1、聯想公司的人力資源管理與開發一個企業成功與否，其 判 斷 標準并 不在 產品，而 是 在于企 業培 訓文 化。聯想 以 企業培訓文化建設來提 高 企 業素質 、推 動企業發 展 的做法 ，無 疑為 國內 企業提供了一定的借鑒。一、背 景：聯 想 集團 成 立 于1984年，由中科 院計算所投資20萬元人民 幣、11 名科技人員 創 辦，到今 天 已經 發展成為一家 在信息產業內多 元化發展的 大型企 業集團。1994年在香 港 上市 （股份編號992 ）， 是香港恒生指數成份 股。2002年內，聯想電腦的市場份額達27.3 % （數據來源：IDC）,從1996年以來連續7 年 位 居 國 內

2、市 場 銷 量 第 一 ，至 2003 年 3 月 底 ，聯 想 集 團 已 連 續 12 個 季 度 獲 得 亞太市場（除日本外）第一（數 據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想臺式電 腦 銷量首次進入全球 前五，其中消費電腦世界排名第三。2004年 收 購 著 名的信息產業界的“藍色巨人” IBM，實現了進入世界500強的與又一次騰飛。蹣跚起步，聯想公 司的柳傳志和他的同事們從一間小平房 起 家 ， 經 過 19年的發展，把聯想由一個初始資金僅20萬元、由11名技術人員組成的小型貿易公司，建成為擁有1200多 名權威專家、技術骨干及基礎研發人員組成的研發 團 隊 的 聯 想 集 團 ，

3、同 時 在 北 京 、上 海 、 成 都 、西 安 、沈 陽 、深 圳 等 地 設 有 分 部，內地各省設有數千家代理分銷網點，在歐洲、美洲和亞太設有海外平臺， 不斷推動著聯想整體水平的提高。時至今日 ，聯想拆分 之后擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資等等一些子公司，成為中國最具影響力的高科技公司之一。 聯想集團之所以能成為今天國內信息產業的 一 個奇跡，是因為其確立了與眾不同的企業管理戰略和以人為本的人才機制，在人力資源 管理與培訓上為我們樹立 起 了 典 范 ，即 把 員 工 的 個 人 追 求 融 入 到 企 業 的 長 遠 發 展 之 中 。作 為 一 個“ 以 人為本”的 公司 ，聯想

4、 集 團把為員工“創造 發 展 空 、提 升員工價 值 、提高工作生活質量”作 為企 業的 使 命 ，員工也“ 把個人 追 求 融 入 到 企業的長 遠 發展之中”。當然，在經營戰略有了一定失誤、不得不精簡部分人員的時候，聯想也面臨了內部員工“公司 不是家”的批評。聯想集團整體員工的平均年齡是28歲，800多位中高層干部的平均年齡是33 歲，從 總裁 到副總 裁 這些最高 層干部 的 平 均 年 齡 是38歲。聯想集團董事局主席柳傳志總結說：“其實聯想發展的速度很快，最高層的管理團隊還是很年輕的，可能相對來說聯想是一個人員非常年輕的企業?！弊鳛橐患覍W習型企業 ，聯 想 何 以 能 在 人 員

5、都 很 年 輕 的 情 況 下 這 么 快 地 發 展 起 來 ？ 聯 想 又 是 如 何 開 展人力資源的管理與開發？二、定位為公司的戰略合作伙伴現 代人力資源 管理與 開發 的 一個超 前 的 理 念，就 是 管理變 革、建 立 企業文化 ，在 變革中幫助 員工丟 棄舊 觀 念、建 立 新 觀 念，并 找 出文化 差距，建 立新文化。經過十幾 年 的實踐，聯想對 高 技術企業發展的行業規律和企業管理規律有了 深 刻 的 認 識 ，在 學 習 和 總 結 的 基 礎 上 提 出 了“ 管 理 三 要 素 ”，即 建 班 子 、定 戰略、帶隊伍 。在經營實踐中，聯想又不斷總結這些經驗，上升到理

6、論，并持續加以改進。柳傳志對管理文化 有 著濃厚興趣：“談到管理，我們是在游泳中學會游泳的。”聯想成立董事局 之 后，董事局和執行層就被分開，董事局以監督為主，主要管理預決算報表、制定戰略方向、任命考核首席執行官等職位， 以及決定涉及 股 權 的 有關問題 和 重 大 投 資 事 項。柳 傳 志 結 合聯想 發展的經驗指出：“聯想要讓我們自己培養的這些優秀年輕人有事業心，感到這就是你自己的事業。你是職業經理人，可以離開，但我們希望能從感情上、機制上讓你融合在其中。”西 方 管 理強調規 范 化 ，東 方 管 理講 人 情 、親 情，或 者說藝術化的管理比較多。聯想以規范化、科學化的管理為基礎，

7、而用人情、親情來進行調整。今天，聯想正在進一步有效降低企業管理中的尊重成本和信任成本，激發員工的工作激情和工作效率。聯想人力資源 體系設計的 基 本理論是，把人力資源部門定位成公司整個戰略的合作伙伴，它為企業各項 業 務提供整體 咨詢方案。聯想在具體企業人力資源操作時采取一把手負責制，各部門總經理就是各部 門 人力資源工作的第一負責人。另外聯想要求中高層每一級干部向下看兩級，對向下兩級人員的發展負責。比如總裁楊元慶不僅僅要對組織結構中的十幾個 副 總裁的發展負責，也要關注下邊一層的60多個總經 理 。在聯想的 人力資源組織架構中，公司的一些戰略其實就是依靠部門的一把手即人力資源的負責人 來 實

8、 現的。首先他會根據這個戰略來制定一些體系架構，包括怎么招聘、績效管理、薪酬培訓等規劃， 然后由人力資源部門為業務部門提供人力資源方面的咨詢方案和管理工具。聯想有一個干部能上能 下機制，它以能 力 為 衡量基礎，并輔 以 淘 汰 的方式 。這項工作每年是例行的，對象是所有 員工，包 括 干部。如果 干部 做 得 不好，就有可能被降職，也有可能會被調到其他部 門，還有可能要接受培養，然后重新進行評價。聯想還有一個360度評議 ，就是 不 僅 上級要對員 工進 行 評 議， 下級 、左右部門、左右 部門上級和平級、下級，都要對該員工來進行考評。這樣可以使員工知道，工作不是只對老板負責，而應該是對客

9、戶負責，對整個工作流程負責。案例討論題：1 為 什 么 說 現 代 公 司 的 人 力 資 源 管 理 部 門 是 戰 略 性 部 門 ？2 聯 想是如何把人力資 源 部門定位 為 公 司 的戰略合作伙 伴 的 ？3 傳 統行業和傳統管理 模 式的企業 ， 其 人 力資源管理工 作 應 當進 行 哪 些改造？三、傾力培養自己的人力資本2001 年 4月 2日 ， 以 聯 想 電 腦 公 司 幾 乎 原 班 人 馬 接 替 聯 想 集 團 幾 乎 所 有 職 位 為 標 志 ，楊 元 慶 的 聯 想 時 代 正 式 開 始 ，一 幅“ 服 務 的 聯 想 、高 科 技 的 聯 想 、國 際 化

10、的 聯 想 ”的 美 好 畫 卷 也 徐 徐 展 開 。聯 想 人 在 創 業 之 初 ，就 深 切 認 識 到 ：只有把技術研發力量培養成自己的核 心力量，方有可能在未來激烈競爭的市場上占有一席之地。因此十幾年來，聯想一直傾力培養自己的科研力量。在整個用人、招人、以及提拔人的具體過程 中，聯想所體現和重視的人才企業文化，就是不唯學歷重能力、不唯資歷重業 績。聯想是一 個 非 常重 視 業 績和能 力 的公 司 ，每年、每個季度的考核非常嚴格，要求在每個季度、每個年度，每一層干部、 每一個人都來制定自己要達到的目標是怎么樣，要跟上級把一二三四五都列出來 ，列出 來之 后 ，在每一個 季度 、每

11、一 個年 度末 期 還要 回頭 審視 是不 是完 成了 ， 完成的情況是怎么樣，員工的升遷、工薪、培訓以及未來的發展都跟這個業績相關?！甭撓朐谌肆Y源方面注重整個公司的人才招聘 、培養、選拔、激勵等等所有這些最終目的都是為了實現員工的價值承諾。在聯想，最為關鍵是讓員工自己有前進的動力，有對企業價值的一種承諾，公司最終需要的是敬業的員工。 只有敬業的員工 ，才 能夠 服務 好客 戶，獲 得客 戶 的滿意 ，最 終實現企 業的目標 。所以 在聯 想，基 本 上 每 三 年 制 定 一 個 長 期 的 人 力 資 源 規 劃 ，而 到了 每 一 年年 初 ，再制定這一年的人力資源規劃，包括宗旨、職責

12、、目標、各種環 境 、情況的分析以及策略和具體的實施步驟等等。為了實現企業經營目標，非常重要的就是要強化人才意識。聯想規定各部門的一把手首先就是人力資源的第一負責人，要求每個經理首先要重視人才， 在招聘、培訓、績效考核方 面把員工的發展當成最重要的工作。聯想就是通過這種公司文化，通過招聘、培養、激勵，為人才發展創造空間，最終來實現對員工的價值承諾。其實一個公司里做人力資源最好的一種狀態，就是 每 個員工自己都有一種動力，愿意為公司努力工作。這不是靠考核考出來的，員工能力提高也不僅僅是靠培訓能培訓出來，員工自己要有強勁的奮進念頭，自己有為企業工作的信心，這才是最關鍵的。員工自己有什么樣的價值承諾

13、、追求是什么、工作態度是什么，才是最關鍵的。業績 僅代表 過去，一 個員 工 未來 的 發 展 ，其 實取決 于潛 力、能 力 ，所 以 聯想 有 一整 套能力 評估體 系 ，來 檢 驗員 工 未 來 適合 做什么 樣的 工作，是 否 還 有 發展潛力。聯想現在的人才招聘和選拔有多個渠道，外部招聘就是通過報紙、網站，還有展示會等等來進行；內部舉薦則是鼓勵員工舉薦自己有知識、有能力的朋友和親戚到聯想工作。只有一條要求，就是員工舉薦的人不可以在自己手下工作。另外，聯想還經常在內部網上進行個別部門關鍵崗位的競聘上崗，這樣就為內部人員輪崗發展提供了很好的機會。案例討論題：1 如何在人 才管 理 進行

14、績效 管 理？2 聯 想 主 要 采 用 的 是 那 一 種 評 價 制 度 ？3 假定你是 某公 司 的人 力資 源 總監， 設 計 一 套 對 員 工 的 評 價 指 標 體 系 ，并加以說明。、注重培訓文化聯 想 的 培 訓 是 以 能 力 提 升 為 核 心 。這 個 能 力 第 一 是 要 服 從 組 織 需 要 ，組 織需要是看員工現在是什么崗位，要勝任這個崗位，需要具備什么能力。然后分析個人，分析個人包括專家評價，也包括360度評價，分析出該 員工 有 哪 些 方面需要加強。另外是從員工個人自身發展考慮在哪些方面還需要培訓，整個這些加起來決定該員工要接受哪些培訓，最后再制定出這一

15、年的培訓計劃 。聯想所有的專業能力培訓和管理者培訓都突顯個性化，對不同的員工采取不 同 的培訓方式。聯想員工平均每年、每人的培訓時 間必須要達到12小 時。聯想所有的培訓、以及培訓的結果都要 和 員工的任職資格、晉升發 生 聯 系 。聯想目前的培訓工作基本上是公司先制定發展戰略，然后人力資源部會把它梳理成流程，流程里每個環節上的員工都有不同職責，然后根據崗位需求進行評估找出差距，這樣就可以設計出培訓需求和整個培訓課程。企業的這一人才培養文化，具體體現在招聘過程 中、在人員能上能下過程中、以及在人員淘汰過程中。聯想的目標是幫助每一個員工提高能力和崗位的匹配，淘汰絕對不是目標，最重要的是怎么樣來培

16、養人才。聯想非常注重人才的培養，首先是對新員工的指導制度。每個新員工進入公司后，都要經過一個星期的封閉培訓，培 訓中 會 涉 及聯想的 發 展史，聯 想 的 核 心 價 值觀 、文 化 ，聯想的產品，聯想的服務客戶理念，如何處理客戶投訴等等。在聯想人力資源開發中會有三個月到半 年的 時 間 給新員工 配 上指導人 。這 個 指 導 人會 幫 助 新 員 工規劃職業發展，幫助其更好地適應工作崗位。這只是聯想人才培養的一方面， 課堂培訓也好，網上培訓也好，都是聯想所有培訓方式里的一部分，更重要的是在整個培訓里把它分成多維。聯想很重視在職輔導，這是成長進步最快的培訓。來自于工作中上一級領導給的反饋和

17、幫助信息，不是單純坐在培訓教室里就可以學到的，所以聯想要求每個人的上一級領導就是下一級最重要的培訓教師。在日常工作當中，聯想要求每一個上級領導都要給下級以反饋、輔導，以提高員工的整體業績，這種在職輔導是培訓員工的最好方法。聯想要定期給人力資源部門的員工進行在職輔導，包括一些工作方法的培訓。老師不一定是要站在講臺上，兩個人面對面的工作本身就是一種很好的培訓方式。”聯 想 以“ 吸 引 人 、留 住 人 、培 養 人 、用 好 人 ”為 工 作 核 心 ，倡 導“ 把 員 工 的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，建立起業界一流的培訓機制。新員工進公司那天就要接受培訓，以期與聯想一起得到更好的發展

18、。同時，聯想還使員工在公平、合理的環境里盡情發揮才能，使一大批年輕人在聯想快速成長起來。4 未來的競爭不僅是品牌的競爭，還將是文化的競爭，因為文化是企業素質 的 決 定 因 素 ?！币?提 起 聯 想 的 企 業 文 化 ，人 們 就 想 到“ 把5%的 希 望 變 成 100%的 現 實 ”、“ 在 賽 馬 中 識 別 好 馬 ”等 精 練 有 力 的“ 準 格 言 ”。從 聯 想 文 化 的 形 成 過 程 來 看 ， 聯 想 文 化 的 成 熟 主 要 經 歷 了 創 業 文 化 （ 即 把 5%的 希 望 變 成 100% 的 現 實 ）、嚴 格 文 化（ 即 嚴 格 、認 真 、主

19、動 、高 效 ），以 及 親 情 文 化（ 即 平 等 、 信任、欣賞、親情）三個階段。聯 想 企 業 文 化 的 核 心 價 值 是 ：服 務 客 戶 、誠 信 共 享 、精 準 求 實 、創 業 創 新 。 服務客戶就是要求每個員工都知道最重要的價值在于擁 有客戶，并給客戶帶來增值。因此每個員工的心目中都要樹立一個意識，即通過產品技 術方案為客戶提供全方位服務，在提供服務過程中給客戶提供增值，并創造企 業的那部分價值。聯想最在意誠信共享，誠信就是要求企業員工誠實做人、尊重他人、相互協作，把個人成長融入到企業發展過程中去。精準求實就是要求做任何事情都求實進取，以事實為依據，用數字來說話。創業

20、創新就是要求每個員工、每層干部時刻明確競爭對手是誰、時刻認識前進的障礙是什么、時刻了解最先進的技 術 是 什 么 。喬 健 說 ：“ 要 求 每 一 個 員 工 創 業 創 新 是 聯 想 的 核 心 價 值 觀 ，這 個 核心價值觀是每個員工都要學習的，也是每個員工必須遵守的。今天工作不努力，明 天 努 力 找工 作 ，聯 想 每 年 都 一 定 要 有 5%到10%的硬 性 人 員 淘 汰 比 率 ，這樣使整個企業的員工，不管是在學習還是工作中的努力程度都能調動起來，所以聯想 在 2001年 順 利 度 過 了 IT 冬 天 。 ”思考討論題案例討論題：1 “以能力提升為核心”的文化有什么

21、意義？2 聯想“以能力提升為核心”的培訓文化是如何體現的？3 聯想的培訓中對人力資源部門很重視，你從中悟出哪些道 理 ？點評：1 現代管理模式的反映人力資源 管 理部 門 的戰 略 伙伴地位。企業人力資源的管理戰略，就是保證將企業戰略轉化 為 人力資源戰 略，包括制定人力資源政策來加速整個公司戰略的執行，然后確 定 企業的關鍵 能力指標來建立體系，再根據企業領導團隊來建立培養機制。其實當企業處于變革過程當中，人力資源工作就已經被動地變革了，招聘、培訓其實還都屬于傳統的工作，而實際上當人力資源管理能夠指導公司下一步如何 發 展的時候，人力資源管理與開發就已經成為了公司的策略伙伴。聯想人力資源體系設計的基本理論即把人力資源部門定位成公司整個戰略的合作伙伴，這樣人力資源部門就可以為企業各項業務提供整體咨詢方案。2 員 工