1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流最全的項目經理手冊.精品文檔.項目經理手冊版本：0.9目 錄第一章緒 論4第二章項目管理概述51基本概念52項目管理研究的內容63項目管理的知識體系7第三章項目組運作指南111項目組的組織結構112項目組相關定義113項目組項目組人員的職責124項目組與相關部門的運作關系135項目組接口關系136項目組的業務匯報關系：147項目組的組織運作14第四章項目管理操作指導161項目啟動162項目計劃制定163項目計劃控制184項目總結185項目變更管理19第五章物料計劃管理211物料計劃制定注意事項212結構件213電氣關鍵件224PCB板23第六

2、章風險管理251風險的劃分252風險的評估253研發常見風險25第七章知識產權意識271知識產權基本知識272具體專利工作273保密意識284與供應商接觸應注意的保密問題295合同中的法律意識306科技情報文獻及情報檢索途徑簡介30第八章市場意識321市場意識的重要性322如何配合市場部工作323如何配合技術支持部開展工作33第九章資料意識341定義342重要性343如何做好開發文檔和技術文件的編寫工作344如何做好技術資料的編寫工作355技術資料的定位35第十章成本意識361加強成本意識，憂患意識的教育362提高產品的穩定性、可靠性363降低原料、物料的消耗364實現資源共享365做好計劃控

3、制36第十一章基礎管理技能371項目經理管理技巧372PDCA及5W2H373授權、請示及指示384時間管理與重點管理395溝通管理406目標管理417績效管理428例外管理439如何有效的管理下屬4310魚骨圖法46第一章 緒 論首先祝賀您成為一名職業管理人員，您現在已經成為一名項目經理（或項目管理人員），預示著您今后的工作不僅僅只是技術開發工作，而是技術與管理相結合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門藝術，當經理更是一種責任，您的主要任務將不再僅僅是拼命完成您的個體任務就行了，而應該是率領您的團隊（項目組）完成整個團隊的任務，因此您應該學會怎樣管理一個團隊，即怎樣當好一名項目經理。作為一

4、名項目經理，你必須清楚，項目管理是一門綜合的科學，它需要以各種圖表、數學計算、軟件工程、系統工程以及其它技術手段為依據，而提供這些圖表和技術手段需要管理項目的硬技術；同時項目管理更是一門藝術：項目管理受到政治因素、人際關系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協商談判及解決矛盾等即為項目管理藝術所運用的一部分軟技術；這就要求項目管理的風格是主動性強，談判技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風格不可或缺的組成部分。在我們的產品開發流程中，項目管理貫穿始終。首先，您應該做好項目開工前的準備工作。您必須明確您的項目目標，并學會利用WBS方法將目標逐層分解成幾個小任務或小項目，根據這些任務去尋找合適的人

5、選，組建一個層次分明的項目組，明確您的直接領導是誰，您的直接下級是誰。其次，您應該在要求完成的期限內制定出合理的項目計劃，并通過預算和成本的約束，進行有效的控制和合理的調整。在整個項目實施和計劃控制的過程中，您需要與各層次人員進行廣泛地溝通和討論，并根據實際情況及時調整計劃并確保計劃的可操作性。另外，您應該熟悉各種業務流程，充分利用培訓、考評、激勵和例會等多種管理措施，有效地控制項目進度和質量。您不僅應該考慮怎樣在開發中降低成本和保證質量，更應該考慮產品的測試和中試、市場的前期推廣和培訓等；您需要通過各種方式和措施將市場意識、成本意識、產品意識、質量意識、服務意識、機會意識和時間意識等諸多觀念

6、深入人心并貫穿到每個人的日常工作中去。其實，作為一名項目經理，你現在應該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不應該因您自己的興趣而在某一方面過分投入而造成全局的被動，您現在的工作目標是：從事件觸發型的被動局部管理方式向策劃、計劃、組織、指導及協調型的全局管理方式轉變，充分調動每位項目組成員的積極性和創造性，實現負荷均擔，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術，知識技能，經驗智慧和錯誤教訓）使大家協同而正確地工作。項目是一種臨時性的活動，項目組也是一種臨時性的團隊，項目經理作為這種臨時性團隊的主管，帶領這個臨時性的團隊占領市場、贏得客戶并最終取得成功是其不可推卸的責任。因此，從這點上講

7、，當項目經理是一種責任，需要更高的技巧和更豐富的知識，以及良好的溝通技巧和協調能力，希望您能夠通過本手冊學到相關的知識，并在實際中加以運用和改進，成為一名合格的項目經理。第二章 項目管理概述1 基本概念1.1 項目 項目是一種組織單位，其中包括在固定預算以及固定時間內，為了達到某一明確的最終目標而臨時組合在一起的一組資源；每一個項目只能夠進行一次，它有具體的起始時間和結束時間，以及最終明確的交付結果。項目的特征： 具有具體的起始時間和結束時間； 具有嚴格定義的最終目標； 每個項目只能發生一次； 包含成本和時間計劃； 可產生具體的結果； 必須協調相關活動。1.2 項目管理項目管理是對項目的任務、

8、資源和成本進行計劃、控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預算內達到既定的最終明確目標，同時達到可接受的質量水平；項目管理具有以下基本特點：1.2.1 項目管理是一項復雜的工作項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經驗可以借鑒，執行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復雜的工作，而且復雜性與一般的生產管理有很大不同。1.2.2 項目管理具有創造

9、性項目的創造性依賴于科學技術的發展和支持，而近代科學技術的發展有兩個明顯的特點：一是繼承積累性，體現在人類可以沿用前人的經驗，繼承前人的知識、經驗和成果。在此基礎上向前發展；二是綜合性，即要解決復雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學科的成果，將多種技術結合起來，才能實現科學技術的飛躍或更快的發展。因此，在項目管理的前期構思中，要十分重視科學技術情報工作和信息的組織管理，這是產生新構思和解決問題的首要途徑。創造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產品、新技術開發項目中，為了提高新產品、新技術的質量和水平，希望新構思越多越好，然后再

10、嚴格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產品和技術的優良性能或質量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業內部的技術儲備，這種儲備越多，企業越能應付外界條件的變化和具有應變能力。1.2.3 項目有其壽命周期項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務的類型來加以區分，或通過關鍵的決策點來加以區分。根據項目內容的不同，階段的劃分和定義也有所區別。但一般認為項目的每個階段應涉及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務。表1提

11、出了一種項目階段的劃分方法并說明每個階段應采取的行動。無論如何劃分，對每個階段開始和完成的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。項目經理在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業委托給一個人，即項目經理，他有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。項目負責人的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統職能組織以外的職能。項目負責人必須能夠了解、利用和管理項目的技術邏輯方面的復雜性，必須能夠綜合各種不同專業觀點來考慮問題。但只有這些技術知識和專業知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預測和控制人的行為的能力。因此項目負責人還必須通過人的因素來熟

12、練地運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說項目負責人必須使他的組織成員成為一支真正的隊伍，一個工作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體。2 項目管理研究的內容項目管理研究的范疇如下圖：2.1 進程我們的產品何時推向市場，是我們對廣大客戶的一種承諾；比爾·蓋茨在其<<數字神經系統>>一書中強調，過去80年代、90年代，企業成功的因素是品質、企業再造；而展望未來，企業勝出的關鍵是“速度”。2.2 質量產品的質量必須能夠滿足客戶的需要，優質企業的開發視野遠遠超越自身，在開發過程中更早、更深入細致的運用質量管理方法，強調工藝能力，并容許質量方案修改工作持續到系列

13、化生產階段。2.3 資源人員、儀器設備、試驗環境等資源是否得到充分的利用，資源的管道管理是否充分；2.4 預算和成本我們的總投入是多少，我們的產品成本為多少，我們預期何時可以達到盈虧平衡點3 項目管理的知識體系項目管理涉及面非常廣，項目管理的知識體系也非常廣。主要包括以下內容：3.1 項目范圍管理要求項目管理人員著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工、結構的開發、管理流程變動的實施等。3.2 質量管理要求項目管理人員熟悉基本的質量管理技術，例如制作和說明質量控制圖、實施80：20規則，盡力達到零缺陷等。3.3 成本管理要求項目管理人員培養經營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本

14、控制、資本預算以及基本財務結算等事務。3.4 合同/采購管理要求項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如應能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險。他們應了解簽約中關鍵的法律原則。3.5 進度管理要求培養規劃技巧。有效的項目管理人員應該知道：當項目出現偏離規劃時，如何讓它重回規劃。掌握進程計劃、時間估計、網絡計劃、關鍵路徑定義、進程控制等3.6 風險管理要求項目管理人員在信息不完備的情況下能作決定。風險管理模式通常由三個步驟組成： 風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。3.7 人力資源管理著重于對組內人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規劃，團隊工

15、作和團隊形成以及人際關系技巧。3.8 溝通管理要求項目管理人員能與他們的經理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。3.9 計劃管理3.9.1 計劃制定的原則u 產品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；u 在制訂計劃時要充分考慮任務名稱及層次、資源、成本、時間進度、完成標志、上下層計劃的配合和約束關系、階段里程碑;u 與資源線充分溝通和協調的基礎上，制訂產品的計劃及相關聯的資源計劃等。3.9.2 WBS工作分解 WBS ( Work Breakdown Structure)工作任務分解結構：在制訂產品計劃的過程中，對計劃任務進行分解是基礎，首先要了解整個產品的研發目標，然后根據目標進行工作

16、分解，我們通過工作任務分解結構(WBS： Work Breakdown Structure)，得出所有研發活動的列表。 WBS分解的原則是將主體目標逐步細化分解，最底層的活動能夠分解到個人去完成； WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過小組討論、個別交流將整個工作任務進行詳細的分解；WBS圖舉例：衡量WBS分解的標準 是否完整？ WBS活動的總和是否完全定義了項目要完成的所有的工作任務？ 是否可達到所有的需求？ 具體的任務是否可達到需求？ 是否有階段性的里程碑和評審點？ 分層結構是否適當？ 從邏輯上來看，任務是否根據較大的活動進行劃分？ 有沒有單一任務的活動？ 是否集成了所有關

17、鍵元素？ 是否合理，清晰和簡單明了？一般地，軟件開發分解到各模塊的各項開發活動，軟件開發分解到各單板的各項開發活動。3.9.3 PERT圖PERT是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優方案，并據以組織和控制開發進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 具體來講，網絡計劃評審技術（PERT）是：首先用網絡圖來表達一項開發計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；然后通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；第三，通過不斷改善網絡計劃，選擇最優方案并付諸實施，最后，在計劃執行過程中進行有效的控制和監督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。3.9.4 關鍵路徑（Critical Pat

18、h） PERT圖繪制完成后，我們會發現整個開發計劃可以分解成若干條開發路徑，我們把其中耗時最長的一條路徑稱為關鍵路線（路徑）。 關鍵路線（路徑）是整個開發計劃的重點，且關鍵路徑是可以變化的。 要確保計劃按期完成，首先必須保證關鍵線路上的工作按期完成，否則會延誤整個計劃的工期。調整關鍵路徑的原則是"向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源"，通過集中資源在關鍵路線上可以有效縮短整個計劃時間，同時引起關鍵路徑變化。 在一張網絡圖中，關鍵路線可以有若干條，關鍵路線越多說明整個計劃安排得越緊湊。時差（Slack）：指的是作業移到關鍵路線上之前可以拖延的時間，又稱為機動時間（Float）

19、，非關鍵路徑均有一定的時差，這些時差就是我們可以調配利用的資源.PERT圖、關鍵路徑及時差示例參見下圖：3.9.5 GANT圖 是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。 采用GANT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多，特別適合項目組計劃這種多任務間相互關聯不大的計劃。3.9.6 工作量估計項目分類模型（Work breakdown model）該模型的思想是：將某一個復雜的開發任務盡可能細分成若干個子任務，再估計子任務的工作量，將子任務的工作量加起來，則得到了估計任務的工作量。2、Putnam Beta估計模型該模型的思想類同于項目分類模型，不同的是

20、對每個子任務分別估計在最好的情況、最差的情況、最可能的情況下的工作量，根據公式計算期望的工作量，同時獲得標準偏差。將所有子任務的期望工作量加起來，即得到項目的工作量。 計劃時間=（A+4B+C）/6A最樂觀時間；B最可能時間；C最悲觀時間第三章 項目組運作指南1 項目組的組織結構項目組一般由項目經理及相關資深專家組成。我公司的項目組的構成圖如下：項目經理研發代表財務代表采購代表生產/制造代表市場代表測試代表技術支持代表軟件工程師固件工程師硬件工程師結構工程師工藝師項目管理員技術支持專員銷售專員營銷專員測試工程師中試技師2 項目組相關定義2.1 項目組（Product Development T

21、eam）產品研發小組，是一種跨資源部門的產品研發組織形式，負責從產品立項到批量生產的產品全流程管理，主要目標是根據產品研發合同書的要求確保產品在市場上獲得成功。2.2 項目經理是指項目組的組長，組織并領導著整個項目組進行產品研發活動，對產品研發的全流程負責。2.3 項目組核心組成員由各相關領域的代表組成，主要包括：開發代表、財務代表、采購代表、生產/制造代表、市場代表、測試代表、技術支持代表。其中，開發代表根據項目需要可以由多個人擔當，如：結構代表、硬件代表、固件代表、軟件代表、中試代表等。2.4 項目組外圍組成員項目組核心組以外的其他專業人員，包括：結構工程師、硬件工程師、固件工程師、軟件工

22、程師、工藝師、中試技師、營銷專員、銷售專員、測試工程師、技術支持專員等。2.5 項目任務書指公司的公司高層與項目組簽訂的有關產品研發的合同，其中規定了產品研發規格、產品研發資源供給、產品研發的總體進程等，界定了項目組的權利與責任，是公司高層和項目組的一個相互承諾。 3 項目組項目組人員的職責3.1 項目經理直接對產品的研發、市場成功負責。（1） 對產品研發、中試、維護的全過程負責；在整個產品的研發過程內對產品的質量、成本、BOM、文檔資料等負責；（2） 實施整個產品的結構化開發，保證開發的產品符合項目任務書的要求，使產品在質量、成本、進度、功能等方面具有相當的市場競爭力；（3） 制定產品研發計

23、劃，并對其執行情況和實施過程進行控制、協調；（4） 保證項目組小組成員達到有效的溝通和協調，使各小組成員直接而獨立的履行職責；（5） 協調與其他項目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。3.2 項目組核心組成員（1） 協助PDP經理工作，在開發過程中對軟硬件開發進行統一管理，實現硬件開發、軟件開發與測試、制造、技術支援、市場、生產等的平滑連接；（2） 負責擬制各相關領域的工作計劃，準備和協調相關資源，確保達到項目組整體計劃對各專項工作的要求；（3） 為產品各階段評審提供相關資料，推動質量保證工作，提高開發質量；（4） 與項目組其他成員協同工作，協調產品開發與各資源部門之間的關系。3.

24、3 項目組外圍組成員（1） 在相應資源部門主管的指導下參與項目組工作，在項目開發過程中實現軟件開發與硬件開發、測試、制造、技術支援、市場、生產的平滑連接；（2） 負責產品各相關領域的具體工作；（3） 為產品各階段評審提供相關資料。 3.4 項目管理員（項目經理助理）（1） 協助項目經理實施結構化開發，督促有關人員制定產品的綜合計劃和詳細開發計劃，并對計劃的執行過程進行監控；（2） 及時匯總和匯報項目組的產品進度、質量狀況，對產品開發活動進行預警；（3） 定期向項目管理部提交產品計劃執行情況及分析報告，并督促有關人員及時對計劃進行滾動調整；（4） 采用新的項目管理方法和工具，提高項目組的項目管理

25、水平，縮短產品的開發時間；（5） 負責相關流程的推動，反饋流程推行過程中的問題，不斷優化相關流程；（6） 負責項目組內的組織、宣傳工作；（7） 協助項目經理處理與各接口部門的關系，處理日常事務。4 項目組與相關部門的運作關系項目組位于產品線與資源線的節點，項目組是為產品開發服務的，項目組的設立主要根據產品開發實際情況進行，一般起于立項決策評審（DCP1）通過，終止于設計確認決策評審通過（DCP3）。產品線的管理部門為項目管理部，資源線的管理部門為相關各職能部門，項目管理部代表產品線對項目組任務執行情況進行規范考核，相關各職能部門代表資源線對項目組的人力資源使用情況進行規范考核。5 項目組接口關

26、系公司高層項目管理部技術開發部總工辦市場部財務部其他職能部門中試研究室硬件研究室固件研究室結構研究室軟件研究室項目1項目2項目3 6 項目組的業務匯報關系： （1） 項目經理接受公司高層的領導，并向其匯報工作；（2） 項目組核心組成員和外圍組成員在相關資源部門的指導下，完成項目經理交給的各項工作，并定期向項目經理和資源部門匯報工作；（3） 項目管理員向項目管理部匯報工作并接受領導；（4） 項目管理員向相關資源部門匯報資源計劃情況并接受指導；7 項目組的組織運作7.1 項目組的組建在立項決策評審通過后，進行產品立項，開始組建項目組：（1） 項目經理確定項目組中最重要的成員為項目經理，負責產品研發

27、在相應領域內的任務分解，與相關資源部門打交道，因而應具備較深的技術背景和較強的溝通能力。項目經理的來源：Ø 公司高層的提名；Ø 相關資源部門提名。（2） 項目組全員小組組建立項決策評審通過后，開始根據項目任務書進行任務分解，制定各級計劃，由項目經理與相關資源部門協商確定相關項目小組的成員，組建全員小組。（3） 項目組各階段的構成和組織運作隨著產品研發的進度，項目組的工作重點會有所變化，因此在產品研發的各階段，項目組的構成有所不同，階段的工作目標也會有所不同。（4） 項目組的解散項目組的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產品研發任務順利完成，項目組完成歷史使命而宣

28、告解散；異常解散是指產品撤項或轉向情況下的項目組解散。A正常解散產品運行穩定，全套資料文檔齊全，而且通過了設計確認的業務決策評審，進入生命周期管理階段。項目組完成歷史使命而宣告解散。B異常解散異常解散有很多原因，通過公司高層的評審來決定項目組是否繼續運作下去。項目組異常解散后對人員進行相應的安置。（5） 項目組的授權與決策公司高層在項目的各個階段給項目組分配資源并授予項目組對產品研發所有具體事務執行上的決策權，以保證項目組獲得充分授權。獲得充分授權的項目組的決策變得更快更有效。這種決策是一種集體決策，因為這是讓最明白的人最有權的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通。（6） 考評 員

29、工實行全方位的考評，重點考核績效與任職資格狀況。第四章 項目管理操作指導1 項目啟動如圖1所示，項目概念階段CHARTER評審作為項目管理活動起點。2 項目計劃制定2.1 概念階段立項小組工作計劃計劃制定前提：完成組建立項工作小組計劃制定責任人： 立項小組負責人參與制定計劃者：立項小組成員輸出： 概念階段立項小組工作計劃模板：參見概念階段立項小組工作計劃模板計劃制定步驟：1） 獲取概念階段立項小組工作計劃模板；（見P：/項目管理部）2） 立項小組負責人組織小組成員進行概念階段的活動分解（WBS）、確定概念階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間,最終形成一份完整的立項小

30、組工作計劃以指導概念階段工作。2.2 計劃階段工作計劃計劃制定前提：完成概念階段立項評審、確定項目經理計劃制定責任人：項目經理參與制定計劃者：項目組核心組成員輸出： 計劃階段工作計劃模板：參見計劃階段工作計劃模板計劃制定步驟：1） 獲取計劃階段工作計劃模板；（見P:/項目管理部）； 2） 項目經理組織核心組成員進行計劃階段的活動分解（WBS）、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃階段工作計劃以指導計劃階段工作。2.3 研發項目開發計劃計劃制定的前提：基本完成總體方案的設計計劃制定責任人：項目經理參與制定計劃者：項目組核心組成員、外圍組

31、成員輸出：研發項目開發計劃模板：參見研發項目開發計劃計劃模板計劃制定的步驟：1） 獲取研發項目開發計劃（見P：/項目管理部）；2） 項目經理組織核心組成員對照項目任務書，根據現狀對階段里程碑點作出大致的調整并分配制定項目開發計劃的任務給核心組成員；3） 項目組核心組成員分別組織其外圍組成員對自己負責的業務進行詳細的活動分解（WBS），在WBS的基礎上對研發項目開發計劃模板中任務進行增刪；4） 各核心組成員及其外圍組對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預估；5） 項目組核心組成員與相關功能部門溝通資源需求和供應能力，在此基礎上確定每項任務的起止時間和人力資源需求計劃；6） 各核心組成員及其

32、外圍組提出各與其他活動的配合關系和時間要求；7） 每個項目組核心組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與項目經理溝通調整階段時間。8） 每個項目組核心組成員檢查需配合的其他項目組成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協商解決。如果不能達成一致則提交項目經理解決；9） 項目經理將各項目組核心組成員的計劃收集起來并組織項目組核心組成員討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其他相關路徑的起止時間。最后形成完整詳細的研發項目開發計劃。10） 各核心組成員在各個領域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由項目經理在業務計

33、劃中匯總。11） 項目組核心組成員在研發項目開發計劃的基礎上提取其關鍵的監控點和與之配合的相關任務，形成各個項目組核心組成員的監控計劃。3 項目計劃控制項目經理組織制定計劃，確定后提交研發副總審批。審批后的計劃發至各相關人員，并由項目管理員負責上傳至內部PROJECT網絡。項目執行就是依照相應的規范、流程和模板，完成項目計劃中包括的各種活動。 在項目執行過程中，項目組需對各要素的執行情況進行定期監測，并輸出項目監控報告，及時反映項目重大變化，作為項目風險問題管理和變更管理的輸入，確保項目向正確方向進展。項目信息向利益相關人進行充分溝通，確保信息得以及時有效傳遞和共享。溝通計劃執行和信息有效傳遞

34、的主要方式有以下兩種：3.1 項目例會項目組例會方式為項目組周例會，例會的具體目標及相關事項見下表。例會類型項目組周例會參考會議議程目標項目組向功能領域（如采購）溝通項目組的進展、計劃和行動等 開場白（通知、上周例會紀要確認） 項目計劃狀態 里程碑狀態 問題和疑慮 更新行動計劃 更新風險 下周計劃及要求 結束會議時間由項目經理確定參與人項目組核心組組成員，必要時包括外圍組成員頻度每周紀要人由項目經理確定發布范圍團隊成員和其他與會者后續活動責任人行動責任人注意：當項目里程碑不能按時完成時，應提出計劃變更，見第四章 項目變更管理。3.2 項目報告項目報告是保證項目信息上通下達的重要手段，為保證項目

35、組信息溝通的有效性和及時性，項目組需按照例行報告體系進行。在項目組報告體系中，下表內容是必須的：報告類型內容責任人提交時間/頻度發放范圍報告模板項目組周報告項目經理每周末項目經理、核心組成員、外圍組成員項目組周報告模板4 項目總結當在項目結束時，項目經理組織核心組成員及時完成經驗教訓總結。 對于“中止項目”，須由項目經理填寫項目中止申請單。 所有經驗教訓也應總結存檔。5 項目變更管理5.1 項目計劃變更流程5.2 流程描述涉及計劃變更時，由變更申請人填寫計劃變更申請單，提交項目經理進行初審，初審通過后，由項目經理征集項目組核心組成員和外圍組成員意見。如果一致同意更改，由項目經理將計劃變更申請單

36、提交給公司高層進行審批，若公司高層同意更改由項目經理負責更改項目計劃并督促執行。 如果項目經理、公司高層有任何一方不同意更改，則項目計劃不能進行更改。5.3 變更申請原因 計劃變更請求定義應當在高層次上表明發生什么事情導致必要的變更。這是試圖把驅動項目變更的原因歸類。可以選擇超過一種的原因。ü 是否在設計/技術上的變化引起變更？ü 需求是否變更？ü 是否需要新的功能？ü 項目的目標是否發生了變更？ü 是否競爭對手做了改變市場的事情？ü 是否有在程序和軟件選擇方面的變化引起變更？（如操作系統無法實現）ü 是否有服務變更？（如法

37、律和策略變更）ü 是否有財務方面的變更？（如競爭對手行動引起在成本方面的增長）ü 是否有資源變更？（如供應商能力無法滿足需求）ü 是否產品引起變更需求?（如產品線的建立是否按照競爭策略確定的項目進度進行？）ü 訂單領域是否有變更？（如是否圍繞新的訂單系統建立的計劃可行或有延誤）ü 是否有其他的原因？請闡述。5.4 計劃變更申請單模板 計劃變更申請單 項目管理部 NO: 產品名稱或型號變更申請人申請日期變更描述 變更原因造成的影響項目經理審核核心組成員外圍組成員意見審批研發副總： 日期：總經理： 日期：第五章 物料計劃管理1 物料計劃制定注意事項

38、 1.1 產品物料需求概況：需求源概念階段計劃階段開發階段驗證階段發布階段GA結構件35套電氣關鍵件35 PCSPCB板第一次投板3-5PCS，經調整后再次投板通常為5-10PCS。整機4臺10臺50100臺1.2 物料工作啟動點原則 物料計劃的及時啟動對保證物料按計劃齊套是非常關鍵的，它直接影響物料能否及時齊套加工，并最終影響研發進度。物料計劃的啟動既要“及時”，又要“適時”。由于在研發階段初期，產品的技術成熟度穩定很難把握，過早地啟動驗證階段物料計劃會增大物料投入的風險，產生大量的呆死料。同樣地，物料計劃啟動“延后”不僅增加采購的難度和成本，而且直接影響物料的齊套與計劃的進度。請留意各階段

39、物料啟動點的把握！ 2 結構件2.1 加工注意事項產品開發過程中，結構設計與采購的進度控制直接關系到產品的推出時間。因此了解零部件的設計、加工周期很重要，工程師可以因此知曉何時下達結構加工要求或結構設計更改單。這樣可以減少開發中結構加工方面的“急單”，從而使開發過程有條不紊。 2.2 結構關鍵件加工周期結構設計周期依據產品功能、結構的復雜性而不同，一般為個月。& 加工類結構件加工周期類別加工周期加工手段備注軸類周彈簧天鈑金周數控沖周線切割周激光切割周噴涂標簽周齒輪周線切割套類、墊周外包裝周扳手、其它周線切割& 模具類結構件加工周期類別加工周期加工手段備注塑料外殼1.52個月塑料

40、齒輪0.51個月塑料扳手、通道11.5個月粉末冶金2周鈑金成型模0.51個月鈑金落料模1.52個月膠輥1個月泡沫包裝2周橡膠類2周注： 這里的設計周期是指從開始進行結構方案設計起，到結構方案設計通過評審，圖紙經過審核（提交給生產部）為止，加工周期是指生產部接收到圖紙到零部件加工以及檢驗完畢為止。 這里的加工周期一般是指樣機驗證和小批量生產時的零部件加工周期。 模具的加工周期是指第一次試模所需的時間，模具調整的時間不計在其內。3 電氣關鍵件3.1 采購注意事項電氣物料種類繁多，不同種類物料、不同廠家器件，貨期各不相同。了解物料貨期，對作好申購及物料計劃工作有很大幫助。因此無論研發工程師在開發設計

41、中，還是驗證階段物料計劃制定，一定要有提前期的概念，及時地進行新器件申購工作以及物料計劃啟動，才能保證物料齊套加工。3.2 電氣關鍵件采購周期NO物品名稱供貨周期備注1.打印頭4周2.電容2-4周3.電阻1-2周4.電感2-3周5.晶振3-5周6.蜂鳴器2-3周7.傳感器2-5周8.電機3-6周9.變壓器3-5周10.連接線1-2周11.切刀6-8周12.IC類4-6周代理商供貨n 經銷商供貨周期相對較短，但零星采購質量不穩定且價格高，建議開發中盡可能采用已經批量生產的器件型號與封裝。n 向代理商索取樣品的數量通常在2-5片，貨期1-6周。4 PCB板4.1 注意事項4.1.1 PCB投板流程

42、見硬件操作指導書。4.1.2 PCB加工費用由于研發每次投板均會增加項目開發費，如果事先投板計劃不作好，不斷追加投板，將大大增加投板費用，使產品成本增加。每次投新板或更改投板，PCB制作廠家除收取正常的PCB加工費用外，額外收取菲林(FILM)費約4.5元/cm2,因此應盡可能減少PCB的更改投板次數。加急的PCB價格是正常加工周期的PCB價格的 2-2.5倍 ，加急時還需支付加急費，雙層板800元/次，4層板1500元/次。因此項目經理應合理安排項目計劃，以避免加急情況的發生。4.1.3 投板數量第一次投板數量通常在3-5PCS，經調整后再次投板時通常加工數量為5-10PCS。由于每次投板周

43、期在20天左右，因此加強投板前評審，減少設計投板次數可以大大縮短開發時間，在經過充分評審的情況下，投板數量可根據需求適當增加。4.2 PCB設計周期及投板周期4.2.1 PCB設計周期板類型主控板接口板、轉接板、按鍵板等電源板其它PCB設計周期7-10個工作日2-4工作日3-6工作日 注意事項：PCB的具體設計周期與PCB設計的具體復雜程序有關，需項目經理與PCB設計工程師溝通確定。PCB設計之后，經多次評審反復改動也將影響PCB設計周期。4.2.2 投板周期樣板數量小于100塊時，貨期如下：板類型單面板雙面板四層板六層板正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天加急的PCB加工周

44、期5天3-7天3-7天注：l 貨期指下訂單開始至供應商送貨到資材部，不包括質量保證部IQC檢驗時間，一般情況下，質量保證部在到貨的當天可以完成檢驗。l 有特殊工藝要求的板（如埋盲孔等）按照實際情況來定貨期。l 如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板則從下周一開始算加工周期。如果供應商在PCB加工過程中出現問題或我公司檢驗中發現質量問題需要返修等，貨期可能會加長。第六章 風險管理1 風險的劃分目前我們在開發過程中，風險主要來源于如下方面： 市場風險：市場風險對我們來說主要是指市場需求發生變化，引起產品規格的改變，包括增加新的需求；原來開發的功能需求取消；是否開發某項功能何

45、時開發完成由確定變為不確定；實驗局無法找到等 技術風險：在我們目前開發狀態下，仍存在一定的技術風險，如方案選擇失誤、方案設計考慮不周等，導致任務不能按時完成 環境、物料、設備風險：主要是指啟動時間、計劃數量、貨期等方面不能滿足實際需求的風險 進度風險：主要是指關鍵通道上的任務、外協任務、有多個前項的任務、浮動期極短的任務、樂觀估計的任務等產生的風險 資源風險：新員工技能不熟；從事某項開發任務的工程師突然 抽調處理更緊急任務、辭工、生病等引起的風險 商業風險：主要指客戶對產品的規格需求、供貨時間需求等突然發生變化，或預定的簽單不能按時簽定或被取消等風險2 風險的評估一般來說，風險評估要從風險發生

46、的概率以及風險的影響程度（或損失的大小）這兩個方面來對風險進行評估。 盡可能量化風險造成的影響，比如計劃銷售額減少50%，或開發工作或預算增加25%，并作為采取相應風險應對策略的輸入項。2.1 風險發生概率的判斷準則 高概率： >60%發生風險的可能性； 中概率： 30-60%發生風險的可能性； 低概率： <30%發生風險的可能性2.2 風險的等級劃分根據風險可能會對產品開發造成的影響對風險進行等級劃分，如： 高風險 中等風險 低風險然后按照專家評估法，或會議討論等方法判斷風險發生的概率3 研發常見風險根據公司的實際情況，目前我們在研發的過程中常見的風險主要有： 序號風險類別概率影

47、響1有些開發人員只能部分精力投入該產品人員風險輕微2交付日期將被緊縮商業風險嚴重3產品需求在交付以前經常變更商業風險嚴重4人員在技術上不配套人員風險輕微5人員缺乏經驗人員風險嚴重6人員流動頻繁人員風險嚴重7物理資源的限制環境風險輕微8需要采用新的算法或輸入輸出技術，引起計劃延遲技術風險嚴重9公司高層支持將降低商業風險嚴重部分風險的簡單描述：（1）交付日期將被緊縮：由于市場（客戶）需求緊迫，我們面對的客戶要求我們的交付日期經常比較苛刻，往往會要求我們提前供貨，此風險出現的概率很大。一旦出現將減少測試和問題解決的事件，嚴重影響產品質量。（2）產品需求在交付以前經常變更： 由于客戶對產品的需求經常變

48、更，而且由于前期需求分析存在一定的局限性，所以產品需求經常容易被變更。一旦出現開發進度將受到嚴重影響，而且由于新功能的增加將影響到產品的穩定性。（3）人員缺乏經驗： 由于新產品對開發測試人員多是陌生的，此部分對計劃的完成有較大風險。 （以上風險需要我們根據實際研發中的經驗教訓不斷的總結完善，而且不同的產品研發項目面臨的風險也各不相同，項目經理需要在制定具體項目計劃時，充分考慮不同的風險因素并制定相應的應對措施。）第七章 知識產權意識1 知識產權基本知識所謂“知識產權”一般包括以下幾方面內容：Ø 專利權Ø 商標權Ø 版權Ø 專有技術，也稱為技術秘密總工辦設

49、立了與上述內容相對應的職能。在項目進程中，項目經理與總工辦就以下知識產權工作進行溝通和協作：1）專利檢索：在項目開發全過程中都需按照項目專利檢索流程，提出專利檢索申請，經審批后，由總工辦負責與技術開發部專利管理員協商，共同完成專利檢索報告并發送給項目經理。2）專利申請：在計劃階段、開發階段、驗證階段由項目經理負責根據項目進展情況，按照項目專利申報流程，依據專利檢索報告提出專利申報申請，經審批后，與技術開發部專利管理員共同完成申報文件所需的技術交底書，提交總工辦完成申請。專利申請的原則是盡早申請。3）商標注冊：注冊商標。4）保密：在項目開發和管理、對外聯系和日常工作過程中應始終注意保守技術、商務

50、秘密。5）合同評審：在對外合作、物料采購等活動中，凡涉及知識產權的合同，均需由公司法律部門和總工辦共同審閱后才可以簽訂。2 具體專利工作2.1 項目開發過程中的專利工作內容（1） 概念階段：檢索國內外專利文獻和科技情報，了解國內外技術發展現狀，以便于借鑒國外先進技術，防止與國內外專利技術相沖突。（2） 計劃、開發階段：檢索專利文獻，跟蹤技術發展；提出專利申請主題，申請專利：可由發明人主動提出，或由技術專利管理員定期挖掘。（3） 發布之前：應首先確認是否進行專利申請及未申請理由，填寫專利驗收表格。2.2 技術交底書應包括以下內容A 技術領域：寫明要求保護的技術方案所屬的技術領域；B 背景技術：寫

51、明對發明或者實用新型的理解、檢索、審查有用的背景技術；有可能的，并引證反映這些背景技術的文件；C 發明內容：寫明發明或者實用新型所要解決的技術問題以及解決其技術問題采用的技術方案，并對照現有技術寫明發明或者實用新型的有益效果；D 附圖說明：說明書有附圖的，對各附圖作簡略說明；E 具體實施方式：詳細寫明申請人認為實現發明或者實用新型的優選方式；必要時，舉例說明；有附圖的，對照附圖。2.3 專利權分類：發明、實用新型、外觀設計。A 核心技術：一般采取技術秘密或發明專利來保護B 外圍關鍵技術：采取發明專利或實用新型專利保護C 產品外觀、結構和改進技術：一般采取實用新型或外觀設計專利保護。3 保密意識

52、作為項目經理，必須充分認識保密工作的重要性，將保密意識貫穿于項目開發的全過程。在立項伊始，就要考慮從觀念意識、行為規范和制度執行等方面入手，加強保密管理：3.1 保密意識的宣傳項目經理要重視項目組開發人員的保密意識和保密制度的宣傳教育工作，特別要加強對新進人員的保密教育，內容包括：1）本項目的重要性；2）主要競爭對手的情況；3）本項目保密的主要內容；4）對外合作和交流注意事項；5）實驗室樣機及辦公場所的管理規則；6）程序文檔及有關文件的保密規定，等等。3.2 技術文檔的管理在項目開發過程中，項目經理要按照項目管理流程的要求，及時檢查文檔的審核、歸檔、驗收和使用等工作，同時，要加強源程序的集中管

53、理，防止源程序任意擴散。3.3 建立和完善開發人員工作記錄和報告制度（特別是軟件開發）。每次項目會議都要有紀要，最好有與會者的簽名，統一歸入項目組專用檔案夾，由項目組執行秘書負責科技檔案的收集、整理、保管及借閱管理工作，這些檔案是日后發生商業秘密侵權糾紛時主張自己權利的重要依據。3.4 加強對樣機等重要物品的安全管理。對違反規定的人員要及時批評，對嚴重違反規定，給公司造成損失的行為要及時向技術開發部通報。3.5 重視保密制度的執行檢查工作。項目經理要經常檢查保密制度執行情況，發現問題要及時協調解決。如果發現離職員工有侵犯公司商業秘密的現象，應及時向總工辦和技術開發部通報，共同采取必要的措施。4 與供應商接觸應注意的保密問題在對外合作和交流活動中，保密工作顯得更為重要。尤其是供應商，由于其面對的是包括競爭對手在內的大量客戶，因此是一個不容忽視的泄密途徑。在接待供應商時應注意哪些方面呢？（1） 在與供應商交流中一定要有保密意識，言談或提供資料的內容都應當限定在業務往來所必需的范圍之內，切不可知無不言，言無不盡。（2） 對于公司保密文件的提供更要慎重，只有與我方簽定了供應商保密協議的供應商才予以提供；提供時應當經過副總以上人員審批后才可提供；并且，材料上一定要標注密級，如“機密”、“秘密”