1、無內部營銷與以人為本的企業文化作者:ymArticle 來源: 類別:管理文叢 日期:2002.10.17 今日/總瀏覽: 1/174內容提要： 內部營銷一方面詮釋了以人為本企業文化的內涵，另一方面為以人為本企業文化的實施提供了營銷技術和方法，將內部營銷理論如內部營銷調研、 內部市場細分和營銷組合策略等營銷技術和方法運用于企業內部來實現員工滿意，即是以人為本的具體體現。一、內部營銷理論綜述內部營銷的起源和發展皆是建立在這樣的假設下：滿意的員工產生滿意的顧客，要想贏得顧客滿意，首先讓員工滿意。早期西方學者對內部營銷的認識是將員工視為企業內部顧客，如，Gronroos (1981)對內部營銷的定義

2、是：將公司出售給內部顧客員工， 高滿意度的員工將促使公司具有市場導向和以顧客為中心， 有效的服務傳遞要求被激勵和有顧客導向意識的員工。Day & Wensley (1983)認為，為了理解組織內的營銷，必須把公司看成市場。在這個市場內，交換發生在員工和組織之間，員工作為組織的內部顧客是一種被廣泛接受的內部營銷范式(Berry，1981；Cahill，1995； Gronroos，1990)。Berry and Parasuraman (1991)將員工視為企業內部顧客，他們認為“內部營銷是吸引、開發、激勵和保留優質員工，通過工作這一產品來滿足他們的需求。”無隨著內部營銷理論和實踐的發展

3、，有學者對內部營銷進行了重新界定。 Rafiqand Ahmed (1993)對內部營銷將雇員視為顧客的觀點提出了不同的見解：第一， 與外部營銷不同， 賣給雇員的產品工作可能是他們不需要的甚至是反感的。 第二，雇員不可能去選擇產品，而是產品選擇他們。第三，由于雇傭的契約性質，雇員可能被強迫接受他們不想要的工作。第四，雇員作為顧客的概念還會導致的問題是，外部顧客的需要是否超越雇員的需要。 最后， 滿足雇員需要所付出的成本需要考慮。基于這種質疑， 一些學者對內部營銷的概念進行了廣義的界定，建議內部營銷的概念回避將雇員作為顧客的說法，內部營銷概念應界定營銷技術在內部運用的界限。西方學者在對內部營銷的

4、廣義定義中更少強調將雇員作為顧客， 更多強調內部營銷的任務和作用， 即為獲得顧客滿意而必須注重在營銷活動的有效執行中雇員的中心作用。 Quester (1999)對內部營銷的界定是： 用于在員工中開發和激勵顧客意識的工具；另一種可選擇的范式是：內部營銷的目標是開發顧客導向的企業文化 (Cahill，1995)。根據這種觀點，雇員被認為是通過組織中全方位的溝通，努力為買者提供產品和服務的組織伙伴，如，Varey(1995b)建議：內部營銷是在雇員和管理之間的雙向溝通，內部營銷可被運用到決策過程和團隊。無論是將員工視為內部顧客， 還是強調員工在顧客滿意中所起的中心作用， 內部營銷理論的實質是強調企

5、業要將員工放在管理的中心地位， 企業需要借助內部營銷的理念、技術和方法來獲取外部競爭優勢。 進行內部營銷對企業的作用是顯而易見的，內部營銷雖然在服務部門首先被運用，但隨后人們認識到，內部營銷對所有的公司都同樣重要，包括制造業、非贏利組織的政府機構(Cahill， 1995)。因為內部營銷的目標和作用決定了市場經濟中的任何一個組織都不可能忽視內部營銷無而能很好地生存。內部營銷的目標是在員工中促進顧客意識， 通過員工和顧客的交互作用實現顧客滿意 (Quester，1999)。Rafiq and Ahmed(1993)甚至建議：內部營銷“有克服組織對變化的阻力的作用， 激勵、 整合雇員為組織的功能性

6、戰略的有效執行”。這種觀點考慮了這樣的事實， 企業戰略中的任何變化可能要求用內部營銷去克服組織的慣性和去激勵員工有效執行組織適應變化所要求的行為。 面對現代企業人員流動率居高不下的狀況， Susan (1997)提出內部營銷能減少員工流動， 保持員工忠誠。二、以人為本的企業文化提到企業文化， 許多學者自然將企業文化與以人為本聯系在一起，原因在于企業文化理論的提出是緣于 20 世紀 60 至 70 年代日本企業的迅速崛起。80 年代初美國學者對日美企業的管理方式進行了大量的比較研究， 提出了企業文化的概念。 與日本企業相比較，美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性 S”即戰略、結構、制度，而日本

7、企業則在不否認三個“硬性 S”的前提下很好地兼顧了其余的四個“軟性 S”即人員、技能、作風和共同的價值觀 (帕斯卡爾、阿索斯，1981)；美國企業應學習日本企業的信任感、親密度和凝聚力(大內， 1981)，這些研究的結論表明， 日本企業管理中的主要特征是奉行以人為本的管理理念， 注重從人的需求出發，實施以人為本的管理。這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣也是珍視企業至為寶貴的資源人， 通過人的潛能的發揮來提高生產率(彼得斯、沃特曼， 1982)。雖然企業文化理論的出現是與注重對人的重視的企業價值觀相關聯的，但企業文化并不等于以人為本。無以人為本的管理思想可朔源到行為

8、科學理論。 1927 年至 1932 年，以哈佛大學著名心理學家埃爾頓梅約(Elton Mayo)為首的一批學者， 在美國西方電器公司所屬的霍桑工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把工業中的人際關系問題提到首位，提醒人們在處理管理問題時注意人際關系的因素，并提出了“社會人”假說，認為人不是單純追求經濟收入，他們在生產中追求人與人的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。 基于對人的需求的多層面理解， 梅約提出應滿足人除經濟需求以外的其他需求，認為管理者應注重員工之間的關系，培養他們的主人翁意識、全局意識和團隊精神；強調集體榮譽、提倡獎勵制度等。并提出新型領導能力就是要在正式組織的經濟需求和工人的非正式組

9、織的社會需求之間保持平衡。從 19 世紀末到 20 世紀中葉，西方管理理論一般被認為經歷了古典管理理論、行為科學和管理叢林三個階段。每一種新理論的出現， 都是首先基于對人的認識的變化。在管理理論和實踐的發展過程中，對人的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任的人”等假說，導致了對人的不同管理思想和管理方式， 人在組織中的地位也隨之發生了深刻的變化。 隨著社會經濟的發展，人在管理中的地位越來越重要。在人類社會步入知識經濟時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上： 人是企業發展的根本， 如何實施人本管理以提高企業競爭力是企業面臨的巨大挑戰。 因此企業樹立以人為本

10、的企業理念已是不容質疑的事實。以人為本的企業文化強調以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依無靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度挖掘人的潛能，來更好地實現個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業文化， 企業文化特性怎樣才能體現以人為本， 這需要對企業中人的需求進行深入細致的研究。馬斯洛有關人的需求五層次的實質不會改變，但在不同的經濟、社會、文化等背景下，滿足需求的方式和手段不盡相同，甚至在同一社會文化背景下的不同時期， 實現各種需求的形式和手段也在不斷地改變。 這就要求企業在以人為本的企業理念指導下，立足于企業所處的社會文化背

11、景， 隨著企業環境的不斷變化而不斷探索新的企業行為方式，來實現組織目標與個人目標的融合。 塑造以人為本企業文化， 即實施以人為本管理的根本是針對人的需求進行管理。內部營銷是實施以人為本企業文化的重要手段。三、內部營銷是對以人為本企業文化的詮釋1內部營銷的實質是企業要建立以人為本的企業文化關于內部營銷的種種界定雖然說法各異，但形成共識的是：滿意的員工產生滿意的顧客是內部營銷的基本前提。 內部營銷的對象是企業內部員工， 目的是通過滿意的員工來實現企業外部顧客滿意， 從而獲得企業競爭優勢。 員工滿意可通過將營銷原理運用于企業內部來實現。 內部營銷理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必

12、要性， 另一方面也為實施以人為本企業文化提供了具體的營銷技術和營銷策略。市場經濟體制下，企業生產經營活動的目的是獲取最大利潤，然而在市場競爭日趨激烈的環境下獲取利潤的有效途徑是什么呢?傳統營銷理論認為無是贏得一次性交易的顧客， 現代營銷理論則強調如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業未來的利潤來源。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，如人力資源、資本資源、技術資源，信息資源，而歸根結底是為了有效地利用這些資源去獲取顧客這一現代企業的核心戰略資產。 因此誰擁有顧客誰將擁有競爭優勢。 而獲得新顧客的成本比保持老顧客的成本要高得多， 留住顧客是企業投入與產出比的最優選擇， 留住顧客的關鍵是使顧客滿意，

13、而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提供產品和服務的員工滿意， 不滿意的員工是企業留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留顧客的關鍵是企業內部員工的滿意。 而滿足員工的需求是獲得員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位， 關注員工的需求，直至滿足員工的需求。2內部營銷詮釋了以人為本的內涵本文認為內部營銷首先是一種管理概念， 該理念對企業與員工的關系進行了重新認識，即企業要想在激烈的市場競爭中獲得優勢，不斷地發展壯大，必須轉變傳統企業與員工關系的模式。 從西方企業發展的歷程我們看到， 企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系。傳統

14、管理模式下，企業雇傭雇員，雇員只有接受工作的權力而沒有選擇工作的權力；企業對雇員進行管理，雇員必須在組織各種制度的管理和制約下為組織目標而工作， 雇員處于從屬地位。內部營銷理論的前提是， 企業需像對待外部顧客那樣對待員工， 即堅持將人放在管理的中心地位，從員工的需求出發，對員工進行管理。企業與員工雙方的地位將發生深刻的變化，從企業占主導地位發展到員工占主導地位，具體表現為：隨著社會，經無濟的迅猛發展， 知識經濟時代的來臨， 知識將取代傳統經濟時代的主要生產要素資金資本成為核心的生產要素， 而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中，人才選擇企業，企業渴求人才的時代已經來臨。有學

15、者預言，21 世紀將是人才主權的時代。在管理關系中，企業的目標必需與員工的目標相契合，企業的各種管理制度、行為準則須在以人為本的前提下來制定，而非傳統管理中僅僅將員工看成管理的對象，從管理者的角度，對員工采用強制的手段、硬性的制度等進行約束式管理。企業的誘因與員工的貢獻應保持平衡。3內部營銷理論的運用是對以人為本企業文化的實施以人為本企業文化的價值觀是倡導尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，而企業在其經營管理活動中如何才能做到以人為本，在具體的企業行為文化中，如企業的管理制度、行為準則等方面如何體現以人為本，即人本管理運作模式的實現問題是企業最為關注的焦點。 內部營銷理論將為此提供

16、指導。 以人為本的關鍵在于企業對員工各種需求的關注和滿足， 且在企業與員工相互投資中企業應居于主導地位， 即企業應主動針對員工需求進行投資， 這樣自然會得到員工的回報，而非傳統管理中，企業期待員工做出貢獻后才給予相應的報酬。運用內部營銷理論去建立以人為本的企業文化， 在于在員工與企業交互作用的全過程中，管理人員運用營銷理論如，營銷調研、市場細分及營銷組合策略等來實現以人為本。(1)內部營銷調研是實施以人為本的前提。以人為本的前提條件是了解人。人的需求和欲望是什么， 是實施以人為本首先要關注的問題。 關注員工的需求和欲望無不等于了解員工的需求和欲望。 傳統管理是從不關心員工的需求到依據管理者對員

17、工需求的假設來確定員工的需求， 而假設代替不了現實，特別是在人類社會將要進入知識經濟時代的今天，人們的生活行為、思維方式都發生了巨大的變化，人的需求個性化將更加突出。 因此， 必須運用營銷調研技術， 準確了解員工的情感和需求，這將是企業能有效地實施以人為本的前提。 各種外部營銷調研技術都可被用于了解員工的情感和需求，如可運用一對一的訪談、問卷調查、圓桌會議、實地觀察等技術去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀、潛在的恐懼和反抗，只有真正了解了員工需求和情感，以人為本才能得以實施。(2)內部市場細分是實施以人為本的基礎。員工需求的差異性、變化性決定了對員工管理的柔性化和精細化。在對員工需求分析的基

18、礎上， 根據各種變量如人口統計特征、心理變量等對員工進行細分， 這種細分是基于每一項人力資源管理活動而言，即在對員工進行招聘、培訓、使用、溝通、激勵等活動中根據員工不同的需求及情感特征將其分為不同的群體， 然后對不同的細分群體采用有針對性的措施以提高員工的滿意度和管理效用。傳統管理下的這些活動對所有員工是無差異的。 如在培訓、 溝通和激勵的方式、 手段上并沒有去考慮員工的個體差異， 而是千人一律，這就是許多企業的困惑：為什么花了巨大的成本去培訓、激勵員工，而收效卻并不明顯。企業一相情愿的管理行為，如果沒有針對員工的需求，員工并不會買賬，也不可能體現以人為本。有許多優秀企業對員工管理中開始運用細

19、分的思想，如，對員工的培訓按不同職位、職能分別進行。 但對員工的管理按其需求細分的企業還不多見，當然，這里有企業不得不考慮的成本問題。按員工需求對其進行管理，如，根據員工不同的需求采取相應的激勵措施， 有針對性的溝通方式， 適合員工個性和無知識特點的職業生涯設計等，是企業實施以人為本的必由之路。知識經濟時代，企業希望員工將擁有的知識資本或稱智力資本奉獻給企業， 但員工對企業的奉獻程度取決于員工的需求、情緒、信仰和動機等情感資本的滿足程度，即企業實施以人為本的程度。與知識資本同樣重要的是員工的情感資本，信仰、情緒和動機等是情感資本的基礎， 情感資本決定著員工是否建設性地將其知識用于支持組織目標。以人為本需對員工的情感資本予以高度的關注， 因此，在對員工進行細分可選擇的變量上除了采用通常的一些人口統計變量，如年齡、性別、職位、職能等，還需更多地考慮根據情感變量對員工進行細分。 惟有如此， 才能真正地針對員工的需求進行有效的人本管理。(3)營銷組合策略在企業內部的運用。實施以人為本的企業文化，企業需對提供給員工的產品“工作”進行重新認