1、第三章 企業內部環境分析環境的機會，行業的機會不等于公司自己的機會。需借助公司自身的資源和能力來利用環境機會，產生前景。這就涉及到企業的優勢和劣勢。企業內部結構分析，是通過研究影響企業競爭力的一些內部結構，為戰略策劃指明方向，提出戰略要解決的問題，為構建競爭優勢奠定堅實的基礎。事實上，支撐競爭優勢的企業內部結構，也是競爭優勢構建過程中的一個關鍵環節。因為：戰略的本質在于適應，這種適應其實也就是企業內部結構與外部環境的相容關系，當企業通過改造內部結構并構建起合理的產品結構、經營結構和資源與能力結構，更好地把握機遇，特別是能夠把短期的機會轉變為長期的機遇時，這種適應關系就自然地產生了，競爭優勢也相

2、應地建立起來了。老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。牧羊人發現了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。 以波特為代表的產業組織理論認為，企業成功的關鍵是選擇有吸引力的行業，建立進入壁壘，改變行業市場的結構，從而達到獲取超額利潤的目的。20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力核心競爭力。 一、 企業

3、資源分析資源 能力 核心競爭力 競爭優勢企業的資源是指企業所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源。企業根據資源來發展核心競爭力，展現出來的就是企業的競爭優勢。一）主要觀點：每家公司都擁有大量的資源與能力。其中，資源是企業在創造價值過程中的各種投入，是可以用來創造價值的資料；能力是運用一組資源完成某一任務或活動的潛力。資源論的前提假設是：每個公司在許多方面都存在著本質差異。由于許多資產和能力并不是瞬間就能積累起來的，因而一家公司的戰略選擇受到了現有資源存量及其獲取或積累新資源的速度所限。如果不存在資源存量的不對稱和變化比率的限制，任何公司都可以選擇它所熱衷的

4、戰略。如此一來，成功的戰略很快就會被模仿，利潤也會很快下降為零。因此，資源是戰略的實質，是持久競爭優勢之本?；谫Y源理論的基本觀點主要包括：資源是戰略基礎和回報的基本來源；企業是一組異質的資源、能力與核心能力，它們能夠創造獨有的市場地位（競爭優勢）；資源和能力不能在企業之間有效地流動，一個企業具有其他企業沒有的一些資源和能力，至少是它們的組合；資源和能力的開發和積蓄有其自身的規律。二）資源的主要類型和根本屬性資源的存在形式通常很多，從普遍存在的、輟手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源，形式可謂多種多樣。相應地，不同資源的獨特價值、獲取途徑和主要特征也千差萬別。例如，品牌商標就是經過多年的發

5、展而形成的，要想復制十分困難。不過，資源大體上可以分成有形資產、無形資產。1 有形資源有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務報表反映出來。 包括： 財務資源 資產結構：現金流量：融資能力： 實物資源 人力資源人員素質（思想、文化、技術）與人員結構（技術人員、管理人員比例，男女員工比例，年齡結構等）與企業性質和業務發展的適應性 組織資源（組織結構、管理效率）有形資產最易評估，它是可以在公司資產負債表上體現的唯一資源。有形資產包括房地產、生產設施、原材料等。雖然有形資源也是公司戰略所必需的，但是由于它們本身所具有的標

6、準化屬性，使其很少成為競爭優勢的來源。當然也有例外情況，例如，連接你的房間同外部世界的電話和同軸電纜線，已被認為是通往信息高速公路的直通道，這就是一種競爭優勢資源。此外，鄰接旅游熱點的地產也是一種能帶來超常利潤的資源。對于有形資源，我們要強調它的利用。更要強調它的利用率。P73 1 2 3 2、 無形資源無形資源往往是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產。無形資產主要是知識產權、依賴于人的、或主觀的各種資源，具體來說主要包括公司的聲望、品牌、文化、網絡、技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等。這些資產通常具有更難于理解（了解）、購買、模仿

7、或替代等特點，因而在競爭優勢（或劣勢）和公司價值中發揮著重要作用。例如，當品牌構成競爭優勢的重要來源時，許多公司都以各種方法開發其品牌資源（如形象與產品的組合品牌）。廣告是目前建立品牌資源的最有效的途徑之一。在美國，1995年P&G公司的廣告費達15.1億美元、通用汽車達15億美元、Philip Morris公司達14億美元。同時，無形資產在使用中不會被消耗。事實上，有些無形資產如能運用得當，在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長?；谶@一原因，無形資產可以為多角化擴張提供一個價值基礎。商業周刊 “全球最佳品牌” 2008年度百強排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價值連續第八年獨占

8、鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。 資源價值的第一個決定因素處于產品市場中。一種有價的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。在任何時候，價格都取決于顧客的偏好、可用替代物（包括替代產品）和相關或互補產品的供應等因素。例如，菲利普·莫利斯（Philip Morris）意識到普通香煙引起了顧客對名牌香煙偏好的變化，于是1993年4月，莫利斯將萬寶路（Marlboro）香煙的價格削減了近25%。因此，從顧客需求的角度來講，只有當公司的資源能夠比競爭對手的資源更好地滿足客戶需求，公司的資源才具有價值。資源價值的第

9、二個決定因素是，它是否處于供應短缺狀態。第二節 企業能力分析能力是運用一組資源完成某一任務或活動的潛力（Capacity）。其運用過程是：人è運用一組資源è開發、傳送、交換信息和知識è完成某一任務或活動，即完成某一價值活動。組織能力不同于有形資產和無形資產，資源并不能單獨產生能力。企業能力是資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合。如果把這些能力運用到公司的物理生產技術上，將決定公司活動的有效性。精心培養的能力可以成為競爭優勢的一個來源，可以使一個公司在與競爭對手投入要素相同的情況下，以更高的生產效率或更高質量的產出方式來將這些要素轉化為產品或服務。組織能力包括一組

10、反映效率和效果的能力更快、更敏捷、質量更高等等這些能力可以體現在公司的任一活動中，從產品開發到營銷再到生產，無處不在。例如，在過去的幾十年中，一些日本的汽車公司培養了許多卓越的組織能力，如低成本與精益制造、高質量生產和快速的產品開發。針對國外競爭對手而言，組織能力有助于創造突出的效率優勢，在公司的競爭力上發揮著重要作用。實際上，與任何企業都擁有自己的資源結構一樣，任何企業也擁有一套獨特的能力結構，如、市場滲透能力、生產能力、科研開發能力、人力資源能力、管理能力和財務能力等，并且在企業所特有的能力結構中，不同性質、不同類型和不同層次的能力在營造和維持企業競爭優勢中的作用是不同的。一、價值鏈分析由

11、于資源利用產生能力的過程與價值活動的完成過程基本相同，所以對企業能力進行分解、分項評價并根據戰略目標確定改進的重點的分析方法，實際上和價值鏈起著相同的作用。企業價值鏈理論是邁克爾·波特教授在 1985 年提出的，他在對企業各項生產經營活動進行審查、 分析和歸類后提出：企業的經營可以視為一個由設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各 種價值活動的集合，這樣的集合就叫做價值鏈。 雖然同一行業中的企業都有大致相同的價值鏈，但是仔細分析后會發現，不同企業的價值鏈在細 節上卻有很大不同，這是由于不同的企業具有不同的競爭優勢，因此造成價值鏈的差異。價值鏈分析 法的目的就是通過分析企業內部條

12、件，找出對顧客最有價值、企業最有優勢的活動，加以改進提高， 以達到提高企業競爭力的目的1、 基本活動：基本活動是指生產經營的實質性活動，這些活動直接與商品的價格流轉有關，是企業的基本增值活動，基本活動包括：p752、 支持性活動：輔助活動是為基本活動提供服務和支持并且之間也互有聯系的活動，它們是企業競爭優勢的主要來源，輔助活動包括：p76企業將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業的產出上去。輔助活動的作用是支持基本活動掌握、使用、控制所擁有的資源。基本活動和輔助活動的結合點成為資源審核的要點。二、 資源的使用與控制能力（一般能力）1、科研能力 科研能力是一個生

13、產經營性企業的根本能力 主要包括以下幾個方面： 1) 科研與開發能力分析。企業科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業的科研開發能力和水平。是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術開發和技術改造的問題。 比如：戰略合作2) 科研與開發組合分析。企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。3) 企業科研成果與開發成果分析。企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專

14、利以及商品化的程度的程度，給企業帶來的經濟效益等。 4) 科研經費分析。企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力做出預算。決定科研預算各經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。 1)是否有恰當的人才進行有效的研發工作？ 2)是否有使研發工作有效所需要的設施與設備？ 3)是否有使研發工作有效的信息與資源？ 4) 是否有專門的研究與開發部門？5) 是否為研發提供了足夠的人力與資金？6) 在研發方面是否有明確的戰略、目標和政策？7) 是否了解競爭對手的研究與開發戰略？ 8) 是否考慮和其他研究機構建立合

15、資、合作的關系？ 2、財務能力分析 企業財務能力是企業施加于財務可控資源的作用力，指企業所擁有的財務資源和所積累的財務學識的有機組合體，是企業綜合實力的反映和企業活力的價值體現。 同時，企業財務能力是企業能力系統的一個有機組成部分，它是由各種與財務有關的能力所構成的一個企業能力子系統。 因為企業都有財務報表，我們一般以報表內容的比率分析來探討。這里有橫向和縱向兩種比較：與對手或行業平均水平比較分析企業能力；與企業過去比較看是否進步。一般我們通過收益性 觀察企業一定時期的收益及獲利能力安全性 指的是企業經營的安全程度，也可以說是資金調度的安全性。分析安全性指標，目的在于觀察企業在一定時期內的償債

16、能力。流動性 觀察企業在一定時期內資金周轉狀況，掌握企業資金的運用效率。成長性 觀察企業在一定時期內的經營能力的發展變化趨勢，一個企業即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發展的眼光看企業，動態地分析企業財務資料，對戰略制定來說特別重要。生產性 了解在一定時期內企業的生產經營能力、水平和成果的分配。 “雷達”圖分析法 三個同心園：最小園圈同行業最低水平或平均水平； 中間園圈同行業平均水平（標準線）； 最大園圈同行業先進水平或1.5平均水平。從園心開始，等分為五個扇形區，分別代表生產性、安全性、收益性、流動性和成長性。以射線形式畫出56條主要經營指標線，標明指標名稱及標

17、度，標出相應指標值，依此連結相鄰點，形成閉環折線圈。通過雷達圖我們就可以清楚、直觀地看出企業財務及經營狀況的優勢和劣勢。當指標值處于標準線以內時，說明該指標低于同行業水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處于其內，說明該指標處于極差狀態，是企業經營的危險標志；若處于標準線外側，說明該指標處于較理想狀態，是企業的優勢所在。當然，并不是所有指標都處于標準線外側就是最好，還要具體指標具體分析。3、 生產管理能力分析 對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱 。生產管理的主要模塊：計劃管理、采購管理、制造管理、品質管理、效率管理、設備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產管理共九大模塊。 供應鏈管理

18、5s管理現場管理 全面質量管理 0庫存 4、 營銷能力分析營銷能力作為企業能力的子能力，越來越受到學術界和實業界的關注。營銷能力不等同于營銷技能或營銷經驗。對某一特定領域或行業所需技術和知識的掌握情況稱為技能，比如銷售技能包括尋找客戶、處理爭議和達成協議。對技能的過分關注會分散人們對能力的培養和評估。在一個開放的競爭環境之下，營銷經驗可以被模仿和學習，這將從根本上改變市場環境和市場供求關系，從而導致原先依靠經驗獲得成功的前提和基礎不再存在，于是過去的成功經驗，將成為企業失敗的根源。因此，營銷能力既不同于營銷技能也不同于營銷經驗。企業完整的營銷能力來源于四個方面：A、 銷售活動能力：以銷售的組織

19、為重點，不在于是何種產品。 包括銷售的組織、銷售的績效、銷售的渠道和促銷活動。B、 產品競爭能力：以產品本身為分析對象，探討產品對于企業經營的營響，一邊改進和逐步提高。包括：產品市場定位、產品的收益性、產品的成長性、產品的結構性。C、 新產品的開發能力：如果產品競爭能力不盡如人意，如何以更好的替代品對應市場競爭。著重從新產品開發組織、開發效果、開發過程和開發計劃等四個方面進行分析。其目的在于提高新產品開發的效果，改進企業的產品組合，增強企業的應變能力。D、 市場決策能力：我們對于前述進行分析后，發現問題能否很好的解決問題，如何解決問題。市場決策能力才是最重要的。對照企業的經營方針和經營計劃，指

20、出企業在市場決策中的不當之處，探討企業的中、長期市場營銷課題和應采取的市場戰略，以提高企業經營領導層的決策能力和決策水平，使企業獲得持續的發展。第三節 企業核心能力分析如華僑城。“家在公園邊?！笨ㄎ鳉W把收音機功能放置在一個芯片上，從而生產出名片大小的微型收音機。本田公司的引擎設計及制造能力；聯邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力。如前所述，任何企業都擁有自己的能力結構，但如果把關系到某一業務經營成敗的所有能力列成清單，很可能因為清單太長而使這一活動喪失重大意義，管理者根本無暇關注所有能力。他們應該且可能給予關注的僅僅是那些能夠為公司的長期繁榮真正作出貢獻的、處于核心地位的能力，而不是外圍

21、能力。因此，有必要對核心和非核心能力進行區分并對核心能力進行單獨分析。 一、企業核心能力的概念和判斷標準 1、核心能力的概念和內涵核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，是一個企業能夠比其他企業做得特別出色，使企業長期、持續地擁有某種競爭優勢的能力。 企業核心能力（Core competence）也稱核心競爭力，是 C.K.帕漢拉德和凱瑞哈默 1990 年提出的，他們認為核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識”，而美國麥肯錫咨詢公司對企業核心能力下的定義是：企業核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到行業

22、一流水平的能力。 他們對核心能力的研究而聞名于世，實際上核心能力也構成他們所倡導的競爭理論的核心。他們把判別這種能力的標準歸納為三個方面：其一，核心能力是一組相互關聯的技術、知識、能力的集合體。這些要素的和諧組合，具有整體性。其二，核心能力是向顧客傳遞基本利益的技術群體，企業生產并銷售產品的目的是為了給顧客帶來某些利益，核心能力正是這一過程中的關鍵，它能給顧客帶來最基本的利益。其三，核心能力是企業叩開新市場之門的法寶，它必須可以被投射到范圍廣闊的的領域中去，為企業在新市場上打下堅實的競爭基礎。綜上所述，所謂核心能力，就是相互聯系的一組技能和技術的綜合體，而不是單項獨立的技能或技術。例如，聯邦快

23、遞公司在包裹運輸和交付方面的能力包括條碼技術、線性規劃技能和許多其它技能或技術。2、核心能力的判斷標準（一）用戶價值性核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值。用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。（二）獨特性 獨特性又稱異質性，指企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。（三）延展性 延展性是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力核心技術核心產品最終產品的延展能力（四）難以模仿性（五）

24、不可交易性 企業核心能力是不能在市場上買來的，只能通過企業內部研發或企業購并、戰略聯盟、合資等方式獲得。核心能力必須把企業內部的技能、能力與外部獲得的能力“協調”、“結合”成統一有機整體而獲得。 核心能力與競爭優勢由于核心能力在競爭中是獨一無二的，并且能夠大幅度地增加價值或降低成本，所以它是競爭優勢的源泉。但盡管核心能力是競爭優勢的源泉，但并不是所有的競爭優勢都是核心能力。實際上，相對于競爭對手而言，企業完全有可能擁有許多不依靠特定技能和才能的優勢，這并不影響其對經營成敗的重要作用。但企業必須以不同于核心能力管理的方式對這些優勢進行管理。 二、核心能力的管理如前所述，核心能力是企業競爭優勢的源

25、泉，任何旨在謀求競爭優勢的企業都必須重視和加強核心能力的管理。具體而言，核心能力的管理包括核心能力的選擇、核心能力的構建、核心能力的保護四個步驟。1 核心能力的選擇對企業核心能力界定的清晰性和管理者對這種界定的認同性，是測試企業對核心能力進行管理的能力的最重要的兩個方面。因此，管理者應該首先明確企業的核心能力到底是什么，即開列一張核心能力的清單。這就要求把能力從其載體產品或服務中分離出來，進一步區分出核心能力和非核心能力，并以有意義、有價值的方式對其進行歸類和整合。例如，廉價的勞動力是一種優勢資源，但不是核心能力。培養核心能力是個長時期的過程，企業應該跳出原有產品的局限，及早根據顧客的基本利益

26、選擇核心能力。也就是說，構建何種能力是必須在進入什么市場之前應該解決的一個問題。在構建核心能力時，面向的是在為顧客提供某種根本利益方面達到領先地位，而不是面向特定的產品計劃或業務。因此核心能力的選擇問題實際上是“企業希望在未來控制的顧客利益的選擇問題，即估價某一特定利益對顧客的重要性，并分析其技術上的可行性。2 核心能力的構建 核心能力的構建要求組織內部和組織外部的知識積累和整合，要求多個領域的人士的溝通和相互學習。其目標不僅是要構建出核心能力，而且必須是比競爭對手更快、更廉價地構建核心能力。不過，雖然核心能力穿越了傳統的部門界限，但這并不是說構建核心能力必須以改變組織結構為前提。企業無論怎樣

27、改造，它的內部永遠存在著組織邊界，存在著權責關系和崗位責任，否則企業將無法正常運行。為了開展這項跨部門的工作，企業領導有必要把整個工作分解為一項項具體任務，把這些任務落實到部門。然后，設法在企業選定的戰略方向和能力之間建立起清楚的聯系。其次，清楚地刻劃出每項能力的特殊性。使用過分一般化的語言來描述企業想要發展出的能力，極有可能導致一組含混不清的目標。（歐文和米徹爾舉例說明，關于優質服務，在一個百貨商場中就至少有三種含義：對于家用電器和電子產品，優質服務意味著向顧客提供專業技術支持；對于服裝、家具類商品，則要求這種服務帶有濃厚的文化或美學色彩，如介紹消費潮流的變化趨勢，幫助顧客選擇款式等等；對于

28、日用雜貨，這種服務可能更多地表現為友善的接待和幫助。再次，明確關鍵環節，并保證高層管理者的直接參與和授權組織成員學習，鼓勵他們大膽探索，允許他們犯錯誤。最后，企業應力爭在廣泛的地區市場和產品類別中運用核心能力和分擔核心能力的構建成本。此外，企業還可以考慮從其它公司借鑒或購買某些技能和技術，如許多協議、收購、合資企業、聯盟和競相聘請核心能力的攜帶者。但企業無論通過何種途徑構建核心能力，都必須對創造、整合和吸收某些技能和技術給予足夠的重視。 3核心能力的展開與運用 所謂核心能力的展開與運用，就是要把這些能力用好用活，把它們轉化為可觀的直接或間接的經濟效益，具體包括兩方面的內容：加速企業內部的技術擴

29、散和發掘多樣化經營的機會。也就是說，為了在多項業務之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業必須在組織內部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業務單位移植到另一個部門或單位。 4核心能力的保護企業在核心能力方面的優勢可能會由于以下原因而喪失：缺乏投資支持、殘缺不全、部門化、泄露給聯盟伙伴、業務剝離等。為此，企業可以采取如下防范措施來保護核心能力：策略性防范。從積蓄資源的角度看，有效的積蓄過程應該是持續穩定的，而企業在戰略決策中的短期行為恰恰是打亂積蓄過程的主要根源之一；制度性防范。如設立必要嚴格的保密制度，要求掌握企業機密的人員作出必要的承諾，通過申請專利保護自己的技術成果，以及運

30、用法律手段解決知識產權糾紛等等；競爭性防范。爭奪關鍵部件市場這一制高點，通過競爭來保證核心能力的領先地位，可被視為優勢企業的一種含蓄的且持久的戰略。與此同時，企業還必須審慎地挖掘出隱藏于不良業務之中的、具有潛在價值的能力，以防止核心能力的喪失。1）技術創新是提升企業核心能力的重要途徑 2）管理創新是強化企業核心能力的重要手段3）制度創新是支撐企業核心能力的重要保障第四節 市場份額與市場地位分析市場份額 即一個企業的銷售量（或銷售額）在市場同類產品中所占的比重。市場份額能直接反映企業所提供的商品和勞務對消費者和用戶的滿足程度，也能表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭

31、能力越強。 一般情況下，占領某市場或品類領域30%以上，即可形成強勢或壟斷地位，具有行業內優先發言權，其進一步發展即可輕易獲得趨勢性作用。當然，在市場和品類領域內有同等市場份額的產品或公司，則形成強勢競爭。  典型的有移動電信與聯通電信，中國幾大石油巨頭，中石化，中石油等，還有家電業霸主國美，蘇寧，被稱為美、蘇爭霸。清華和北大的狀元數量之爭也能說明這個問題。1、并非市場占有率的所有變化都有營銷管理的實際意義 有時，市場占有率的變化是由行業內的市場結構變化所致，和企業的營銷努力無關。譬如，一個新企業加入本行業，該行業中每個現有企業的市場占有率都有可能下降，但這并不能說明企業的工作比以前

32、差。企業可能放棄一些無利可圖的顧客或產品來提高盈利率。有時，市場占有率也會因為偶然的原因起伏不定。 2、市場占有率指標只反映企業市場占有的數量而不反映市場占有的質量 市場占有率指標只是通過企業銷售額的比例反映企業的市場份額的大小，但這些市場份額的購買者的構成、購買者的忠誠性等這些深層次因素難以體現出來。如果一味重視市場占有率的量度，而忽視市場占有率的質量，勢必會使一些企業為追求市場占有率的提高，急功近利，偏重于使用多種促銷手段來推動銷售的高速度增長，結果，短期內也許實現了市場份額的增加，但卻難以獲得顧客的忠誠。一旦別的企業的促銷力度更大，產品價格更低，這些消費者會立即投向它們。 3、市場占有率

33、的指標有一定的滯后性 我們通過計算市場占有率的一個重要指標銷售額來看，可以看出市場占有率并沒有分析企業在一段時間內的顧客變化。然而隨著競爭的日趨激烈，用交易營銷模式吸引新顧客的成本和難度越來越大。因此，越來越多的企業注重維持顧客，保持顧客忠誠，實現顧客價值最大化。市場占有率只是對企業現有市場地位的一種靜態描述，它反映的是已經成為過去的企業競爭地位和競爭能力，缺乏前瞻性。若能及時追蹤即將引起市場占有率變化的因素，為市場占有率的變化提供早期預警，比單純地關注市場占有率的數字對企業要有意義得多。 曾為百事可樂首席行政總監的羅杰說道：“80年代，軟飲料行業盲目地追逐市場份額，這種為搶占市場而不惜利潤的

34、行為就像呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。在90年代你會看到，企業將更注重卓越的經營和成本控制。"為了追求被光環籠罩的市場占有率，企業打廣告，促銷，甚至降價。在搶占市場占有率的思想指引下，價格戰成為不該發生的結局。我們經歷了市場的教育之后，是否意識到，是需要冷靜思考一下的時候了。 二、 相對市場地位分析1、 波士頓矩陣法： 波士頓矩陣， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化

35、，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵（1） 基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企

36、業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金?！碑a品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。（2） 應用法則按照波士頓矩陣的原理，產品市場占有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。 這種方法假定一個組織有兩個以上的經營單位組成，每個單位產品又有明顯的差異，并具有不同的細分市場。在擬定每個產品發展戰略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場占有率）和業務增長率。以

37、前者為橫坐標，后者為縱坐標，然后分為四個象限，各經營單位的產品按其市場占有率和業務增長率高低填入相應的位置。 充分了解了四種業務的特點后還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用于不同的業務。 1發展 以提高經營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是金牛類業務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 2保持 投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕耍允顾鼈儺a生更多的收益。 3收割 這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發

38、展前途的問題類業務和瘦拘類業務應視具體情況采取這種策略。 4放棄 目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨于合理。2、 GE多因素組合矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣。在戰略規劃過程中， GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭