1、 績效文化探討郭寧寧【容提要】 本文首先從績效管理存在的三個問題出發，找出出現問題的原因，最后提出五條建議。【關鍵詞】 績效 文化 價值績效管理經過十多年的探索，在激發干部生動力、獲取組織長遠績效上取得了一定成效。一、存在問題（一）績效管理體系的持續改進問題。例如：能級管理尚不能很準確地衡量干部工作能力、工作業績，能級考試難免有高分低能現象，不但有工作閱歷、文化結構上的差異，即使同一年齡段的人員也有區別。同時，能級管理還不能很好地達到“以能定崗，以崗定責，以責定酬”的境地，也有能級低的同志在做著與能級高的同志一樣的工作，能崗能酬不能完全相配。因此，如何使能級管理更好地體現以人為本、逐步從粗放式

2、的考試向精細化考試過渡；如何科學計算干部的能量值、并將能量值與工作崗位、工作難度相匹配、與全員考核相結合，促進能崗匹配，能效雙促，等等，都需要進一步研究和探索。（二）績效管理與公務員分類管理的接軌問題。隨著公務員分類管理的逐步實施，如何將原有的能級管理評定與公務員分類管理有效接軌，如何在科學劃分職位分類和合理設置職務級別的基礎上，暢通級別晉升渠道、增強級別晉升效用，如何將薪酬福利與人員能力資歷掛鉤，如何打破單一的“官本位”趨向、拓展稅務干部的職業發展空間，都是持續激勵干部積極性、提升組織績效必須研究的新課題。（三）績效文化的堅持與深化問題。實踐證明，績效文化是提升組織績效的不竭動力，是保持績效

3、管理旺盛生命力的必然之舉。因此，在堅持與深化績效文化過程中，如何進一步完善“需求導向型”決策運行機制，加強溝通征詢力度，實現了解需求、滿足需求與引導需求的最佳結合，增強決策的質量和公信力；如何健全“生動力型”組織推進機制，更加注重提供干部自我價值的實現路徑，更加注重培養干部對組織目標價值認同和行為遵從；如何深化“創新發展型”事業提速機制，使與時俱進、不斷創新的績效文化，成為創先爭優、健全發展的助推器和加速器，都是績效文化發展必須加以研究解決的問題。二、問題成因績效文化蘊涵在稅務文化當中，稅務文化現代化建設是一條充滿挑戰和困難的道路，需要保持一種打持久戰的奮戰精神，前進中出現的各種問題也促使我們

4、對推進稅務文化現代化的建設進行深入的思考。（一）保持現代稅務文化的創新力與生命力其一，要堅持稅務文化要素創新，包括稅務精神、語言符號、規體系等文化要素的創新，通過創新、選擇、傳播的雙向循環過程和文化要素的可逆退出過程，共同組成文化現代化的超循環。其二，要堅持個人能動性和自主性的新發展，強調稅務干部個人自由與制度自由領域的不斷擴大，實現稅務干部的創造性、自主性領域的不斷擴展。只有擁有充分的創新空間，才能最大限度地發揮個人潛能，才能為稅務文化現代化生長壯大提供源源不絕的養分。 （二）延展現代稅務文化的融合性稅務文化現代化的過程，也是文化融合的過程。稅務文化反映著稅務組織的使命、戰略目標、核心價值觀

5、、服務理念，以及行為準則等，其功能作用決定了稅務文化對于其他稅收工作具有引領性，同時又為其他稅收提供動力和保障。在規劃設計上，圍繞發展目標，系統思考、統籌規劃、同步推進，將文化建設中的理念提煉、制度設計與主體稅收業務的要求緊密結合，避免文化建設、思想政治工作與業務工作形成“兩皮”的現象。融合包括三個層次：一是文化現代化建設與稅收法制、稅收征管、納稅服務、人力資源管理、黨風廉政建設的相互融合，協調同進；二是稅務文化現代化建設中，精神、制度、行為、物態四個層面的交叉互融，相輔相成；三是文化現代化建設與稅收中心工作的互為因果，良性發展。因此，稅務文化在規劃、設計、建設過程中不應獨自進行，而應與其他稅

6、收工作一起統籌謀劃，系統設計、，協調開展，這樣方能取得實效。在稅收現代化背景下推進稅務文化建設，應當是整體的、綜合的和生的，同時應注重把握稅務干部與稅務組織和諧共進、互動雙贏的規律特征，才能實現人與組織的全面協調發展。（三）定位稅務文化現代化的建設目標稅務文化現代化也同樣有著分化與去分化兩個階段，去分化階段也是稅務文化現代化發展的最高階段。當文化不再需要解釋和塑造，不再需要制度和約束，成為一種自覺和自愿，達到潤物細無聲的效果，稅務文化現代化方能說是最終建成。三、建議（一）持續改進管理體系是績效提升的根本保證。在每一次改革過程中，都要充分調研，聽取廣大干部職工的意見建議，分析歷年績效管理中不科學

7、的地方，并切實加以改進和完善。堅持為大多數干部所接受，與時俱進的制度修正是關鍵所在。（二）目標與考核導向銜接是績效轉化的關鍵因素。一般情況下領導往往比較關注組織目標導向，但如果不注重培養員工對目標價值的認同，其往往會成為“領導語言”。基層往往比較關注考核，上級考核什么，下級就重視什么，這就是考核的導向作用。如果出現基層考核導向與領導目標導向的脫節或者過分依賴考核手段，就會出現“兩皮”現象和應付考核等一系列問題。因此，在對干部的履職評價和用人導向上，要突出業績評價特別是主要目標的完成情況，才能促進能力、心力到績效的最佳轉化。（三）能力與心力互動提升是績效管理的最終歸宿。能力，是人在具體活動中表現

8、出來并能進一步在運用中發展的認知、技能、技巧等特質。對于組織員工而言，能力輸入就是通過學習教育培訓提升能力質量，能力輸出就是通過能力轉換提升工作績效。傳統的績效考核往往只注重員工現有能力的輸出，即通過行政推力讓員工“有一份力發一份光”，體現的是一種短期的績效。而有效的績效管理更加關注長期的績效，讓干部“從一份力提高到兩份力，甚至更多力”，也就是既關注干部能力的輸出又關注干部能力的輸入。實踐證明，干部能力的提升會帶來其價值追求、職業心力和人生境界的一系列調整，能力和心力的互動提升和高度融合是提升組織績效的根本之舉、長遠之舉。（四）績效管理倒逼價值認同。績效管理成功與否，取決于價值認同是否形成。這

9、方面的例子在歷史上和各個領域比比皆是。用績效管理的概念來說，中國共產黨從來就有明確的奮斗目標，也有逐步成熟的奮斗措施和艱苦卓絕的歷程。用價值觀的語言來說，全黨認識到了思想的價值，決心在思想的旗幟下奮斗。這標志著我們黨團體價值認同的形成。正因為如此，我們迎來了人民解放戰爭勝利的快速到來。可以說，沒有全黨這個核心價值的形成，就沒有中國革命的最后勝利。這也啟示我們，績效管理的成功與否，取決于價值認同是否形成。企業方面，以目前國際化最為成功的企業-華為為例，不管它的文化是狼文化還是其他文化，華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。研究者認為，管理制度和規是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制

10、度和規的制定都不能脫離華為的文化背景。管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規等構成，具有剛性。它脫胎于企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。 （五）績效管理必須實現價值認同的轉化。人的價值認同，往往是從利益的認同開始的。要真正實現利益認同到價值認同的過渡，需要很多條件。這種過渡的成功，

11、不取決于提出了多么華麗動聽的核心價值詞匯、不取決于形象宣傳是否成功，而是取決于提倡的東西是否能走進人心。一是績效管理措施要綜合配套。績效管理實際上是一個牛鼻子和龍頭，牽起和拉動是稅務部門的全面管理，帶動的是全方位的工作。因此，需要將各項管理制度進行協調平衡。綜合配套是否到位的檢驗標準，就是能否完成“兩個拐點”，消極對抗到積極配合再到主動適應，使績效管理的標準、要求滲透于工作的各個階段、各個領域、各項工作，一直堅持、一脈相承。這種全方位、綜合性、同一性的配套體系，促使廣大干部從心深處對績效管理辦法形成高度認同。二是考核辦法要持續改進。“績效管理措施的綜合配套”說的是“點與面”的關系，還有一個關系

12、，是“點面與線”。就是從時間軸上來說，績效管理的過程，就是考核辦法不斷修正、持續改進的過程。其原因，不僅在于我們對考核辦法有一個認識過程，也在于群眾有一個接受的過程。在主體與客體的互動過程中，考核辦法得到了逐步完善和認可。從實施績效考核開始，到推出能級管理、溝通激勵機制，再到建立績效管理制度體系、創建電子化績效管理平臺、建設“能力與心力最佳融合”的績效文化。在每一次改革過程中，都要聽取廣大干部職工的意見建議，并切實加以改進和完善。三是單位文化與領導干部的形象要實現統一。十面旗幟不如一步行動。績效管理是否被干部認可，領導干部的真實形象至關重要。改革方案再好，但如果領導另搞一套，那干部群眾就認為這是在做