1、人力資源管理理論的調(diào)研與運(yùn)用文章摘要：當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)，企業(yè)之間的競爭日益激烈，人才資源已成為最重要的戰(zhàn)略資源，人才在市場競爭中越來越具有決定性的意義。隨著中國加入WTO，市場競爭日益激烈，本文通過對我國企業(yè)傳統(tǒng)人事管理體制的現(xiàn)狀及其弊病進(jìn)行分析和評估，深入分析了人力資源管理理論在提升我國企業(yè)綜合競爭力上的戰(zhàn)略意義，從而得出：應(yīng)該從我國企業(yè)的具體實(shí)際出發(fā)，從人的本性和需要出發(fā)，創(chuàng)新性的運(yùn)用人力資源管理理論，是實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)國的關(guān)鍵。本文通過對成功企業(yè)典型案例的深入研究，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗，歸納出對我國企業(yè)有重要作用的四大啟示。本文提出我國企業(yè)運(yùn)用人力資源管理理論的對策性思考。關(guān)鍵詞：勞動人事管理；人

2、力資源管理；運(yùn)用戰(zhàn)略；企業(yè)文化 引言本世紀(jì)頭20年是我國全面建設(shè)小康社會、開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)新局面的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。企業(yè)要適應(yīng)國內(nèi)外形勢的發(fā)展變化，完善現(xiàn)代企業(yè)制度提高企業(yè)核心競爭力，牢牢把握加快發(fā)展的主動權(quán)，關(guān)鍵在人才。企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適應(yīng)市場競爭要求，又適合自身特點(diǎn)的人力資源管理的整體摸式。只有這樣，才能分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，真正做到“以人為本”，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財富中的作用，從而實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的真正轉(zhuǎn)變。企業(yè)要生存、發(fā)展，并在激烈的競爭中處于不敗之地，最重要的法寶就是重視人力資源的開發(fā)與管理。 人力資源在企業(yè)的各項活動中

3、具有主體性的作用，因而人力資源管理在各管理活動中屬于關(guān)鍵地位。正因為如此，現(xiàn)代社會和企業(yè)對人力資源管理越來越重。本文對人力資源管理理論如何結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)際情況，加以創(chuàng)新性的運(yùn)用進(jìn)行了初步探討。一、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 中國是世界上人口最多的國家，目前有13億多人。人力資源總數(shù)為7.1億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)2003年中國統(tǒng)計年鑒統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的3，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家70年代平均水平的34。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國家的12。（一）總體情況分析 在我

4、國企業(yè)中，長期以來進(jìn)行著注重勞動和傳統(tǒng)控制，而忽視人力資源的重要性和發(fā)展意義的硬性人事管理。或者說，在我國的企業(yè)里，人力資源管理的基本職能還未能得到充分的應(yīng)用和發(fā)揮。在計劃經(jīng)濟(jì)模式和傳統(tǒng)管理思想的影響下，我國企業(yè)無論規(guī)模大小、性質(zhì)如何，都要有一個專門管理人事工作的部門，盡管其稱呼有所不同，但工作內(nèi)容大同小異，都是負(fù)責(zé)對企業(yè)職工進(jìn)行任命、培訓(xùn)考核和報酬定級等工作，延續(xù)至今，又被人們強(qiáng)性與人力資源管理劃上實(shí)際上并不相等的等號。實(shí)際上，人力資源管理與勞動人事管理是兩個不同管理理論術(shù)語，它們代表了勞動力管理的不同歷史階段和不同特點(diǎn)。 所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進(jìn)行全面、科學(xué)、有效管

5、理，使這部分資源得到充分的開發(fā)和利用，確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一系列活動的總稱。 人力資源管理正愈來愈從事務(wù)性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點(diǎn)、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)原則。 現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)通過有效的管理方式激發(fā)人們的工作潛力和主動性，依靠對于職工內(nèi)在因素和外部管理環(huán)境的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，提高勞動生產(chǎn)率。具體指對社會或企業(yè)各階層、各類型從業(yè)人員從招收、錄用、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動直至退休的全過程管理。目前我國企業(yè)在利用和實(shí)施人力資源管理方面還存在許多誤區(qū)，人力資源未能得到充分發(fā)揮，從而影響了管理的效率。（二）我國企業(yè)人事管理體制弊病分析 1.

6、缺乏對高級人才的培養(yǎng)和挖掘 目前，我國企業(yè)的人力資源管理部門在制定計劃時，有71.2的企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)，勞動定額制定和福利待遇等問題。有59.2的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)沿襲以往的習(xí)慣，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養(yǎng)又歸為組織部門負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)來源：中消研公司2003年人力資源咨詢市場調(diào)研報告）。這種“歸口管理”導(dǎo)致了我國企業(yè)中人力資源管理無法系統(tǒng)開展。這一狀況與現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭環(huán)境極不協(xié)調(diào)，也制約了企業(yè)的發(fā)展。必須迅速進(jìn)行調(diào)整和改變，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，以適應(yīng)激烈的市場競爭需要，尤其要注重對高級管理人才的選拔、培養(yǎng)和儲備。 2.傳統(tǒng)人事管理的職能與新競

7、爭形勢下對人力管理的要求不協(xié)調(diào) 據(jù)中消研公司對我國500家企業(yè)的抽樣調(diào)查訪問顯示，我國高達(dá)52.3的企業(yè)在運(yùn)作人事管理模式的實(shí)踐過程中，把人事部門當(dāng)成一種很具行政意義的部門，只是比較簡單得履行管理中的組織職能和控制職能，而忽略了人力資源也是企業(yè)的重要財富。在實(shí)施人事管理的過程中，缺乏制定一個切實(shí)可行的計劃，更是缺乏通過對組織中人力資源的預(yù)測、分析，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，平衡布局企業(yè)人力資源。 傳統(tǒng)的人事管理不能與企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，很難形成一個整體。這就使得人事管理的活動缺乏了經(jīng)營活動的性質(zhì)，只是履行著單純的行政管理行為的職能。 3.缺乏人力資源管理體制的創(chuàng)新 目前我國企業(yè)人力資源管理最大的問題

8、就是缺乏管理體制的創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人力資源發(fā)展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新。舊有的單純靠上級管理下級、上司監(jiān)督下屬的領(lǐng)導(dǎo)管理模式已不符合時代氣息。 至今仍有39.51的企業(yè)還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法（數(shù)據(jù)來源：中消研公司企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告）。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些企業(yè)管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次地進(jìn)行“德、能、勤、績”考核。許多企業(yè)

9、對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的企業(yè)不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致職工破壞企業(yè)設(shè)施、傷害企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負(fù)面影響。 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是要給每一個員工的機(jī)會和賦予崗位責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者不只是下達(dá)命令，而是要負(fù)起組織與學(xué)習(xí)的責(zé)任，建立能讓每一個成員都有機(jī)會施展才能的組織機(jī)制。與之相適應(yīng)，傳統(tǒng)管理的大部分“必不可少”的標(biāo)志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。不斷探索人力資源開發(fā)與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，是企業(yè)管理所面臨的一個新課

10、題。（三）體制誤區(qū)：把人力資源管理等同于勞動人事管理在我國有62.2的企業(yè)在人力資源管理中，真正的人力資源管理職能并沒有得到充分發(fā)揮，發(fā)揮的大多是勞動人事管理職能（數(shù)據(jù)來源：中消研公司企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告）。人力資源管理與勞動人事管理工作內(nèi)容主要有四點(diǎn)：1、人力資源管理工作的首要任務(wù)是對組織內(nèi)的職務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，對組織中的各種職務(wù)進(jìn)行分析，對組織內(nèi)的職務(wù)進(jìn)行設(shè)計。這部分職能是勞動人事管理工作所欠缺的。 2、人力資源管理要為組織制定人員補(bǔ)充規(guī)劃。包括企業(yè)中各級管理人員的招聘、任用、選拔及企業(yè)職工的代謝管理。而勞動人事管理在這方面只側(cè)重于為其他職能部門提供人事方面的服務(wù)。 3、在人力資源管理中

11、還要對人員培訓(xùn)進(jìn)行規(guī)劃。人員培訓(xùn)規(guī)劃是對企業(yè)內(nèi)部全體人員素質(zhì)提高設(shè)定一個長遠(yuǎn)計劃和目標(biāo)，定期組織培訓(xùn)。勞動人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負(fù)責(zé)培養(yǎng)、訓(xùn)練企業(yè)的員工、以及對員工的績效進(jìn)行考評，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行加薪或提升等。4、在人力資源管理中最關(guān)鍵、難度也較大的一項任務(wù)是企業(yè)人員激勵和考核規(guī)劃的制定與實(shí)施。管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是人力資源。人員激勵和考核規(guī)劃正是為人力資源的充分利用這一目標(biāo)而制定，主要的內(nèi)容就是對人通過行為強(qiáng)化達(dá)到激勵的目的。勞動人事管理所缺少的正是這種長遠(yuǎn)性，它重視的僅僅是現(xiàn)實(shí)行為，考慮的是做好企業(yè)員工的工資和薪金管理工作。（四）我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑

12、戰(zhàn) 我國的人力資源管理工作起步較晚，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，是制約我國企業(yè)管理水平提高的一個主要瓶頸。我國企業(yè)現(xiàn)在所應(yīng)用的傳統(tǒng)人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑戰(zhàn)： 1.個體文化的多元化對企業(yè)人事管理提出了新的挑戰(zhàn) 據(jù)中消研調(diào)查顯示，有66.72的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)認(rèn)識到，要想在激烈的市場競爭中取勝，就看你能不能擁有和用好人力資源，但目前還有33.28的企業(yè)還沒有意識到這一點(diǎn)的重要性（數(shù)據(jù)來源：中消研公司企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告）。即使有所意識的66.72%的企業(yè)經(jīng)營者，也只是借助對舊體制的修修補(bǔ)補(bǔ)，缺乏戰(zhàn)略層次的對策思考，實(shí)際效果很不理想。2.員工過高的流動性與企業(yè)組織的相

13、對穩(wěn)定性之間的矛盾日益突出 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)就職員工的流動速度日益變快，而目前我國企業(yè)界的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，缺少變革的膽識和魄力。如何使我國的企業(yè)組織更具有彈性、不斷地進(jìn)行變革、去適應(yīng)員工的快速流動，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。 3.企業(yè)戰(zhàn)略的多變對員工的素質(zhì)要求提出更多的挑戰(zhàn)隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應(yīng)環(huán)境而導(dǎo)致多變性。相應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)也需要變革，以為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略服務(wù)，這就要求隨著企業(yè)戰(zhàn)略和組織的變化及時找到企業(yè)所需要的各種高素質(zhì)人才，這便使企業(yè)人事管理對員工的素質(zhì)提出更多的挑戰(zhàn)。 4.信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用對落后的人事管理手段的挑戰(zhàn)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和

14、應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的形成改變了整個企業(yè)管理的模式。同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上溝通、網(wǎng)絡(luò)管理等成為人力資源管理的現(xiàn)代化手段。這些新技術(shù)的應(yīng)用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應(yīng)用這些新技術(shù)，去創(chuàng)造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。但據(jù)調(diào)查顯示，在管理中運(yùn)用信息技術(shù)的企業(yè)僅有12.36（數(shù)據(jù)來源：中消研公司企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告），主要是一些大型公司，中小型企業(yè)還缺乏信息技術(shù)管理觀念。二、人力資源管理理論成功經(jīng)驗的研究和借鑒 針對我國企業(yè)的人事管理現(xiàn)狀和存在的誤區(qū)及挑戰(zhàn)，本文對成功企業(yè)的經(jīng)典案例進(jìn)行了深入研究，以借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗，

15、探討中國企業(yè)如何高效運(yùn)用人力資源管理理論，這便是人力資源管理理論運(yùn)用研究的目的。（一）殼牌（中國）公司人力資源培訓(xùn)開發(fā)的啟示：中國企業(yè)必須確立新的戰(zhàn)略思路人力資源是企業(yè)第一資本 人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。殼牌（中國）公司強(qiáng)調(diào)：人力資源就是企業(yè)第一資本，加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，是人力資源管理的重要職責(zé)。殼牌（中國）公司認(rèn)為，個人能力是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。公司將員工的技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細(xì)化成能力要素，形成公司的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。殼牌（中國）公司培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開

16、發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、職業(yè)能力，從而提升人力資源第一資本的實(shí)際應(yīng)用價值。殼牌（中國）公司越來越強(qiáng)調(diào)，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，使員工有一種職業(yè)安全感。 培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是該公司在人力資源管理方面的一個重要發(fā)展趨勢。現(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難

17、有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃、評估改進(jìn)。殼牌（中國）公司的培訓(xùn)方式與其他企業(yè)不同的是：有些企業(yè)的培訓(xùn)是大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論，而殼牌（中國）公司的培訓(xùn)是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個項目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)，還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。殼牌（中國）公司成功經(jīng)驗有兩點(diǎn)很值得我國企業(yè)借鑒的：1.中國企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的新理念人力資源，也就是勞動力資源，在一切資源中，人力資源是最寶貴的，這是因為，勞動者是生產(chǎn)過程的主體，是首要的生產(chǎn)力，是構(gòu)成生產(chǎn)諸因素中起主導(dǎo)作用的要素，

18、生產(chǎn)力的發(fā)展歸根到底取決于人的作用與發(fā)揮。從企業(yè)實(shí)踐這一微觀角度考察人的重要性，人的作用是決定性的，特別是現(xiàn)在我國在建設(shè)有中國特色的社會主義時期，把人才資源看作是第一資源，具有特別的重要的現(xiàn)實(shí)意義。在這個過渡階段，我們要大力宣傳人力資源是第一資源的思想，提倡“大人才觀”的觀念。從“人才是第一資源”這一理論前提出發(fā)，引伸到“人才是企業(yè)的第一資本”，真正樹立起這一新理念。過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的

19、崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。2.中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源、提高人力質(zhì)量的力度企業(yè)核心競爭力最重要的因素是人力資源素質(zhì)高低以及作用的發(fā)揮程度，企業(yè)的資源優(yōu)勢本質(zhì)上就是人力資源開發(fā)的優(yōu)勢，以及人力質(zhì)量的提高優(yōu)勢。作為人力，必須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的勞動能力，以適應(yīng)形勢的要求，能夠為社會提供積累的、具有一定知識和技能的勞動者。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展證明，一個地區(qū)和國家的經(jīng)濟(jì)增長，主要取決于人力資源開發(fā)和人力質(zhì)量提高對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本和人力數(shù)量的增加大得多。然而，據(jù)中消研公司企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告）資料顯示，目前只有36.3的企業(yè)重視對人才開發(fā)，可見中

20、國企業(yè)對人才的開發(fā)力度還是很不夠的，因此中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源的投入，提高人才質(zhì)量以適應(yīng)形勢的要求。（二）諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發(fā)關(guān)鍵之一是挖“潛”激“能”諾基亞的新員工按規(guī)定都一個必不可少的入職培訓(xùn)階段，這個階段大約36個月，根據(jù)工作崗位的不同要求和個人適應(yīng)能力的差別而有長有短。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術(shù)人員甚至專家在共同合作中學(xué)習(xí)，如果有必要，他們還將出國學(xué)習(xí)深造幾個月。諾基亞是一個學(xué)習(xí)型的公司，學(xué)習(xí)方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個學(xué)習(xí)的過程；新員工在老員工的幫助下進(jìn)行具體工作也是一種培訓(xùn)形式；而課堂

21、培訓(xùn)在諾基亞只是員工培訓(xùn)的一小部分。這種學(xué)習(xí)型的企業(yè)有四個突出特點(diǎn)：第一，合作型的工作。諾基亞的學(xué)習(xí)是互動的、主動的學(xué)習(xí)型企業(yè)。公司內(nèi)部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區(qū)分。經(jīng)理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助員工工作。而每個員工都有個人的工作目標(biāo)，并且每年進(jìn)行調(diào)整。公司注重的是工作的結(jié)果，在具體的實(shí)施過程中，允許員工按照自己的方式工作。第二，業(yè)績型的工資政策。公司人力資源經(jīng)理任瑞拉說，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業(yè)績獎勵、國家規(guī)定的保險項目及公司內(nèi)部的特殊獎勵等幾部分。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業(yè)績。第三，內(nèi)部型的晉升通道。諾基亞

22、能夠為每個人提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。公司很重視培養(yǎng)自己的管理人才，高達(dá)86.35的高級管理人員從內(nèi)部提升。第四，信任型的規(guī)章制度。諾基亞注重的是人的潛能。只要所學(xué)的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學(xué)的專業(yè)。諾基亞不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞有一套管理的程序和方法，但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎(chǔ)之上，管理條例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學(xué)習(xí)： 1.企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的人際關(guān)系人際關(guān)系與績效是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，外經(jīng)部長吳儀曾說過：“良好的人際關(guān)系就是生產(chǎn)力。要

23、發(fā)展生產(chǎn)力，就一定要搞好人際關(guān)系，在組織中一個健康有效的人際關(guān)系的建立，也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當(dāng)重要作用”。人際關(guān)系與績效之間的關(guān)系是非常緊密的，優(yōu)良的人際關(guān)系使雇員在創(chuàng)造績效的同時，又得到與眾人協(xié)作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實(shí)證明，建立起默契的人際關(guān)系，就是減少摩擦，講求效率。所以企業(yè)要非常重視人際關(guān)系及人際環(huán)境的改善和調(diào)整。 2.要注重企業(yè)內(nèi)部人才的選撥、培養(yǎng)和使用 作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。重用內(nèi)部人才是自信的標(biāo)志，是對員工尊重、信任的標(biāo)志。因此，在內(nèi)部選才上，我們要樹立現(xiàn)代人才觀，即尊重人才

24、，視才為寶。不再把有缺點(diǎn)的人拒之門外，而是設(shè)計好合適的崗位，使到人盡其才。在內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨(dú)斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權(quán)，量才使用。 領(lǐng)導(dǎo)者貴在用人，領(lǐng)而導(dǎo)之，在育才上要做到智力開發(fā)優(yōu)先，要在企業(yè)內(nèi)部開辦各種類型的職工培訓(xùn)教育，企業(yè)須加大對培訓(xùn)教育的投資，而且進(jìn)行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應(yīng)的教育。 3.企業(yè)要注重對員工的思想品德教育 “人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標(biāo)準(zhǔn)、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。一個再有學(xué)識，再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會對企業(yè)

25、造成極大的損害，這是一個被實(shí)踐反復(fù)證明了的真理。 4.企業(yè)要注重人才的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護(hù)才、選才的觀念，應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓每個員工都有一個發(fā)揮才能的一席之地，要使企業(yè)成為員工個個都能成才的“熔爐”。 5.必須制定一套新的科學(xué)管理模式 由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào)，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學(xué)管理模式。 要制定新的科學(xué)管理模式，首先就要消除現(xiàn)

26、有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務(wù)終身制，學(xué)歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng)“復(fù)合型技術(shù)人才”。 只有新的科學(xué)管理模式才能更好地把握和適應(yīng)市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。（三）惠普（中國）文化的啟示：中國企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合惠普（中國）文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新

27、，做事情要有一定的靈活性。 惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，惠普（中國）總裁陳翼良認(rèn)為：惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。 惠普（中國）文化維系了惠普12萬員工。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁都沒有。 惠普（中國）文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的

28、，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。陳翼良說：公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大。 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。惠普員工

29、受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。 有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量。 惠普（中國）文化成功經(jīng)驗有三個方面很值得我國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)： 勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動的程度，如何調(diào)動

30、勞動者的積極性，關(guān)鍵在于企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等精神的和物質(zhì)的因素集合。強(qiáng)調(diào)人力資源管理理論運(yùn)用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。目前有66.3的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎(chǔ)上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行培育和整合。 1.中國企業(yè)文化要有更高的創(chuàng)新價值 眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和。惠普經(jīng)驗說明，有生命力的企業(yè)必須具有適應(yīng)客觀環(huán)境變化的獨(dú)特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)智

31、力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠(yuǎn)見卓識和 “淘汰自己的產(chǎn)品”的這類創(chuàng)新精神。 我國的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同，認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師，向員工傳授企業(yè)的精神價值觀。 2.中國企業(yè)必須整合員工的文化差異和培養(yǎng)團(tuán)隊價值觀 惠普經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認(rèn)同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)

32、、理想和信念而凝聚在一起，并在認(rèn)同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。 由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間，團(tuán)體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力而不致“游離”出去。 3.中國企業(yè)必須塑造有自己特色的企業(yè)文化 企業(yè)文化是極具個性的群體文化。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行

33、動；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導(dǎo)向、建設(shè)性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀(jì)律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實(shí)際成效導(dǎo)向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學(xué)習(xí)，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。 惠普經(jīng)驗告訴我們，如果中國企業(yè)沒有自己特色的企業(yè)文化，就不可能真正打動員工的心，而只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化 。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟(jì)于事的“好制度”。（四）聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色 聯(lián)想集團(tuán)通

34、過技術(shù)職稱評定體系，留住人才，使企業(yè)的競爭力得以提高。聯(lián)想技術(shù)職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級，從技術(shù)員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型，每個序列的考核點(diǎn)不同。例如，技術(shù)支持體系的關(guān)鍵在于建立每級的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，怎么確定某人是什么級別，應(yīng)該能具體描述出來，量化出來，這樣才能客觀評價每個技術(shù)人員。 聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導(dǎo)思想，不斷改進(jìn)激勵制度上落后的地方，

35、推出比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強(qiáng)員工的積極性。 對人才的激勵，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯(lián)想認(rèn)為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個人評上某級工程師，不但給相應(yīng)的稱號，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。國外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng)，特別是IT企業(yè)。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術(shù)職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨(dú)尊局面。因此，對技術(shù)人才來說，企業(yè)技術(shù)職稱體系不僅僅是一種激勵機(jī)制，也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術(shù)人員走行政序

36、列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。技術(shù)職稱體系的建立從體制創(chuàng)新上較徹底的解決了這個問題。 聯(lián)想技術(shù)職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術(shù)能力、工作組織能力、附加條件。考核的側(cè)重點(diǎn)在中間兩部分，個人技術(shù)能力和工作組織能力各占總比重的40。個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務(wù)知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應(yīng)用能力（創(chuàng)新能力）和學(xué)習(xí)能力、對技術(shù)的判斷能力。工作組織能力考察的是團(tuán)隊協(xié)作能力、溝通能力。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開發(fā)和管理模式。 在聯(lián)

37、想，一個人只要被證明有足夠的能力，聯(lián)想就會為之發(fā)展提供一個很好的平臺。和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會自我感到進(jìn)步很快。技術(shù)職稱體系的建立加強(qiáng)了聯(lián)想留才優(yōu)勢，達(dá)到了留住有用之才的目的。 所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯(lián)想集團(tuán)，員工的積極性很高創(chuàng)新意識很強(qiáng)，經(jīng)常可以根據(jù)工作的推行需要靈活的工作方式或者是進(jìn)行組織架構(gòu)的改進(jìn)，完全可以迅速把握住市場機(jī)遇進(jìn)行高效運(yùn)作。比如，對于一個軟件開發(fā)攻關(guān)項目，企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工組建自己熟悉的感興趣的項目團(tuán)隊，并授權(quán)給這些項目團(tuán)隊形成“自我指導(dǎo)小組”，進(jìn)行靈活的多樣性地工作，對聯(lián)想的溝通環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的

38、改進(jìn)都起到很好的作用，可以每天都給每位員工提供新鮮的良好的工作環(huán)境，也增進(jìn)了員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通。 現(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項目團(tuán)隊都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運(yùn)作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。 聯(lián)想集團(tuán)成功經(jīng)驗對我們有三點(diǎn)具有普遍意義的借鑒： 1.企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)建立“自我指導(dǎo)小組” 實(shí)施再造的組織可根據(jù)任務(wù)的要求，通過授權(quán)，將一個個戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法。有人把它稱之為自我指導(dǎo)小組或自我指導(dǎo)

39、班組。該種組織形式是對以往固定的、集權(quán)式的組織模式的否定，實(shí)行的是事實(shí)上的分權(quán)式管理，它使組織內(nèi)部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權(quán)，要求班組內(nèi)部每位成員都必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，領(lǐng)導(dǎo)者更要具備高超的管理能力和技術(shù)水平。從實(shí)踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動每一個人的積極性，也更有效地促進(jìn)了信息交流，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。 2.要善于推行靈活的工作方式 組織中的工作設(shè)計應(yīng)考慮和體現(xiàn)個人的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，特別是要滿足人們?yōu)閼?yīng)付現(xiàn)代生活的緊張節(jié)奏而越來越需要靈活性的要求，在不斷豐富工作內(nèi)容，進(jìn)行工作定期輪換的同時

40、，實(shí)行彈性工作制。現(xiàn)代人們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。 3.要時刻重視激勵機(jī)制，力求完善、和諧、有效 在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。為此，首先應(yīng)是健全人才培養(yǎng)機(jī)制，增加人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會。其次，要完善付酬機(jī)制，其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。入股分紅是當(dāng)前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可

41、以使個人的利益與業(yè)績相結(jié)合，而且還能激發(fā)人們的整體意識。當(dāng)然，在這里不僅要重視“硬”機(jī)制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。管理者應(yīng)始終堅持“以人為本”的信念，努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。三、實(shí)施人力資源管理理論的對策性思考 通過對上述成功經(jīng)驗的研究和借鑒，可見，我國企業(yè)在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對我國企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合我國國情的人力資源管理新體制以實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究予以解決的重要課題。僅靠在傳統(tǒng)的人事管理體制上進(jìn)行“水來土淹”式的小范圍修修補(bǔ)補(bǔ)是不夠的，起不到長期穩(wěn)定的效果，而

42、且管理成本很大，更重要的是，人力作為一種新的資源得不到充分的開發(fā)，造成巨大的損失。因此，我們必須以人力資源管理理論作指導(dǎo)，改革束縛企業(yè)發(fā)展的舊體制。（一）企業(yè)人事管理舊體制的改革對策 據(jù)中消研公司人力資源調(diào)研咨詢資料顯示，我國尚有59.2的企業(yè)還在延續(xù)著傳統(tǒng)的人事制度和堅硬的管理模式，把人力資源管理僅當(dāng)作對員工的管理，忽略對高層人才的開發(fā)和培養(yǎng)，把人事管理部門當(dāng)成單純的消費(fèi)部門或行政職能部門，缺少激勵性質(zhì)和創(chuàng)新模式，缺乏活力，在育人環(huán)節(jié)和留人環(huán)節(jié)，存在著致命的危機(jī)，最大的致命危機(jī)，是缺少“小康大業(yè)，人才為本”的現(xiàn)代人才觀念。人才是第一資本，是最稀缺的寶貴資源。資源既然是企業(yè)第一資本，就必須具備

43、第一保障制度來保證最稀缺的資源最有效的運(yùn)用。如果沒有人才產(chǎn)權(quán)制度的最稀缺的資源往往是最浪費(fèi)的資源。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，國際競爭首先是人才競爭日益激烈。如何在國內(nèi)的競爭中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競爭中取得更大的市場“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。在改革思路上主要是明確以下兩點(diǎn)。 1.建立現(xiàn)代人才產(chǎn)權(quán)制度 建立人才產(chǎn)權(quán)制度是改革舊的企業(yè)人事管理體制的總思路、總對策。建立人才產(chǎn)權(quán)制度需要國家法律保障，確保人才產(chǎn)權(quán)的安全有效，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，其中在報酬體系中確立認(rèn)股權(quán)，用經(jīng)營者、管理者、員工股份制來實(shí)現(xiàn)人才產(chǎn)權(quán)。構(gòu)建高效明晰的人才產(chǎn)權(quán)制度應(yīng)是我國企業(yè)人力資源管理的根本，

44、是一切積極因素產(chǎn)生、消極因素弱化甚至滅失的根源。 2.人事管理體制的改革要與企業(yè)管理新體制相一致 企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng)新是新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭環(huán)境下的強(qiáng)烈要求，因而必須對傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行深刻的改革和創(chuàng)新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相一致，這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟(jì)效益，培育更強(qiáng)大的生產(chǎn)能力。 （二）人力資源管理理論的運(yùn)用對策 “人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采

45、取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點(diǎn)放在資源的獲得和使用上，著重企業(yè)或管理人員對人力資源的需求。我國企業(yè)在運(yùn)用人力資源管理理論時，需要注意以下幾方面： 1.人力資源管理要先確立組織管理目標(biāo) 良好的人力資源管理，必須要協(xié)助組織達(dá)到以下的目標(biāo)： （1）協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃。 （2）有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。 （3）促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。 （4）滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。 （5）發(fā)起和落實(shí)組織變革。 （6）提高組織成員的工作生活品質(zhì)。 （7）協(xié)助組織負(fù)責(zé)人做出正確決策。 2.大力推進(jìn)管理職能的轉(zhuǎn)變 人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變策略就是：要在傳統(tǒng)人事管理職能的基礎(chǔ)上予以

46、提高擴(kuò)大，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，首先要建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的技術(shù)系統(tǒng)，以提高組織的競爭力。 推進(jìn)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變就必須從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具決定性意義的內(nèi)容。 推進(jìn)管理職能轉(zhuǎn)變的方式很多，最主要的轉(zhuǎn)變方式是：人力資源部門的主管進(jìn)入組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定。 3.加強(qiáng)對員工潛能的培訓(xùn)開發(fā) 人力資源管理越來越重視對人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)教育，許多世界著名企業(yè)投資都成立了自己的培訓(xùn)教育學(xué)院。 員工培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容廣泛形式多樣，但針對我國企業(yè)的實(shí)際情況，我們的主要培訓(xùn)思路是：

47、從一般管理的基本理論與方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法為主的培訓(xùn)；從一般文化知識的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到新知識新技術(shù)為主的培訓(xùn)；從企業(yè)文化的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到個人發(fā)展規(guī)劃為主的培訓(xùn)；通過對員工潛能的培訓(xùn)開發(fā)和有效使用。 4.促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新 人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新就是要通過組織架構(gòu)的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實(shí)可行的人力資源開發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。人力資源開發(fā)的最終結(jié)果就是能為組織帶來遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投入的產(chǎn)出。 促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理功能的根本任務(wù)就是要用最少的人力投入來實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo)，即通過職務(wù)

48、分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，為組織創(chuàng)造效益。（三）人力資源管理先進(jìn)思想的運(yùn)用對策 人力資源管理與其他職能管理相比，具有人本管理、差異管理、團(tuán)隊管理三大先進(jìn)思想，我們必須強(qiáng)化這三大先進(jìn)思想在人力資源中的開發(fā)和運(yùn)用。 1.樹立人本管理思想 人本管理是人力資源管理的最根本特點(diǎn)，是人力資源管理能充分體現(xiàn)員工的個性特點(diǎn)和需求。它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓， 所以必須樹立起人本管理思想。 樹立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財富，確立人在管理中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動員工的積極性和主動性上面

49、。 人本管理的運(yùn)用可以體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓(xùn)、薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都必須充分體現(xiàn)人本管理的原則。 隨著二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，西方一些資本主義國家對人力資源的開發(fā)和研究形成新的理念，就是“以人為本”。他們認(rèn)識到，要使企業(yè)長期處于不敗之地，人才是不可缺少的，他們把人才看成是企業(yè)的生命之源，并道出“人才是企業(yè)的第一資本”，一些跨國大公司正是正視“人才是第一資本”的理念管理企業(yè)，并取得了輝煌的成就。 2.樹立差異管理思想 差異管理是指在人力資源管理過程中有別于企業(yè)其他職能管理部門的指導(dǎo)思想和操作方式。如前所述，企業(yè)員工相互之間在素質(zhì)、能力、態(tài)度

50、績效各方面都千差萬別，這增加了人力資源管理的復(fù)雜性和困難性，要求我們在人力資源管理工作中必須針對每一個員工、每個工作崗位的設(shè)計、每個項目充分實(shí)現(xiàn)差異管理。 樹立差異管理思想的策略是：首先要使差異管理思想與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程相適應(yīng)；其次是在建設(shè)企業(yè)文化時要體現(xiàn)出其優(yōu)越性。 差異管理的運(yùn)用主要是在工作分析、崗位設(shè)計、薪酬體系設(shè)計等環(huán)節(jié)上要有差異化的創(chuàng)新，體現(xiàn)出優(yōu)秀的人力資源管理環(huán)境，在留人和用人方面起到根本性的作用。 3.樹立團(tuán)隊管理思想 人力資源具有社會性，主要表現(xiàn)為員工之間的互相交往、互相攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發(fā)團(tuán)體的積極性，而不是只

51、注重個別或者少數(shù)人才的積極性。團(tuán)隊管理也同樣應(yīng)該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。 樹立團(tuán)隊管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標(biāo)；其次是要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊全體人員為共同目標(biāo)一起努力；第三是培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間要相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團(tuán)隊才會不斷前進(jìn)。 4.三大先進(jìn)思想的整體運(yùn)用策略 從人力資源管理的三大先進(jìn)思想，可以看出，人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，人力資源管理的任務(wù)是艱巨和復(fù)雜的，不是一個專業(yè)人力資源部門就能完成的，所以必須加強(qiáng)對三種思想的整體運(yùn)用： （1）要貫徹人本管理、差異管理、團(tuán)對管理三大思想，就必須把一線經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個系統(tǒng)工程之中去，因為他們在一線，對員工的能力、素質(zhì)

52、、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發(fā)言權(quán)，必須賦予一線經(jīng)理的人力資源管理的職能和權(quán)利。 （2）人本管理、差異管理、團(tuán)隊管理三大思想要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必須高度關(guān)注和參與人力資源管理，特別是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合起來。決策層對人力資源管理的高度關(guān)注和參與，是對人力資源專業(yè)部門和一線經(jīng)理履行人力資源管理職責(zé)提供的最好的支持。（四）人力資源管理戰(zhàn)略的運(yùn)用對策 1.要在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是指企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)其他職能管理一樣，它服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目