不同加油站制定不同的排班方式，改變了以往待崗時間長、勞效不高的現象，同時也規避了超時工作的風險，既能提高工作效率又能保證員工休息，使人力

17、資源效力得以最大程度發揮。如鞍山分公司結合實際實行“一站一式”，即每個三星級加油站都設一個機動加油員，實行彈性工作制，專門在早晚高峰期上班來緩解加油站人手不足，處理好加油高峰期與低谷期的人力配置。科學合理的排班方式使加油站和員工得以雙重受益。4.優化網絡布局，減少用人數量。日銷售量2噸以下的低效加油站直接影響到企業的競爭力和創效能力。如果關閉這些低效站，不僅會失去一塊陣地，還會對企業的資產帶來損失，影響品牌形象，但營業一天，就等于賠一天的錢，在標準的管理模式下，每個加油站要6個加油員，人多、費用大、銷量低，員工沒干勁，低效站成了管理上的“雞肋”。按照效益不降、銷量不減、成本不超、市場不丟、零售

18、比不低的原則，遼寧銷售公司根據加油站運營布局與資源情況，對網絡密集、銷量小、位置偏遠、發展前景較差的加油站，采取關閉、停業、合并管理、間歇開業等辦法，優化人員配置，核減用工總量，降低費用，截止目前全系統關停加油站58座，優化加油站160多座，減少用工200多人。你本可以用那些和他們一起抱怨人生的時間，來讀一篇有趣的小說，或者玩一個你喜歡的游戲。漸漸的，你不再像以往那樣開心快樂，曾經的夢想湮滅在每日回蕩在耳邊的抱怨中。你也會發現，盡管你很努力了，可就是無法讓你的朋友或是閨蜜變得更開心一些。這就不可避免地產生一個問題：你會懷疑自己的能力，懷疑自己一貫堅持的信念。我們要有所警惕和分辨，不要讓身邊的人

19、消耗了你，讓你不能前進。這些人正在消耗你。01. 不守承諾的人承諾了的事，就應該努力地去做到。倘若做不到，就別輕易許諾。這類人的特點就是時常許諾，然而做到的事卻是很少。于是，他的人生信用便會大大降低，到最后，也許還會成為一種欺詐。如果發現身邊有這樣的人，應該警惕，否則到最后吃苦的還是自己。02. 不守時間的人俗話說浪費別人的時間就等于謀財害命，所以不守時間也就意味著是浪費別人的時間。與這種人交往的話，不僅把自己的時間花掉了，還會帶來意想不到的麻煩。03. 時常抱怨的人生活之事十有八九是不如意的，這些都是正常的。我們應該看到生活前進的方向，努力前進。而不是在自怨自艾，同時還把消極的思想傳遞給別人。這樣的人呢，一遇到困難便停滯不前，巴不得別人來幫他一把。本來你是積極向上的，可是如果受到這種人的影響，那么你也很有可能會變成這樣的人，所以應該警惕。04. 斤斤計較的人凡事都斤斤計較的人，看不到遠方的大前途，一味把精力放在小事上。比如兩個人去吃飯，前提是AA制。然后飯吃好后他多付了5毛，最后他說我多付了5毛，你抽空給我吧。如此計較的人，失去了知己，也不會有很大的前途。05. 不會感恩的人你善心地幫助了他，可是他卻不以為然，而且還想當然的認為這是應當的。多次地幫助，換來的沒有一句感謝的話語，更有甚者，還在背后說別人的壞話，真是吃力不討好。06. 自