1、能位對應原理是指人與人之間不僅存在能力特點的不同,而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特點和水平的人,應安排在要求相應特點和水平的職位上,并賦予該職位應有的權力和責任,使個人能力水平與崗位要求相適應。承認人與人之間能力水平上的差異,目的是為了在招聘和配置工作時堅持能級層次原則,大材大用,小材小用,各盡所能,人盡其才。人力資源配置的主要原理包括:要素有用原理,人力資源配置過程中,我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素(人員都是有用的,配置的根本目的是為任何人員找到和創造其發揮作用的條件;能位對應原理,指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同,而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務是合理

2、配置使用人力資源,提高人力資源投入產出比率;互補增值原理,組員有著共同的理想、事業和追求而達到在工作中密切配合實現1+1>2;動態適應原理,指的是人與事的不適應是絕對的,適應是相對的,從不適應到適應是在運動中實現的,隨著事業的發展,適應又會變為不適應,只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應,這正是動態適應原理的體現;彈性冗余原理,要求在人與事的配置過程中,既要達到工作的滿負荷,又要符合人力資源的生理心理要求,不能超越身心的極限,保證對人對事的安排要留有一定的余地,既要給員工一定的壓力和不安感,又要保持所有員工的身心健康。工作地要保持正常的溫度與濕度,人體的舒適溫度夏季為1824,冬季為

3、722。作業組是企業中最基本的協作關系和協作形式,它是在勞動分工的基礎上,把為完成某項工作而相互協作的有關工人組織起來的勞動集體。作業組組織工作的主要內容之一就是合理確定作業組的規模,一般10 20人左右為宜。能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。一般可分為:普通能力傾向測試,其主要內容有:思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等;特殊職業能力測試,它是指那些特殊的職業或職業群的能力測試,測試職業能力的目的在于測量已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平,選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能,

4、并且能經過很少或不經特殊培訓就能從事某種職業的人才;心理運營機能測試,主要包括兩大類:一是心理運動能力;二是身體能力。心理測試是指在控制的情境下,向應試者提供一組標準化的刺激,以所引起的反應作為代表行為的樣本,從而對其個人的行為作出評價的方法。心理測試是一種比較先進的測試方式,在國外被廣泛使用。它是指通過一系列手段,將人的某些心理特征數量化,來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法,其結果是對應聘者的能力特征和發展潛力的一種評定。結構化面試是在面試之前,已經有一個固定的框架或問題清單,面試考官根據框架控制整個面試的進行,按照設計好的問題和有關細節逐一發問,嚴格按照這個框架對每個應

5、聘者分別作相同的提問。其優點是對所有應聘者均按同一標準進行,可以提供結構與形式相同的信息,便于分析、比較,減少主觀性,同時有利于提高面試的效率,且對面試考官的要求較低。缺點是談話方式過于程式化,難以隨機應變,所收集的信息的范圍受到限制。在面試過程中,考官可以通過連續發問,及時弄清楚應聘者在回答中表述不清的問題,從而提高考查的深度與清晰度,并減少應聘者說謊、欺騙、作弊等行為的發生;使用人單位全面了解應聘者的社會背景,以及語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力等。面試前的準備階段包括確定面試的目的,科學地設計面試問題;選擇合適的面試類型;確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的

6、事項和范圍,寫出提綱;并且在面試前要詳細了解應聘者的資料;發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、是否具有發展潛力等。心理運動機能測試主要包括兩大類:心理運動能力,如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制等;身體能力,包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。根據情境模擬測試內容的不同,可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。組織能力測試,側重于考察協調能力,如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等。根據情境模擬測試內容的不同,情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。

7、其中,事務處理能力測試側重于考察事務處理能力,如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。情境模擬法將應聘者放在一個模擬的真實環境中,讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標,較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等。情境模擬適用于測試被試者的心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。重點測試那些書面測試中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。在公文筐測試中為保證測試的有效性,文件的編寫要逼真、準確,應

8、從單位的存檔文件、記錄、函電、報告及現場調查收集的信息素材中提煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明了的經驗和教訓,有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備,有待作出決策,并付諸實施的。筆試的優點是:考試題目較多,可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度;可以對大規模的應聘者同時進行篩選,花較少的時間達到高效率;應聘者心理壓力較小,容易發揮正常水平;成績評定比較客觀。培訓效果信息的種類包括:培訓及時性信息;培訓目的設定合理與否的信息;培訓內容設置方面的信息;教材選用與編輯方面的信息;教師選定方面的信息;培訓時間選定方面的信息;培訓場地選定方面的信息;受訓群體選擇方面的信息;培訓形式選擇方面

9、的信息;培訓組織與管理方面的信息。在培訓效果信息中,教師選定方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓,是否了解受訓人員,是否有良好的教學水平,是否掌握受訓人員能接受的教學方法,是否能讓受訓人員全部或者部分地接受培訓內容。對員工目前實際工作績效的評估主要依據:員工業績考核的記錄;員工技能測試成績;員工個人填寫的培訓需求調查問卷等資料。培訓需求分析具有很強的指導性,是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提,是現代培訓活動的首要環節,是進行培訓評估的基礎,對企業的培訓工作至關重要,是培訓工作準確、及時和有效的重要保證。根據培訓對象的不同,培訓需求分析可分為:新員工的培訓需求分析

10、。新員工由于對企業文化、企業制度不了解而不能融入企業,或是由于對企業工作崗位的不熟悉而不能很好地勝任新工作,此時就需要對新員工進行培訓,通常使用任務分析法來確定其在工作中需要的各種技能;在職員工培訓需求分析。在職員工培訓需求是指由于新技術在生產過程中的應用,在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產生的培訓需求,通常采用績效分析法評估在職員工的培訓需求。優選培訓方法應當考慮的基本要求包括:保證培訓方法的選擇要有針對性;保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應;保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應;培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應;培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性。案例分析法又

11、稱個案分析法,它是圍繞一定的培訓目的,把實際中真實的場景加以典型化處理,形成供學員思考分析和決斷的案例,通過獨立研究和相互討論的方式,來提高學員的分析及解決問題的能力的一種培訓方法。用于教學的案例應滿足三個要求:內容真實;案例中應包含一定的管理問題;分析案例必須有明確的目的。頭腦風暴法又稱“研討會法”“討論培訓法”。頭腦風暴法對培訓顧問要求高,如果不善于引導討論,可能會使討論漫無邊際;培訓顧問主要扮演引導的角色,講授的機會較少。敏感性訓練法適用于晉升前的人際關系訓練。行為模仿法是一種特殊的角色扮演法,它通過向學員展示特定行為的范本,由學員在模擬的環境中進行角色扮演,并由指導者對其行為提供反饋的

12、訓練方法。它能使學員能更好地處理工作環境中的人際關系。參與型培訓法是調動培訓對象積極性,讓其在培訓者與培訓對象雙方的互動中學習,以提高培訓對象的綜合能力為目的,充分發揮培訓對象的創造力的方法。想象力的培訓方法主要有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法和管理者訓練法。態度型培訓法主要針對行為調整和心理訓練,具體方法包括:角色扮演法,是在一個模擬真實的工作情境中,讓參加者身處模擬的日常工作環境之中,并按照他在實際工作中應有的權責來擔當與實際工作類似角色,模擬性地處理工作事務,從而提高處理各種問題的能力;拓展訓練,是指通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。與態度

13、、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法有:面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓練和管理方格理論培訓等。培訓是一項人力資本投資活動,要正確認識人力資本投資與人才開發的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度,保證制度的穩定性和連貫性。培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題,并進行深入探索研究的過程。培訓激勵制度主要包括以下幾方面的基本內容:完善的崗位任職資格要求;公平、公正、客觀的業績考核標準;公平競爭的晉升規定;以能力和業績為導向的分配原則。崗位培訓是企業員工培訓的一種基本辦學形式和工作重點,強調緊密結合職業,實

14、行按需施教的原則,按職務崗位需要進行培訓,以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發點,使其達到本崗位要求,其實質是提高從業人員總體素質。通過效率評估,可以與以前的培訓效率進行縱向對比,與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比,與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比,從而找出差距,制定改進措施,進一步提高培訓質量。員工除了在企業內培訓外,也會存在很多外出培訓的機會,外出培訓的員工,需做好的工作有:自己提出申請,如填寫員工外出培訓申請表,經部門同意后交人力資源部審核,按管理權限上報企業主管領導審批,最后由人力資源部備案;需簽訂員工培訓合同,合同規定雙方的責任、義務;要注意外出培訓最好不要影響工

15、作,沒有什么特殊的情況,不宜提倡全脫產學習。外出學習在工作日的時間視同在公司上班,但要提供學習考勤、成績學習單。設立考核評估的目的,既是檢驗培訓的最終效果,同時也為培訓獎懲制度的確立提供依據,也是規范培訓相關人員行為的重要途徑,從而確保培訓的質量。特別任務法是指企業通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法,此法常用于管理培訓。其中,委員會或初級董事會是為有發展前途的中層管理人員提供的,培養分析全公司范圍問題的能力,提高決策能力的培訓方法。過程取向的研討著眼于討論過程中成員之間的相互影響,重點是相互啟發,進行信息交換,并增進了解,加深感情。任務取向的研討著眼于達到某種目標,這個目標是事先確定

16、的,即通過討論弄清某一個或幾個問題,或者得出某個結論,組織這樣的研討需要設計能夠引起討論者興趣、具有探索價值的題目。對培訓師進行培訓主要包括:授課技巧培訓;教學工具的使用培訓;教學內容的培訓;對教師的教學效果進行評估;教師培訓與教學效果評估的意義。確認培訓時間須考慮的相關因素包括:能配合員工的工作狀況;合適的培訓時間長度(原則上白天8個小時,晚上3個小時為宜;符合培訓內容;教學方法的運用;時間控制。個別指導法具有的特點:新員工在師傅指導下開始工作,可以避免盲目摸索;有利于新員工盡快融入團隊;可以消除剛從高校畢業的受訓者開始工作時的緊張感;有利于企業傳統優良工作作風的傳遞;新員工可從指導人處獲取

17、豐富的經驗。但是個別指導法不利于新員工工作創新。虛擬培訓是指利用虛擬現實技術生成實時的、具有三維信息的人工虛擬環境,學員通過運用某些設備接受和響應環境的各種感官刺激而進入其中,并可根據需要通過多種交互設備來駕馭環境、操作工具和操作對象,從而達到提高培訓對象各種技能或學習知識的目的。主要包括:多媒體培訓,網絡培訓,遠程學習,虛擬現實和智能指導系統。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程,它是達到預期課程目標的基本途徑。實施培訓課程管理,具體包括:前期準備工作。在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作,是培訓成功實施的關鍵;培訓實施階段。實施階段的工作包括:課前工作、培訓開始的介紹工作、

18、培訓器材的維護、保管;知識或技能的傳授;對學習進行回顧和評估;培訓后的工作。培訓前對培訓師的基本要求包括:做好準備工作;決定如何在學員之間分組;對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查,根據學員的情況進行取舍。分析與輸出培訓需求結果的過程包括:對培訓需求調查信息進行歸類、整理;對培訓需求進行分析、總結;撰寫培訓需求分析報告。分析培訓需求要重點關注以下問題:受訓員工現狀。在調查開始之前就要明確受訓員工的工作情況;受訓員工存在的問題。員工在工作中存在的問題并不是每個員工自己都能發現的,這時培訓者要幫助培訓對象分析工作中存在問題的原因是什么,這樣有利于員工采取更為合作的態度配合調查;受訓員工的期望和真實

19、想法。在調查中應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果。要讓員工知道說出自己的培訓期望和真實想法,可能會對培訓內容有所影響。如果不能滿足其期望,應向員工解釋原因。培訓需求分析模型包括:循環評估模型。循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋,以用來周而復始地估計培訓的需要;全面性任務分析模型。全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查,以確定理想狀況與現有狀況之間的差距,從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法;績效差距分析模型;前瞻性培訓需求分析模型。知識型員工的前瞻性培訓非常必要。培訓需求分析報告包括:需求分析實施的背景;開展需求分析的目的和性質;概述需求分析

20、實施的方法和過程;闡明分析結果;解釋、評論分析結果和提供參考意見;附錄;報告提要。培訓需求分析具有很強的指導性,是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提,是現代培訓活動的首要環節,是進行培訓評估的基礎,對企業的培訓工作至關重要,是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。根據培訓階段的不同,培訓需求分析可以分為:目前培訓需求分析,針對企業目前存在的問題和不足而提出的培訓要求;未來培訓需求分析,為滿足企業未來發展過程中的需要而提出的培訓要求。加權選擇量表法是行為量表法的另一表現形式,具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句,說明員工的各種具體的工作行為和表現,并將這些語句分別列入量表中,

21、作為考評者評定的依據。行為觀察法又稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法不是首先確定工作行為處于何種水平上,而是確認員工某種行為出現的概率,它要求評定者根據某行為發生頻率或次數的多少來對被評定者打分。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數,也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重,經加權后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目。加權選擇量表法是行為量表法的另一表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句,說明員工的各種具體的工作行為和表現,并將這些語句分別列入量表中,作為

22、考評者評定的依據。加權選擇量表法具有打分容易,核算簡單,便于反饋等優點,主要缺陷是適用范圍較小。采用該方法時,需要根據具體崗位的工作內容,設計不同內容的加權選擇考評量表。成對比較法又稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是:首先,根據某種考評要素如工作質量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序;然后再根據下一個考評要素進行兩兩比較,得出本要素被考評者的排列次序;依次類推,經過匯總整理,最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值,得到最終考評的排序結果。應用成對比較法時,能夠發現每個員工,在哪些方面比較出色,哪些方面存在明顯的不足和差距,在涉及的人員范圍不大、數

23、目不多的情況下宜采用該方法。如果員工的數目過多,不但費時費力,其考評質量也將受到制約和影響。行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起,將關鍵事件歸并為若干績效指標,并建立績效評價等級。在直接指標法中,員工的工作表現可以從多個角度進行衡量。工作數量的衡量指標有:工時利用率、月度營業額、銷售量等;工作質量的衡量指標有:顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。直接指標法在員工的衡量方式上,采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素,作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。直接指標法簡單易行,能節省人力物力和

24、管理成本,運用該方法時,需要加強企業基礎管理,建立健全各種原始記錄,特別是一線人員的統計工作。強制分布法就是按照一定的百分比,將被考評的員工強制分配到各個類別中,采用這種方法,可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生,克服平均主義。其缺點在于只能把員工分為有限的幾種類別,難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息,不適用于員工能力分布呈偏態的情形。在設計考評方法時可依據以下幾個某本原則:其成果產出可以有效進行測量的工作,采用結果導向的考評方法;考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時,采用行為導向的考評方法;上述兩種情況都存在,應采用兩類或其中某類考評方法;上述兩類情

25、況都不存在,可以考慮采用品質特征導向的考評方法,如圖解式量表評價法,或者采用綜合性的合成方法,以及考評中心等方法。保險推銷員其成果產出是可以有效測量的,因此采用結果導向的考評方法較為適宜。一般來說,在生產企業中,一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法,而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法;在一些大的公司中,總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法,而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。行為主導型的績效考評,采用行為性效標,以考評員工的工作行為為主,著眼于“干什么”、“如何去干的”,重點考量員工的工作方式和工作行為。行為主導型

26、適合于對管理性、事務性工作進行考評,特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。品質主導型考評采用特征性效標,以考評員工的潛質為主。由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協作精神等定性的形容詞,所以很難具體掌握,并且操作性與效度較差。但是它適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評,重點是考量該員工是一個具有何種潛質(如心理品質、能力素質的人。在實現績效面談的多重目標時,不同的面談方式適用于不同的目標。單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現程度;解決問題式面談適用于促進員工潛能開發和全面發展;雙向傾聽式面談難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標

27、,雖然員工對考評結果感到滿意,但其工作的改進程度不會太大;綜合式績效面談是在一次面談中,采取靈活變通的方式,從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式,以實現績效面談的多種目標。績效考評面談是指在績效管理末期,主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執行情況,以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。績效總結面談是指在本期績效管理活動完成之后,將考評結果以及有關信息反饋給員工本人,并為下一期績效管理活動創造條件的面談。有效的信息反饋應具有針對性。在績效面談中,考評者所回饋的信息不應當是針對某個被考評者,而應當針對某一類行為,并且這種行為應當是員工通過自身的努力,能夠改進,可以克服的。績效

28、管理的總結階段,不僅是在各個層面上下級之間進行績效面談,溝通管理信息,相互激勵的過程,也是對企業整體績效管理體系,乃至企業總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。在這一階段,對績效考評指標和標準體系的診斷包括績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行,有哪些指標和標準需要修改調整等。在績效考評總結階段要完成的工作是:各個考評者完成考評工作,形成考評結果的分析報告(包括上下級績效面談記錄在內的各種相關表格資料的說明;針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題,寫出具體詳盡的分析報告;制定出下一期企業全員培訓與開發計劃,薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃;匯總各

29、個方面的意見,在反復論證的基礎上,對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容,提出調整和修改的具體計劃。在選擇確定具體的績效考評方法時,應當充分考慮以下三個重要的因素:管理成本;工作實用性;工作適用性。考評使用表格的再檢驗包括:考評指標相關性檢驗;考評標準準確性檢驗;考評表格的復雜簡易程度檢驗一個有效的績效管理系統是通過以下幾個環節提高員工的工作績效,從而保持和增強企業的競爭優勢:目標第一;計劃第二;監督第三;指導第四;評估第五。一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度,一個沒有全員理解和認同的管理系統將是難以有效運行的系統。為了切實保證企業績效管理

30、制度和管理系統的有效性和可行性,必須采取“抓住兩頭,吃透中間”的策略。在一般情況下,考評時間要與考評目的、企業管理制度相協調,以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評總是定期進行的,而且與企業的薪酬獎勵制度的要求相適應、相配套。年底提薪的企業其考評期為一年,一般應在上一年度的年終進行,以便根據員工績效的考評結果,確定其未來的薪金水平。外部人員即被考評者所在部門或小組以外人員,如直接服務的客戶,他們雖能較客觀公正地參與績效考評,但他們很可能不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況,使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中,采用外部人員考評的形式時,應當慎重考慮。績效管理系統的設計包括績

31、效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念,以及人力資源管理發展戰略和策略的要求;績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上,切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范,它是以企業單位規章規則的形式,對績效管理的目的、意義、性質和特點,以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統一規定。作為促進員工工作出效益的績效,具有多方面的性質和特點,主要包括:多因性、多維性和動態性。在設計和選擇績效考評方法和指標時,可以根據被考評對象的性質和特點,分別采用特征性、行為性和結果性

32、三大類效標,對考評對象進行全面的考評。為了保障激勵策略的有效性,應當遵守的原則包括:及時性原則。無論是正激勵還是負激勵,都要盡早、盡快執行;同一性原則。在任何時間對任何人,采用同一尺度進行衡量,所得到的獎懲不能有嚴有松、前后不一,應當始終保持一致,確保獎懲的同一性和公正性;預告性原則。對于員工的獎懲,應當貫徹“預先告訴、清楚明確、詳細具體”的原則;開發性原則。必須重視對員工的培訓和管理技能的開發,使他們能夠熟練地掌握具體的方針政策與激勵的技術技巧,并不斷的總結成功經驗和失敗的教訓。在績效管理的總結階段,各個單位的主管應當認真地履行以下兩項重要的管理職責:召開月度或季度績效管理總結會。各個單位的

33、主管應當定期召開有全體員工參加的績效管理總結會議,與下屬一起討論和回顧他們在本期內所取得的績效;召開年度績效管理總結會。召開本單位年度績效總結會的目的是:把年度績效考評的結果以及該結果將被使用的情況(如晉升、加薪告知員工,進行績效反饋。績效管理的總結階段是績效管理的一個重要階段,這一階段的內容包括:對企業績效管理系統的全面診斷;各個單位主管應承擔的責任;各級考評者應當掌握績效面談的技巧。為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性,必須采取“抓住兩頭,吃透中間”的策略,其具體辦法是:獲得高層領導的全面支持;贏得一般員工的理解和認同;尋求中間各層管理人員的全心投入。在績效管理的準備階段

34、,績效管理人員應完成的工作有:明確績效管理的對象,以及各個管理層級的關系;根據績效考評的對象,正確的選擇考評法;根據考評的具體方法,提出企業各類人員的績效考評要素(指標和標準體系;對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。績效管理程序的設計,由于涉及的工作對象和內容不同,可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。總流程設計是從企業宏觀的角度對績效管理程序進行的設計,而具體程序設計是在較小的范圍內,對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計。績效管理總流程的設計包括五個階段,即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。國內具有一定代表性的意見認為,績效管理是一系列以員工為中心

35、的干預活動過程,它包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展四個環節。國外的專家認為,成功的績效管理主要由指導、激勵、控制和獎勵四部分組成。福利管理的基本原則包括:合理性原則。福利設施和服務項目應在規定的范圍內,力求以最小費用達到最大效果;必要性原則。國家和地方規定的福利條例,企業必須堅決嚴格執行;計劃性原則。凡事要計劃先行。福利制度的實施應當建立在福利計劃的基礎上;協調性原則。企業在推行福利制度時,必須考慮到與社會保險、社會救濟、社會優撫的匹配和協調。對員工具有激勵性原則要求適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻付薪,并且適當拉開薪酬差距,使不同業績的員工能在心理上覺察到這個差距,并

36、產生激勵作用;使業績好的員工認為得到了鼓勵,業績差的員工認為值得去改進績效以獲得更好的回報。外部回報是指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報,又稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分,它包括員工的基本薪酬,即基本工資,如周薪、月薪、年薪等;也包括員工的激勵薪酬,如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利,包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務,比如單身公寓、免費工作餐等。選擇排列法亦稱交替排列法,其具體步驟是:按照崗位相對價值的衡量指標,選擇最突出的崗位和程度最低或最差的崗位;從余下的崗位中,挑選出相對價值最高和最低

37、者;從第二次挑選剩下的崗位中,選擇出相對價值最高與最低的崗位;依次類推,最后完成了該部門管理崗位的排序工作。測評效度包括內容效度和統計效度。其中,統計效度是通過建立一定指標(簡稱效標來檢查測評結果的效度。從權數使用的范圍來看,可將權數分為以下三大類:總體加權;局部加權;要素指標加權。其中,總體加權的主要作用是對計量誤差進行調整。分類法不能清晰地界定等級;崗位之間的比較存在主觀性,準確度較差;成本較高。對精度要求較高的方法應為評分法,該方法適合于生產過程復雜、崗位類別數目多、對精度要求較高的大中型企業。分類法是將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。崗位分類法適合于各崗

38、位的差別很明顯的企業或公共部門和大企業的管理崗位。其主要特點是各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來,對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。因素比較法是確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準,將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準的方法。適用于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業。排列法是根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列的方法。具有如下優點:方法簡單方便,易理解、操作;能夠節約成本;能夠有較高的滿意度。工作崗位評價指標的分級標準是根據各類指標的質或量的規定性,將每個評價指標細分細化,使其按照一定階梯進行排列,或者由高到低,由大到小,或者由

39、優到劣,由難到易,或者由復雜到簡單,從而有利于對崗位的某類影響因素作出更加客觀的衡量評比標準。確定工作崗位評價要素和指標的基本原則有:少而精的原則;精確性原則。對每個要素以及所包含的具體的評價指標都要給出明確的定義,使其內涵明確,外延清晰,范圍合理;綜合性原則;可比性原則。要保證績效面談的質量,進一步提高其有效性和科學性,除了應做好績效面談前的各種準備工作之外,更重要的是采取有效的信息反饋方式,績效信息反饋的基本要求包括:針對性;真實性;及時性;主動性;適應性。應用開發階段是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環的始點。在這個階段為了進一步推動企業績效管理活動的順利開展,應著手做好以下幾

40、個方面的工作:重視考評者績效管理能力的開發;被考評者的績效開發;績效管理的系統開發;企業組織的績效開發。在績效管理的總結階段,績效診斷的主要內容包括:對企業績效管理制度的診斷;對企業績效管理體系的診斷;對績效考評指標和標準體系的診斷;對考評者全面全過程的診斷;對被考評者全面的、全過程的診斷;對企業組織的診斷。企業為了保證績效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始記錄的登記制度,該制度的具體要求包括:所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為,應包括有利和不利的記錄;所采集的材料,應當說明是考評者直接觀察的第一手資料,還是間接的由他人觀察的結果;詳細記錄事件發生的時間、地點,以及參與者;所采集的

41、材料在描述員工的行為時,應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果作出說明;在進行考評時,應以文字描述記錄為依據,可以保證考評的質量。作為績效管理系統的子系統,公司員工績效評審系統的主要功能是:監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作;針對績效考評中存在的主要問題,進行專題研究,提出具體的對策;對員工考評結果進行必要的復審復查,確保考評結果的公平和公正性;對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別,防止誘發不必要的沖突。績效管理的實施階段包括的環節有:目標第一;計劃第二;監督第三;指導第四;評估第五。對績效考評者的培訓內容一般包括:企業績效管理制度的內容和要求,績效管理的目的、意義,考評者的

42、職責和任務,考評者與被考評者的角色扮演等;績效管理的基本理論和基本方法,成功企業績效管理的案例剖析;績效考評指標和標準的設計原理,以及具體應用中應注意的問題和要點;績效管理的程序、步驟,以及貫徹實施的要點;績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止;如何建立有效的績效管理運行體系,如何解決績效管理中出現的矛盾和沖突,如何組織有效的績效面談等。“指標平移”涉及到績效指標分解的程序、步驟、以及實施,考評者與被考評者的角色扮演以及考評的技術、技巧和要領等問題。按照考評的主體不同,績效考評的類型有:上級考評。管理人員(上級是被考評者的上級主管,對被考評者承擔著直接的領導管理與監督責任,績效考評一般以上級主管的考評為主;同級考評。在績效管理中,同級的考評占有一定的份額(10%左右,但不會過大;下級考評。下級作為被考評者的下屬,對其工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解,對其一言一行有親身的感受,而且有其獨特的觀察視角;自我考評。被考評者對自己的績效進行自我考評,能充分調動被考評者的積極性,特別是對那些以“實現自我”為目標的人更顯重要;外人考評。外部人員即被考評者所在部門或小組以外人員,他們雖能較客觀公正地參與績效考評,但他們很可能不太了解被考評