1、會議主持人的工作職責(zé)1. 制會議的氣氛召開一個會議， 會議主持人應(yīng)認(rèn)真地肩負起最大的責(zé)任， 他應(yīng)能很好地掌控 到全局， 應(yīng)能有效地觀察到所有參會者及其反響， 決定整個會議氣氛的基調(diào)。 會 議主持人也許有一些個人的偏好， 但是無論如何不能把所有的會議都開成個人風(fēng) 格的會議。 會議主持者應(yīng)當(dāng)按照會議的性質(zhì)、 傳達的內(nèi)容來定位會議的風(fēng)格。 會 議主持者需要適時地區(qū)分參會者的不同風(fēng)格，控制會議的氣氛。2. 控制會議時間、推動會議的進程作為會議的主持人， 如果能充分地準(zhǔn)備， 完全能有效地控制會議的時間。 會 議過程中，盡量不要拖延； 發(fā)現(xiàn)會議誤入歧途或有一些拖延時， 會議主持者應(yīng)立 即以最快的速度調(diào)整到

2、正常的議程中。 會議主持者給參會者提供一個討論某項問 題的環(huán)境， 或傳達信息，一定要按照會議的議程進行。 此外，有很多專家在場時， 會議主持者一定要做到不卑不亢。3. 協(xié)調(diào)發(fā)言協(xié)調(diào)參會者的發(fā)言是會議主持者的另一項非常重要的工作， 只有協(xié)調(diào)好參會 者的發(fā)言， 才能更好地將整個會議引向一個良好的進程。 這其中包括如何充分調(diào) 動參會者的積極性，讓其主動、自覺地發(fā)言；或參會者積極性太高時，適當(dāng)?shù)匕?握會議的進程。觀察參會者的反響并給予一些及時的反響是會議主持者的職責(zé)。 觀察參會者 的反響，并給予反響， 有助于整個會議的順利進行， 同時還能很有成效地和參會者進行有效的溝通，從而為高效率的會議奠定堅實的根

3、底5做討論的總結(jié)剔除小的、次要的問題， 進行討論的總結(jié)是會議主持者的職責(zé)， 這樣可以保 證會議的成果， 引導(dǎo)會議的良性進展， 而不至于使會議最終沒有任何效果， 或亂 七八糟、沒有任何的條理性。6. 跟進會議的決定做一個會議主持， 對于初、 中級的經(jīng)理而言， 會議要到達的目的以及最終的 會議結(jié)果是很重要的一局部工作。 通過會議達成一些目標(biāo)， 假設(shè)只有希望而沒有 實際的行動， 也是沒有意義的會議。 會議主持者應(yīng)認(rèn)真地對會議高度負責(zé)， 應(yīng)及 時地對整個會議的決策和結(jié)果進行跟蹤，以到達預(yù)期的目標(biāo)。此外為了讓會議有效， 除了前面提到的會議準(zhǔn)備， 會議主持者還應(yīng)進行會前 的最后的準(zhǔn)備，否那么，失敗的準(zhǔn)備等

4、于準(zhǔn)備了失敗。會前最后的準(zhǔn)備包括：一定 要最后核實一下曾經(jīng)準(zhǔn)備過的資料； 會議的地點以及情況； 確認(rèn)參與者； 器材的 等各種準(zhǔn)備情況。會議現(xiàn)場的控制做好會議的準(zhǔn)備之后， 會議主持者可以開始會議。 在會議過程中， 每個人都 希望會議能順利地進行， 但是也經(jīng)常會有一些意想不到的問題會出現(xiàn)， 這就需要 會議主持者有效地控制會議的現(xiàn)場。1. 無人回應(yīng)會議進行過程中， 當(dāng)會議主持者提出一些問題時， 存在沒有任何人答復(fù)的可 能，在這種情況下，會議主持者應(yīng)該怎么辦呢？沒有人應(yīng)答的場面會對整個會議 目標(biāo)最終的達成產(chǎn)生負面影響，因為得不到反響。會議主持者就一定要想方法鼓 勵參會者說出自己的意見和建議。當(dāng)遇到這一

5、問題時，會議主持人就應(yīng)該使用一些技巧來鼓勵參會者的發(fā)言。 最簡單的方法就是點出參會者的名字， 這樣冷場的局面就很容易打破。 此外，會 議主持者還可以通過運用眼神來鼓勵參會者發(fā)言。實際上，會議主持者點到一個人名字時，這個人會特別集中精力、特別認(rèn)真 地去思考問題。而且往往在第一個參會者發(fā)言之后， 其他參會者就會開始活潑起 來，踴躍地發(fā)言。實際上，這跟人與人之間的破冰有關(guān)，會議主持者應(yīng)打破沉默 的堅冰，開好會議的頭，不將沉默帶到會議的過程中。與冷場相反，個別參會者有時不停地高談闊論， 也會造成為難的局面。會議 的大局部時間被個別的同事單獨占去了， 會議儼然成了他的個人專場，作為會議 的主持人又應(yīng)該怎

6、么辦呢？直接打斷，回避這個問題，進行下面的議題 作為會議主持人，有推進 會議議程的職責(zé)。于是很多會議主持者就會直截了當(dāng)?shù)卮驍啵?回避問題，直接轉(zhuǎn) 到下面的議題。實際上，這種做法是錯誤的，這是主持人不能控制局面的典型表 現(xiàn)。回避這個問題，會造成不好的結(jié)果。如果議題還沒有討論，只有一個人在沒 完沒了的發(fā)言，而會議主持者就當(dāng)作討論完了，這是主持者不能掌控局面的一個 最典型的表現(xiàn)。讓職工充分發(fā)表意見，并試圖參與討論。基于民主的想法，很多會議主持 者會采用“讓職工們充分發(fā)表意見，并試圖參與討論的方法來解決個別參會者大發(fā)議論的問題。 這種做法也是錯誤的， 如果每提出一個問題都如此進行， 會議 將占據(jù)工作的

7、全部時間。 因為如果職工提出一個問題就進行討論， 參與者將輪流 成為主持人，那么所有的時間就被討論這些細枝末節(jié)的問題所占去了。打斷，并要求大家先集中問題，再有針對性地解決最后一個方法是“打斷， 并且要求大家先集中問題， 如果問題是共性的， 那么有針對性的解決； 如果問 題不是共性的， 那么可以略過， 與職工在會后單獨地解決。 解決主要問題是提高會 議效率的好方法。 在有人不停地大發(fā)議論時， 會議主持者要打斷， 征求大家的意 見，然后繼續(xù)推動會議的議程。 此外， 會議主持者還可以通過限制發(fā)言時間的方 法制止個別人不停地大發(fā)議論。3. 進行小范圍的討論在經(jīng)理或主管的心目中， 可能會有個別重點職工，

8、 該重點職工可能是經(jīng)理培 養(yǎng)開展的對象， 也可能是能帶來最好業(yè)績的職工。 通常在這種情況下， 一旦他們 提出問題， 主管或經(jīng)理在作為會議主持時， 就愿意多跟他們進行溝通， 結(jié)果可能 就會使其他的職工感覺受到冷落。 那么，會議主持者應(yīng)該如何有效地防止這種情 況的發(fā)生呢？對參會者提出的問題置之不理， 進行下面的議題對參會者提出的問題置之 不理，是會議主持者最容易也直接想到的方法。 但是這種做法是錯誤的， 鼓勵參 會者提出問題是會議主持者的職責(zé)， 如果對參會者提出的問題置之不理， 不僅會 直接打擊參會者的積極性， 更重要的是對于解決問題毫無幫助。 因為，會議主持 者沒有確定該問題是否屬于共性的問題，

9、 就直接放棄了， 對于會議目標(biāo)的達成會 有負面的影響，很容易造成損失。建議其他職工也就此發(fā)表意見， 大家都參與討論， 建議其它職工也就此發(fā)表意見，參與討論是主管從個人角度判斷，該參會者提出的問題屬于共性問題， 因此建議其他職工也就此發(fā)表意見的一種做法。 實際上，其他參會者不一定了解 該問題的前因后果， 因此不一定能有效地提出多少意見和建議。 有調(diào)查數(shù)字顯示 由于個別職工提出個性問題而致使會議跑題的現(xiàn)象大約占整個會議的50%。而有83%的人會對會議跑題感到苦惱，由此可見這是一個十分嚴(yán)重的問題。因此，這 是一種錯誤的做法。 如果每提出一個問題都如此進行， 會議將占據(jù)了工作的全部 時間。重復(fù)參會者提

10、出的問題，并參其他參會者確認(rèn)此問題有無共性， 這是會議 主持者正確的做法。 既然會議主持者鼓勵參會者提出問題， 那么就要正視所提出 的問題，向參會者確認(rèn)其所提出的問題， 并與其他參與者共同確認(rèn)該問題的可探 討性。此外， 如果會議主持人企圖以更大的聲音壓倒小會的聲音， 只會得到適得 其反的不良結(jié)果，弄得自己疲憊不堪。取得滿意的會議效果掌握了會議主持的技巧， 并有效地控制會議現(xiàn)場后， 處理好突發(fā)事件， 會議 主持者可以帶著參會者成功地完成一個完整的會議過程， 但并不等同于實現(xiàn)了會 議的最終目標(biāo)。會議是否有績效、 能否真正地產(chǎn)生效果取決于會議主持者對于會 議結(jié)果的及時跟蹤。 管理者要取得滿意的會議效

11、果， 需要制訂行動方案、 跟蹤執(zhí) 行、責(zé)任到人、限制時間、確認(rèn)理解。行動方案要取得滿意的會議結(jié)果， 在整個會議進程中， 非常關(guān)健的一項也是最后一項， 即行動方案。通過會議，管理者最終要得出決議，決議以后執(zhí)行的方法，這都需 要制訂行動方案。通常情況下，管理者會將行動方案交給一個工程負責(zé)人或行政，讓其依據(jù)決議制訂一個行動方案。實際上，這樣制訂出的行動方案并不一定能有效地讓職工 很好地執(zhí)行。因為職工有可能將其作為傳達文件看待，還有可能職工對其分工不 認(rèn)可和不滿意，導(dǎo)致了職工的不愿意執(zhí)行。最終導(dǎo)致會議毫無結(jié)果。因此，假設(shè) 有必要，管理者一定要在會議過程中制訂一個行動方案， 對于各參會者所負責(zé)的 內(nèi)容，

12、所有的參會者應(yīng)該有所共識。執(zhí)行的跟蹤達成共識，確定各參會者所負的責(zé)任之后，執(zhí)行的跟蹤就成為接下來最為關(guān) 鍵的一步。執(zhí)行的跟蹤包括制訂跟蹤負責(zé)人和跟蹤的方法。通常，執(zhí)行的跟蹤要 明確所要完成的工程、跟蹤的負責(zé)人、完成工程的限制時間、可能涉及的合作部 門和個人、所要達成的目標(biāo)以及衡量的方法等各方面的內(nèi)容。責(zé)任到人責(zé)任到人即確定最終由誰來負責(zé)某項具體任務(wù)， 這是非常關(guān)鍵的一點。管理 者一定要防止讓職工們在私下里協(xié)商確定職責(zé)所在， 這樣會造成效率降低，并且 有可能造成工程的無法完成，成員之間也會相互推卸責(zé)任，從而最終影響了整個 會議目標(biāo)的實現(xiàn)、決策的執(zhí)行。時間限制時間限制是為保證工程的規(guī)定進度而制訂的。 有些工程會議通常在每個星期 或工程取得一定進展時，定期召開回憶會議。通過限制時間，管理者可以有效地 把握整個工程的進展程度，并能有效地最終保證工程的完成，實現(xiàn)會議的目標(biāo)。確認(rèn)理解以上步驟完全完成之后，管理者還需要針對分工責(zé)任人、工程的時間限制等 問題，詢問所有參會者是否理解并認(rèn)可， 即進行確認(rèn)理解的過程。只有得到全部 職工的認(rèn)可，并使得職工明確了自己的職責(zé)所在以及時間上的限制， 整個工程的 完成才能可靠地得到最大程度的保障及可檢查性。完成確認(rèn)理解的過程，那么整 個會議從準(zhǔn)備到實施及最后跟進的過程也就完成了