1、第三章企業戰略管理本章思維導圖第一節企業戰略管理概論一、熟悉企業戰略的相關定義二、了解企業戰略管理的定義和原則三、熟悉企業戰略的三個層次四、了解企業戰略管理的特點五、熟悉企業戰略管理的過程六、熟悉戰略目標的定義和作用一、企業戰略的相關定義（熟悉）1.企業戰略的定義企業為形成和維持競爭優勢，謀求長期生存和發展，在內外部環境分析的基礎上，對企業的發展目標及其實現途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃，其目的不在于維持企業的現狀，而是要創造企業的未來。2.企業戰略的特點（1）戰略考慮的是組織發展的長期方向，對企業會產生長期影響：（2）戰略通常與獲取競爭優勢有關，戰略的目的就是在競爭中獲取

2、優勢；（3）戰略決策關注企業的活動范圍,包括進入的領域、產品范圍和地域范圍等；（4）戰略要使企業的活動與它所處的環境相適應；（5）戰略可以看成是以企業資源及能力為基礎的創造機會和利用機會的過程；（6）戰略決策可能影響運營決策，采用一項總體戰略往往會引發一系列運營決策，以便落實戰略決策；（7）戰略決策不僅受環境因素和可用資源的影響，而且受企業內外利益相關者的價值觀和期望的影響。3.企業戰略的構成要素（1）產品與市場范圍。（2）增長向量。增長向量按照產品與市場組合的方式形成市場滲透、產品開發、市場開發和多元化經營等形式。（3）競爭優勢。競爭優勢是企業通過其資源配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形

3、成的不同于其競爭對手的競爭地位。（4）協同作用。（1+1>2）。二、企業戰略管理的定義和原則（了解）1.企業戰略管理的定義企業戰略管理是在研究環境變化和自身資源的基礎上。確定企業“將來”的位置，并通過戰略的制定和實施予以保證，是從被動適應性管理向主動適應性管理或創造性管理的轉變。2.企業戰略管理的5原則（1）適應環境原則。（2）全過程管理原則。要將企業戰略的制定、實施、控制和評價等形成一個完整的過程來加以管理。（3）整體優化原則。要將企業視為一個不可分割的整體來加以管理（4）全員參與原則。（5）反饋修正原則。根據環境的變化，及時地反饋、修正戰略，以確保戰略的適應性。3.企業戰略管理的意義

4、（1）進行戰略管理使企業明確自己在社會、行業、市場中所處的位置以及與外部環境各因素的關系。（2）進行戰略管理可以使企業預測自己未來的位置，為企業的發展指明方向。（3）能提高企業各項決策工作和管理工作的效率。（4）有利于企業從社會的角度來審視自身的性質和作用，從而建立與社會共同發展的“和諧”關系。（5）戰略管理的全過程，始終體現著企業在滿足什么需求和履行社會責任的基礎上，謀求自身的社會共同發展的“和諧關系”。三、企業戰略的三個層次1.總體戰略使命和目標、業務范圍和發展方向、資源配置、業務組合、組織結構企業總體戰略亦叫公司戰略。是指為實現企業總體目標。對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的

5、謀劃。是企業戰略中最高層次的戰略。總體戰略的主要內容是：規定企業的使命和目標，定義企業的價值；關注全部商業機遇，決定主要的業務范圍和發展方向；確定需要獲取的資源和形成的能力，在不同業務之間分配資源；確定各種業務之間的配合，保證企業總體的優化；確定公司的組織結構，保證業務層戰略符合股東財富最大化的要求。2.經營單位戰略競爭經營單位戰略亦叫競爭戰略，又被稱之為事業部戰略。它是在企業總體戰略的指導下，經營管理某一個戰略經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。3.職能部門戰略效率亦叫職能層戰略，是為貫徹實施總體戰略和經營單位戰略而制定的職能管理部門的戰略，包括人力資源戰略

6、、財務戰略、信息戰略和技術戰略等。跨行業經營企業的戰略結構某企業集團市場戰略生產戰略研發戰略人力資源戰略手機業務戰略IT業務戰略房地產業務戰略 公司戰略業務單位戰略職能部門戰略四、企業戰略管理的特點1.戰略管理是關于企業整體的管理2.戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系3.戰略管理具有很大的不確定性和模糊性4.戰略管理涉及企業的變革 做正確的事 （運營管理正確的做事）五、企業戰略管理的過程六、戰略目標的定義和作用（熟悉）1.戰略目標的定義企業戰略目標指企業在戰略期內所要達到的水平。是對企業使命的具體化和明確化。2.戰略目標的作用l 戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點。l 戰略目標是企業

7、戰略實施的指導原則。l 戰略目標是企業戰略控制的評價標準。l 企業使命是戰略方案制訂和選擇的依據。3.戰略目標的特征（1）可接受性：能滿足不同利益團體的要求，易于為企業員工所接受；（2）可檢驗性：目標的定量化；（eg:市場占有率達到45%）（3）可實現性：過高過低都不可取；（4）挑戰性：戰略目標的表述要有感召力和鼓舞作用，具有挑戰性，經過努力可以達到的。4.戰略目標體系（多選）（1）市場目標通常用市場占有率（市場份額）來表示（2）創新目標l 制度創新目標l 技術創新目標l 有形的創新目標（原材料、設備等）l 無形的創新目標（工序、操作方式等）l 管理創新目標（3）盈利目標利潤。取決于l 生產資

8、源：改進投入和產出提高效益問題。l 人力資源目標：提高勞動生產率。l 資本資源目標：確定管理的資本結構，減少資本成本，加強資金運作效率。（4）社會目標企業的社會責任。l 公共關系目標：企業形象，企業文化的建議。l 社會責任目標：環保、社區、公益事業等方面的貢獻。l 政府關系目標：政府對企業的指導作用。本節典型例題：【典型例題·單選題】與戰略目標相適應，企業有不同層次的戰略規劃。企業戰略中最高層次的戰略是（）。（2010年）A.總體戰略B.經營單位戰略C.職能部門戰略D.運營戰略正確答案A答案解析本題考察戰略的層次。企業戰略分為三個層次：總體戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。答案為A。

9、第二節企業戰略分析一、掌握企業宏觀環境分析（PEST分析法）二、掌握產業環境分析（競爭狀況分析）三、掌握企業內部因素分析四、掌握SWOT分析一、企業宏觀環境分析（PEST分析法）（掌握）（一）企業宏觀環境分析的內容（多選）1.政治和法律環境包括：政治體制、反壟斷法、環境保護法、稅法、專利法、勞動保護法等。2.經濟環境經濟環境是指影響企業生存和發展的經濟狀況和經濟政策。l 經濟狀況主要是指企業經營活動所在國家的經濟發展水平、階段、速度和結構。（主要變量：GDP總量及增長速度、人均可支配收入水平、進出口貿易規模、外匯儲備、利率、貨幣供給、通貨膨脹率、失業率、匯率、稅率等）l 經濟政策是指國家為了實

10、現經濟增長、物價穩定、充分就業和國際收支平衡等目標而實行的一系列規范和措施。（宏觀政策：財政政策、貨幣政策、貿易政策；微觀政策：行業準入和價格監管、最低工資制度等）3.社會文化環境包括國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。4.技術環境（二）宏觀環境分析步驟1.掃描。確定分析范圍。環境分析第一步的任務是對所研究問題的有關領域進行掃描式觀察.2.監測。即觀察分析過去和現在所發生的變化及其規律與趨勢。3.預測。即對事物在未來可能的變化作出推斷。4.評估。在作出預測之后，還要評估事物未來的變化對企業會產生哪些影響。二、產業環境分析（競爭狀況分析）（掌握）供應商議

11、價能力購買商議價能力潛在的進入者替代產品購買商供應商替代產品(或服務)的威脅新進入者的威脅行為內的競爭對手目前競爭者的實力（一）新進入者的威脅新進入者就是新進入現有產業的企業。進入壁壘主要包括以下方面：（多選）（1）規模經濟。規模經濟是指隨著產量的增加、平均成本遞減的經濟現象。如果新進入者無法實現更大規模，就將處于不利的競爭地位。（2）產品差異。新進入者必須花費很大的代價來樹立自己的聲望和品牌形象。（3）資本要求給缺乏足夠資金的新進入者造成了很大的進入壁壘或投資風險。（4）轉換成本轉換成本是指消費者轉向其他產品時所發生的一次性成本。轉換成本很高的情況下，新進入者往往需要耗費較高代價彌補消費者的

12、轉換成本以吸引購買者。（5）分銷渠道新進入者需要通過讓利、分攤廣告費等方式才能利用原有的分銷渠道。（6）與規模無關的成本優勢即使不考慮規模經濟因素，新進入者在某些方面也難以達到現有企業的成本水平。這些成本劣勢主要由“經驗曲線”（該曲線揭示經驗與效率之間的正相關關系）、專利技術、原料供應、地理位置等因素構成。（7）政府政策政府在準入許可、質量、安全及環保等方面的政策規定和限制，也構成了新進入者的進入壁壘。（二）供應商的議價能力一般來說，供應商在下列情況下具有較強的議價能力：（1）供應商數量有限，行業集中度高于其銷售對象所在行業；（2）缺乏替代品；（3）該企業不是供應商的重要客戶；（4）供應商的產

13、品對于買方而言十分關鍵：（5）供應商的產品已經形成了買方較高的轉換成本：（6）供應商具有較強的前向整合及進入企業所在行業的能力；（7）產業內企業難以進行后向整合從而進入供應商所在的產業。（三）購買者的議價能力在以下幾種情況下，購買者具有較強的議價能力：（1）集中購買或大規模購買：（2）購買者具有后向一體化及進入供應商所在行業的能力；（3）產品差異較小，可供選擇的供應商較多；（4）購買者的轉換成本很低；（5）產品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；（6）購買者的盈利較低，對成本和服務差異敏感度較高；（7）產品對購買者最終產品或服務的質量或價格無重大影響，容易實現替代。（四）替代品的威脅

14、價格替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產品。（五）現有企業之間的競爭現有企業之間的競爭強度主要由下列因素決定：（1）競爭者數量。（2）產業增長速度。（3）產品特征（差異化程度）和轉換成本。（4）固定成本。（5）退出壁壘。三、企業內部因素分析（掌握）（一）企業內部資源（多選）企業內部資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。有形資源l 是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。l 物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源。l 財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。無形資源l 是指企業長期積累的、沒有實物形態

15、的、甚至無法用貨幣精確度量的資源l 通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等組織資源l 是指企業協調、配置各種資源的技能。蘊含于企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中，是企業實現目標的經營風格或行為方式。（二）企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。名 稱內 容具體指標研發能力主要從研發計劃、研發組織、研發過程和研發效果幾個方面進行衡量生產管理能力生產活動是企業最基本的活動。主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力產品競爭能力產品競爭能力主要可以從產品市場地位、收益性、成長性等方面分析。l 產

16、品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標衡量。l 產品的收益性：利潤空間和量本利進行分析。l 產品的成長性：銷售增長率、市場擴大率等指標進行比較分析。銷售活動能力銷售活動能力是對企業銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察。l 銷售組織分析主要包括對銷售機構、銷售人員和銷售管理等基礎數據的評估。l 銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內容。l 銷售渠道分析則主要分析以下內容：銷售渠道結構（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理。市場決策能力市場決策能力是以產品競爭能力、銷售活動能力的分析結果為依據的，領導者對企業市場進行決策的能力。財務能力籌集資金

17、的能力使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務分工；崗位責任；集權和分權的情況；組織結構(直線職能、事業部等)；管理層次和管理范圍的匹配。（三）企業核心競爭力一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括如下五種：1.建立競爭優勢的資源2.稀缺資源3.不可模仿的資源（不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。）4.不可替代的資源5.持久的資源四.SWOT分析SWOT即企業內部條件的優勢（Strength）及劣勢（Weakness）和外部環境帶來的機會（Opportunity）和威脅（Threat）。【SWOT組合戰略

18、】SWOT分析的目的是找到內部資源和外部環境相匹配的戰略。· SO組合（優勢和機會）,企業面臨眾多機會，并且也具備足夠的內部資源優勢以充分利用這些機會，因此，這種情況下企業應當采取積極進取的增長戰略；· TW組合（威脅和劣勢），企業面臨許多外部威脅，同時內部條件也較差，企業處于十分不利的競爭地位，因此應采取收縮戰略或完全退出該產品市場，并轉到別的機會更多且企業具備優勢的其他產品上；· ST組合（優勢和威脅），企業內部資源具備一定的優勢，但面臨的外部環境較差，在這種情況下，企業應采取多元化戰略，重新配置資源，以擺脫不利的外部環境，開拓機會更多的市場；· O

19、W組合（機會和劣勢），面臨有利的市場機會，但是受制于企業內部資源的劣勢而無法充分利用外部的有利環境，為此，企業應通過重組等手段縮小內部劣勢，贏得市場機會。本節典型例題：【典型例題·單選題】在SWOT組合戰略中，企業面臨有利的市場機會，但受制于內部資源劣勢而無法充分利用外部的有利環境。屬于（ ）。A S0組合B OW組合C TW組合D ST組臺正確答案B答案解析S0組合（優勢和機會）：采取積極進取的增長戰略；TW組合（威脅和劣勢）：采取收縮戰略或完全退出該產品市場；ST組合（優勢和威脅）：采取多元化戰略；OW組合（機會和劣勢）：采取重組等手段縮小內部劣勢，贏得市場機會。題目所述是機會和

20、劣勢的組合。因此，答案是B。【典型例題·多選題】在進行SWOT分析時，下列情境屬于企業面臨的威脅有（）。（2010年）A.新競爭者出現B.替代品銷售額提高C.模糊不清的戰略方向D.企業不具備關鍵技術正確答案AB答案解析本題考察威脅的種類。威脅是企業面臨的不利的外部環境。C和D顯然是企業自身的因素，不是外部環境。答案為AB。【典型例題·多選題】企業環境包括經濟環境、社會環境等，其中經濟環境的構成因素有（）。（2009年）A.人均收入水平B.國民收入總值增長率 C.納米技術應用程度 D.政府降息政策正確答案ABD答案解析考察的知識點是企業經濟環境的構成要素。選項C納米技術應用程

21、度是科技水平的反映，不屬于經濟環境的構成要素。綜上，正確答案是ABD。【典型例題·單選題】下列因素中，不屬于企業的外部環境因素的是（）。（2009年）A.國家人口數量B.營銷組合C.人均國民收入D.科學技術水平正確答案B答案解析本題所考查的考點是企業外部環境。營銷組合屬于市場營銷策略。第三節企業戰略的類型（能夠出綜合題）一、熟悉總體戰略類型二、熟悉競爭戰略類型一、總體戰略類型（熟悉）（一）成長型戰略成長型戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、多元化戰略和密集型戰略。1.一體化戰略一體化戰略是其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓

22、展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。具體的戰略簡要說明適用條件一體化戰略縱向一體化戰略優點：從理論上分析，企業采用縱向一體化戰略有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。缺點：會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好。同時存在不熟悉新業務領域所帶來的風險。縱向一體化，尤其是后向一體化，一般所涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的而退出成本。前向一體化戰略獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權。通過控制銷售過程和渠道，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應

23、性和競爭力。(1)企業現有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；(2)企業所在產業的增長潛力較大；(3)企業具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷售環節的利潤率較高。后向一體化戰略獲得供應商的所有權或加強對其控制權后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。(1)企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；(2)供應商數量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業所在產業的增長潛力較大；(4)企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應環節的利潤率較高；(6)企業產品價格

24、的穩定對企業十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定橫向一體化戰略收購、兼并或聯合競爭企業主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢(1)企業所在產業競爭較為激烈；(2)企業所在產業的規模經濟較為顯著；(3)企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；(4)企業所在產業的增長潛力較大；(5)企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等實現途徑：（1）購買:一家企業收購另外一家企業。（2）合并：兩家企業合并為一家新企業。（3）聯合：兩家企業在某一業務領域進行聯合。2.多元化戰略多元化戰略是指企業現有產品或業務缺乏增長潛力或者為了

25、避免業務單一風險而進入其他產業的戰略。多元化戰略有兩種基本類型：同心多元化和離心多元化。l 同心多元化，也稱為相關多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。同心多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能以及用戶等的類似。l 離心多元化，也稱為不相關多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。3.密集型成長戰略密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。產品現有的新的市場現有的市場滲透（Market Penetration）產品開發（Product Development）新的市場開發（Market Develo

26、pment）多元化（Diversification）（1）市場滲透戰略：【戰略描述】現有產品和市場實施市場滲透戰略的主要措施（營銷措施）包括：增加銷售人員，增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。市場滲透戰略主要適用于以下幾種情況：企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；歷史上銷售額與營銷費用高度相關；規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。（2）市場開發戰略。【戰略描述】：現有產品和新市場實施市場開發戰略的主要途徑包括開辟其他區域市場和其他細分市場。市場開發戰略主要適用于以下幾種情況：存在未開發或未飽

27、和的市場；可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道； 企業在現有經營領域十分成功； 企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源； 企業存在過剩的生產能力； 企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。（3）產品開發戰略。【戰略描述】：新產品和現有市場產品開發戰略適用于以下幾種情況：企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；企業所在產業正處于高速增長階段；企業具有較強的研究和開發能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。（二）穩定型戰略穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保

28、持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業過快發展。具體的戰略簡要說明適用對象暫停戰略在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面無變戰略不實行任何新舉動適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業維持利潤戰略為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長適用于企業面臨不利的外部環境時穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施則存在較大風險。風險主

29、要包括：l 穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定；l 穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。（三）收縮型戰略收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略。收縮型戰略的目標側重于改善企業的現金流量，一般都采用嚴格控制各項費用等方式渡過危機具體的戰略簡要說明適用情況例子扭轉戰略縮小產銷規模、削減成本費用、重組等銷售和盈利呈現下降趨勢2007年金融危機之后，很多企業陷入虧損狀態，紛紛裁員、關閉工廠，例如美國的三大汽車企業、日本的日立等剝離戰略企業出售或停止經營其下屬經營單位(1)企

30、業已經采取了扭轉戰略而未見成效；(2)某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業現有能力；(3)某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績；(4)企業急需資金；(5)該業務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業其他業務難以融合通用汽車只保留四大主要品牌（雪佛蘭、凱迪拉克、別克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍馬、SAAB等等。清算戰略將全部資產出售實行其他戰略全都沒有成功時（四）并購戰略l 兼并：兩家或兩家以上的企業合并，結果是一家企業繼續存在，其它企業喪失法人地位。（吸收合并）l 合并：兩家或兩家以上的企業合并，組成一家全新的企業。所有企業的法人地位消失（新設合并）

31、l 收購：是指一家企業購買另一家企業的控制權益。被收購企業的法人地位仍在。二、競爭戰略類型（熟悉）競爭優勢的基礎競爭范圍整體產業 細分市場低成本差異化成本領先差異化集中成本領先集中差異化（一）成本領先戰略1.成本領先戰略的定義成本領先戰略是指企業針對大規模市場，以低成本獲取競爭優勢的戰略。2.成本領先戰略的優勢（1）可以抵御競爭對手的進攻。（2）具有較強的對供應商的議價能力。（3）形成了進入壁壘。成本領先主要可由以下一些因素產生：規模經濟；學習及經驗曲線效應；對供應商較強的議價能力，尤其是能有效降低關鍵要素的成本；采取縱向一體化或橫向一體化；較高的生產能力使用率。成本領先戰略主要適用于以下一些

32、情況 市場中存在大量的價格敏感用戶 產品難以實現差異化；購買者不太關注品牌；消費者的轉換成本較低。3.成本領先戰略的適用條件（1）市場需求具有較大的價格彈性。（eg:價格下降1%-銷售量上升5%）（2）所處行業的企業大多生產標準化產品，從而價格因素決定了企業的市場地位。（3）實現產品差異化的途徑很少。（4）多數客戶以相同的方式使用產品。（5）用戶購買從一個銷售商改變為另一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品4.成本領先戰略的風險（1）競爭者采用模仿策略。（2）技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去原有的成本優勢喪失，（3）將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致

33、企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。（4）由于企業大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出壁壘，因而對新技術的采用以及技術創新反應遲鈍，甚至采取排斥態度。（二）差異化戰略1.差異化戰略的定義企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。這種差異性可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。差異化戰略主要適用于以下一些情形（1）產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。2.差異化戰略的優點（1）實行差異化戰略利用了顧客對其產品或服務的特色

34、的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性。（2）顧客對企業（或產品）的忠誠性形成了強有力的進入壁壘，進入者要進入該行業則需花很大氣力去克服這種忠誠性。（3）產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業對供應商討價還價的能力。（4）由于購買者別無選擇，對價格的敏感度低，企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者討價還價的能力。（5）由于企業具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與替代品的較量中，比其他同類企業處于更有利的地位。3.實施差異化戰略所應具備的條件（1）強大的研發能力；（2）較強的產品設計能力；（3）富有創造性；（4）很強的市場營銷能力；（5）企業在質量和技術領先方面享有

35、信譽；（6）經銷商的支持。4.采取差異化戰略的風險（1）競爭者可能模仿，使得差異消失。（2）保持產品的差異化往往以高成本為代價。（3）產品或服務差異對消費者來說失去了意義。（4）與競爭對手的成本差距過大。（5）企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。（三）集中化戰略1.集中化戰略的定義集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。2.集中化戰略的條件（1）企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化；（2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；（3）目標市場的競爭對手尚

36、未采用統一戰略。3.實施集中化戰略的風險（1）競爭者可能模仿；（2）目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降；（3）由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；（4）新進入者重新細分市場。本節典型例題：【典型例題·單選題】企業實施差異化戰略應當具備的條件是（ ）。A企業具有強大的產品研發設計能力B顧客對企業的產品價格非常敏感C企業成立的時間很長D企業的人員眾多正確答案A答案解析實施差異化戰略所應具備的條件包括強大的研發能力、較強的產品設計能力、富有創造性、很強的市場營銷能力、企業在質量和技術領先方面享有盛譽，能獲得銷售商的有力支持。選項CD的說法顯然與

37、實施什么戰略沒有關系。如果價格敏感就不能實行差異化戰略，困為差異化戰略的價格一般較高，選項B錯誤。答案是A.【典型例題·單選題】若企業所在行業增長潛力較大，供應商供貨成本較高，供應商數量少而需求方眾多，且企業具備充裕的資金和人力資源，則企業應優先考慮的戰略是（）。（2010年）A.多元化戰略B.密集成長戰略C.后向一體化戰略D.橫向一體化戰略正確答案C答案解析本題考查的是后向一體化戰略。后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其的控制權。主要適用條件包括：企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；供應商數量較少而需求方競爭者眾多；企業所在產業

38、的增長潛力較大；企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應環節的利潤率較高；企業產品價格的穩定對企業十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。答案為C。【例題·單選題】甲公司與乙公司達成協議,實施戰略重組，重組后甲、乙公司均注銷，成立丙公司。該種情況屬于（）。（2009年）A.企業收購B.企業兼并C.企業合并 D.企業改組正確答案C答案解析本題所考查的考點是企業并購。并購包括三個方面：兼并、收購、合并。兼并的含義是指兩家或更多的獨立企業、公司合并組成一家企業，通常由一家占有優勢的公司吸收一家或更多的公司，選項B錯誤。收購是指一家公司用現金、債券、股票等支付

39、方式購買另一家公司的股票或者資產，以獲得該企業的控制權的行為，該公司的法人地位并不消失，選項A錯誤。合并是指兩個或兩個以上的企業相互合并成為一個新的企業，選項C正確。企業改組是指企業組織形式和經營方式的改變，選項D錯誤。【典型例題·單選題】企業不應實行產品差異化戰略的情況有（）。（2010年）A.產品特色明顯B.多數客戶習慣于以相同的方式使用產品C.用戶對產品有多樣性需求D.行業內實施產品差異戰略的企業較少正確答案B答案解析本題考察的是差異化戰略。差異化戰略主要適用于以下一些情形：產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可；顧客的需求是多樣化的；企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦

40、點。答案為B。 【例題·多選題】在某一細分市場上，以產品或服務與眾不同的特征作為優勢進行競爭的戰略，稱為差異化戰略。企業實施這種戰略的風險是（）。（2009年）A.實現差異化有時要付出較高的成本，導致較高的銷售價格B.容易被競爭對手模仿從而消除產品差異C.戰略的成功可以成為新進入者的壁壘，但很難減少替代品的威脅D.戰略的成功可以帶來較高的利潤，但可能使客戶失去對企業品牌的認知和忠誠正確答案AB答案解析本題所考查的考點是差異戰略風險。實現差異戰略的主要風險有，第一、有時要付出較高的成本,形成較高的銷售價格。第二、在企業進行差異化過程中，該產品的市場重心可能轉向熱衷于成本低、易生產的標準

41、化產品，顧客可能決定不要或不想要具有附加性能的產品。第三，競爭對手可能進行模仿，使顧客看不到不同企業之間有意義的差異。第四，經驗表明，一個企業很難同時進行多種差異化，那樣可能破壞企業在現行目標市場的形象。選項AB說法正確，選項CD說法錯誤。第四節企業戰略的制定與選擇一、了解戰略制定的原則與程序二、熟悉戰略制定的方法三、掌握戰略方案評價標準與過程四、掌握戰略選擇的影響因素一、戰略制定的原則與程序（了解）（一）戰略制定的原則1.全局性原則：必須服從企業的全局利益。2.長遠性原則：反對短期化行為，加強企業的長遠競爭能力。3.明確性原則：明確主攻方向和目標。4.一致性原則：短期利益、中期利益和長期利益

42、相一致。5.抗衡性原則：針對特定的競爭對手而制定戰略。6.可調整性原則：考慮各種情況有應對措施。（二）戰略制定的程序1.識別和鑒定企業現行的戰略2.分析企業外部環境3.測定和評估企業自身素質4.準備戰略方案5.評價和比較戰略方案6.確定戰略方案7.編制行動計劃二、戰略制定的方法（熟悉）1.自上而下的方法這種方法是先由企業總部的高級管理人員制訂企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。【優點】：企業的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業的經營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。【缺點】：一是要求企業的高層管理人員制訂戰略時必須深思熟慮，

43、戰略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導；二是約束了各部門的手腳，難以發揮中下層管理人員的積極性和創造性。2.自下而上的方法這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰略時，企業最高管理層對下屬部門不作硬性的規定，而是要求各部門積極提交戰略方案。【優點】：能夠充分發揮部門和各級管理人員的積極性和創造性，集思廣益；同時，由于制訂戰略方案有廣泛的群眾基礎，在戰略實施過程中也容易得到貫徹和落實。【不足】：各部門的戰略方案難以協調，影響了整個戰略計劃的系統性和完整性。3.上下結合的方法這種方法是在戰略制訂的過程中，企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協商，制訂

44、出適宜的戰略。【優點】：可以產生較好的協調效果，制訂出的戰略更加具有操作性。4.戰略小組的方法這種方法是指企業的負責人與其他的高層管理者組成一個戰略制訂小組，共同處理企業所面臨的問題。【優點】目的性強、效率高，特別適宜于制訂產品開發戰略、市場營銷戰略等特殊戰略。三、戰略方案評價標準與過程（掌握）（1）戰略要有環境的適應性（2）戰略要有目標的一致性（3）競爭的優勢性（4）預期的收益性：選擇能夠獲取最大利潤（長期利潤：投資利潤率）的戰略方案（5）資源的配套性（6）戰略的風險性四、戰略選擇的影響因素（掌握）（一）企業過去戰略的影響（二）企業對外界環境的依賴程度（三）管理者對風險的態度1.時間因素：時

45、間因素指允許進行戰略態勢決策前的時間限制。2.競爭者的反應（四）企業文化的影響：目前的企業文化與未來的企業文化；非正式組織第五節戰略實施與控制一、了解戰略實施的定義二、熟悉戰略實施的基本模式三、熟悉戰略實施過程四、熟悉戰略失效的定義和原因五、熟悉企業戰略控制六、熟悉戰略控制的方式七、熟悉企業戰略控制過程一、戰略實施的定義（了解）戰略實施就是將戰略規劃轉變為行動，以實現公司的戰略意圖和目標。主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。二、戰略實施的基本模式（一）指揮型模式（1）指揮型模式的特點：具有明顯的集中指導傾向，故也稱為指令型模式。采用這種模式所需要的條件：一是實施比較容易；二是信息系統工作效

46、率較高；三是規劃人員素質較好：四是在領導者心中企業員工分為謀略者與執行者。（2）指揮型模式的優缺點：優點是可以保證統一指揮、組織上下步調一致；缺陷是不利于調動員工的積極性，使員工處于被動的執行狀態，否定了員工參與的熱情。（3）指揮型模式的適用條件：適用于小企業，在經營狀況比較穩定、多元化經營程度較低、環境變化小、戰略變化不大的情況下，采用這種情況效果比較好。（二）變革型模式（1）變革型模式的特點：經常要考慮如何隨著環境的變化而采用新的戰略，它是指揮型模式的完善與補充。（2）變革型模式的優缺點：優點是可以較好地克服組織在實施戰略過程中的內部障礙，可以實施較為艱難和復雜的戰略，但是由于存在組織結構

47、滯后性和戰略先導性的矛盾，企業變革需要一定的時間。（3）變革型模式的適用情況：適用于外部環境變化比較大的企業。企業應當極其慎重地采用這種模式，以避免扼殺企業創造性的戰略轉換能力。（三）合作型模式（1）合作型模式的特點：企業的高層管理人員主要充當協調員的角色，重點是啟發和調動其他人員，充分思考、暢所欲言，提出各種不同的方案，并且確保所有的方案都能得到充分的討論與研究。（類似于頭腦風暴）（2）合作型模式的優缺點：優點是可以充分調動大家的積極性和創造性，做到集思廣益、考慮周全。而且可以減少實施的阻力，提高戰略實施的有效性。缺點是在這種模式下決定的戰略實施方案可能會過于四平八穩，缺乏獨創性和創造性，可

48、能會導致因時間拖長而延誤戰略實施的最佳時機。（3）合作型模式的適用情況：適用于那些戰略內容多、實施較復雜、外部環境變化較大、新戰略與原有戰略有根本變化的企業。（四）文化型模式（1）文化型模式的特點：這種模式強調高層管理人員反復向低層管理人員和全體員工灌輸一系列價值觀念，通過企業文化建設影響他們的工作行為。（2）文化型模式的優缺點：優點是員工擁有了更大的參與度和自主性，因而有利于調動員工積極性、主動性和創造性。缺點是如果員工的素質和教育程度不高，戰略就很難獲得成功。（3）文化型模式的適用情況：適用于那些企業員工素質和教育程度較高的企業。（五）增長型模式（1）增長型模式的特點：它不是自上而下地灌輸

49、企業戰略，而是自下而上地提出戰略：這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下屬的身上。（2）增長型模式的優缺點：優點是能給在一線從事經營管理的人員較大的自主權，缺點是能助長各部門的本位主義。（3）增長型模式的適用情況：一般在大型多元化經營的企業里常常采用這種戰略。三、戰略實施過程（熟悉）（一）企業戰略目標的確認1.建立年度目標年度目標是企業戰略目標的細化。建立年度目標是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。2.制定政策實施企業戰略需要有具體政策來指導日常工作。（二）資源配置資源配置是戰略管理活動中的一項中心

50、活動。戰略管理使資源能夠按照年度日標所確定的優先順序進行配置，不能搞平均主義。重要的原則是保證重點業務單位和企業關鍵活動的優先配置。（三）將結構與戰略匹配戰略具有前導性，結構具有滯后性，企業戰略決定著結構類型的變化。企業最終的戰略實施要靠價值鏈的觀念活動；具體來講：l 如果是單一產品或產品業務比較單一的企業，應該采取職能結構，比較簡單；l 如果是若干相關業務的企業，業務直接關聯性很強，應該采取事業部制；l 如果企業是多元化，由若干非相關業務組成，應該建立戰略經營單位。各自為政來配合合理的戰略實施。（四）改組和流程重組（1）改組（2）流程重組或流程再造（五）將業績與報酬掛鉤（六）培育支持企業戰略

51、的文化戰略與企業文化的關系主要表現在三個方面：文化為戰略提供成功的動力；文化是實施戰略的關鍵；文化與戰略的適應和協調。（七）發揮領導的作用，提高實施戰略的水平四、戰略失效的定義和原因（熟悉）含義企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態原因(1)企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；(2)戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；(4)用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；(6)企業外部環境出現了

52、較大變化，而現有戰略一時難以適應等。類型早期失效戰略實施初期偶然失效偶然因素出現的影響晚期失效戰略實施一段時間后五、企業戰略控制（熟悉）（一）戰略控制的概念（二）戰略控制的內容與作用1.戰略控制的內容（1）設定績效標準。（2）績效監控與偏差評估。（3）設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化的條件，保證企業戰略的圓滿實施。（4）監控外部環境的關鍵因素。（5）激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。2.戰略控制的作用（1）企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節。它能保證企業戰略的有效實施。（2）企業經營戰略實施的控制能力與效率的高低是戰略決策的一

53、個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。（3）企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋。（4）企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎。（三）戰略控制的基本特征戰略控制的基本特征主要有以下幾個方面，它是對戰略控制的一些基本的要求：1.保證適宜性:判斷并保證企業戰略是適宜的，首先要求這個戰略具有實現公司既定的財務和其他目標的良好的前景。2.保證可行性:可行性是指公司一旦選定了戰略，就必須認真考慮企業能否成功的實施。3.保證可接受性:可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰略非常滿意，并且給予支持。4.調節整體利益和局都利益、長期利益和短期利益的不一致性5.適應多樣性和不確定性:因而也必須因時因地地提出具體控制措施，這即是說戰略控制具有適應多樣性和不確定性的特征。6.保持彈性和伸縮性（四）戰略控制有效的條件1.必須要有經營戰略規劃和實施計劃2.健全的組織機構3.得力的領導者4.優良的企業文化六、戰略控制的方式（熟悉）1.事前控制事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準，因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：（1）投入因素。（2）早期成果因素。（3）外部環境和內部條件的