1、面對3G移動互聯時代全新的營銷模式、客戶服務環境變化及海量客戶覆蓋、地價和人工成本上升，運營商傳統的營業廳服務與管理模式已未合上3G服務的步伐。是參考“銀行模式”、超市模式、連鎖模式、抑或獨辟蹊徑？作為通信消費與服務的主要陣地，運營商對自有營業廳該采取如何模式進行轉型呢？隨著3G發展走向縱深，運營商在自有渠道的變革上，開展了以3G業務體驗營銷為中心的營銷模式變革，大刀闊斧式地開展新一代營業廳的變革升級，運營定位為手機超市及重點數據業務應用基地，并以“效益、效能”為主基調，希望實現“連鎖化集中管理、超市化店面運營”的新一代營業廳運營模式。突出以櫥窗區、產品發布區(本土文化展示區)、手機增值服務區

2、、業務體驗區、自助業務區、人工服務區六大功能區的銷售功能，并將重點以高價值業務銷售、業務電子化分流為主，且加載終端零配件銷售和終端軟件服務(包括固件升級、應用安裝、數據備份等內容)，為客戶提供全新的業務體驗和服務感受。營業廳轉型：勢在必行 營業廳是運營商全業務營銷服務渠道的重要組成部分，承載著客戶發展、業務銷售、品牌宣傳、業務咨詢、業務辦理、業務演示及體驗、投訴及建議處理、信息收集、客戶維系等功能，是聯結運營商與客戶的紐帶。按功能分類：品牌店、旗艦營業廳、標準營業廳、小型營業廳；按區域分類：城市營業廳、鄉鎮營業廳；基本功能為業務銷售、咨詢、查詢、繳費辦理、業務受理、業務宣傳、自助服務、業務演示

3、、體驗、建議受理、信息收集、客戶休息、維修受理（部分廳具備）等。3G時代，產品技術的復雜性、全業務的多樣性、服務的專業性、銷售的系統性要求營業廳從傳統的業務受理加業務推銷向顧問式營銷、體驗式營銷、咨詢式服務轉變，從一個廳變成一個賣場（賣場 的含義不同于普通的超市或百貨公司，它在開放式互動銷售的基礎上強調購物空間帶給消費者愉悅的感受）。目前運營商面臨的挑戰有，一是業務轉型，從提供傳統話音業務轉向提供3G移動互聯業務;二是營銷轉型，從傳統的單一買賣，轉向進行體驗式營銷，實現精準營銷。這就要求運營商就像銀行做網點轉型一樣，以適應全業務的運營，提供一站式服務營銷組合，包括3G應用服務、3G終端的體驗服

4、務、融合業務的辦理、3G業務的銷售等。另外，隨著海量客戶覆蓋及社會整體地價、房租和人工成本的上升，讓運營商自有營業廳的傭金成本和建設、維護成本高居不下，迫使運營商不得不實施營業廳轉型。隨著3G規模發展的到來，營業廳已經成為了3G市場爭奪站中最重要的前沿陣地，3G產品的特征決定了營業廳必須從傳統的業務受理、套餐推銷的模式向關懷服務、品牌展示、業務體驗、綜合式營銷的模式進行轉型。只有這樣才可能適應3G時代的發展，全新定位的營業廳將真正成為3G騰飛的引擎。營業廳轉型：面臨五大短板 目前，運營商的自有營業廳布點不優化、運營成本高，經營模式過于以服務為主，缺少銷售職能;服務標準和忠誠度管理難以統一；在服

5、務營銷一體化上開展不足，如果要開展轉型，從運營商自身因素出發將面臨什么短板呢？流程短板：“服務營銷”習慣的改變。運營商有關營業廳的服務、業務、銷售等各體系的完善與流程管理不到位；觀念短板：客戶接觸點服務營銷一體化觀念的革新及營業廳的分區設計、體驗應用觀念陳舊，管理人員開放式、創新性思維不夠。人員短板：員工流動、缺乏服務營銷一體化經驗；激勵分配模式存在問題，或培訓不到位，導致員工主動性服務與營銷能力欠佳；團隊管理人才欠缺。客戶期望值與維權意識的盲目增加帶來越級、升級投訴，員工工作強度及心理壓力的增加與工薪矛盾突出。文化短板：考核導向機制，重服務或營銷單方面考核，以致服務營銷一體化氛圍的負面循環，

6、實施走樣。政策短板：服務的剛性與營銷的軟性政策不配套，或授權范圍限制，以致營業廳對服務營銷一體化自主應用權限受限。在短板的影響下，凸顯的具體問題如下：功能轉型：從“業務服務型”轉型成為“效率效能型”隨著電信市場競爭的日益激烈，營業廳作為企業與客戶溝通的重要橋梁，不僅是企業形象宣傳的重要窗口，宣傳企業、品牌、產品形象，提升客戶感知，同時在擴展客戶規模，增加企業收入，樹立競爭優勢等方面的作用越來越明顯。以提升“環境的聚客能力、人員的銷售動力，人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心，推廣營業廳“體驗銷售”模式，實現營業廳銷售與服務能力質的飛躍一是營業廳要從傳統的“業務受理”向“銷售與服務并重”的定位

7、轉型，提升營業廳效能。運營商要實施以提升“環境的聚客能力、人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心的營業廳“體驗營銷”銷售模式；二是改變過去業務受理定位，調整為銷售與服務并重。逐步改變傳統“柜臺受理”模式，實施“體驗服務營銷”模式，要從營業廳分區布局和陳列、作業流程、職位職數和職責、銷售組織、考核與激勵、銷售支撐、培訓等七個方面重新建立新的流程管理體系；三是要推行營業廳運營管理規范化工作，推廣以營業廳效能為核心的評估模型，逐步完善提升營業廳效能的管理體系；四是做好關鍵人員的轉型。營業廳經理做為營業廳3G銷售與服務工作的重要組織者，承擔著營業廳運營管理工作的實施職責，其工作能力及工作方法將直接決定

8、整個營業廳的銷售業績，發揮著不可替代的關鍵作用。運營商要重點對營業廳經理在運營管理、銷售組織、考核、培訓、團隊建設等具體工作內容，制定規范的處理程序和工作要求。實施銷售與受理崗位分離，分工協作：營業廳人員績效考核方式營業廳內所有人員的績效工資均必須與營業廳整體考核及個人業績考核掛鉤，不同崗位與營業廳整體考核的關聯程度不同。管理轉型：從“成本中心”轉型成為“(虛擬)利潤中心”3G的競爭是全方位的，運營商的自有營業廳，在某種意義上，承擔了對全部渠道體系的示范和引領的作用。一直以來，運營商作為成本中心管理，在服務資源與成本的投入上實施傾斜，以致自有營業廳因自身銷售不足，利潤幾乎為零。一是運營商要實施營業廳“虛擬利潤中心”管理模式，從激勵機制與分配模式上進行革新，實施單廳考核體系，從根本上實現了營業廳從“成本費用中心”向“虛擬利潤中心”的轉化。二是讓營業廳班組長由現場管理者向經營管理者轉變。將營業廳管理者的收入與營業廳的經營情況掛鉤，管理者必須在店面管理和營銷方面不斷創新，充分利用營業廳內外的各種客