1、精益生產管理實施的途徑和辦法如何更形象生動地理解精益管理的理念呢我們可以將木桶理論適當引申一個企業就好比一個木桶, 木桶容量的多少不僅取決于最短的木板的長度, 還取決于木板與木板之間的疏密程度。如果木板與木板存在縫隙或者縫隙過大, 木板再長木桶的容量照樣會減少, 同樣無法裝滿水。這就讓我們清醒地看到, 一方面精益管理要求優化流程,將中燃的短板變得越來越長另一方面還要狠抓精細化管理, 圍繞公司的關鍵成本點, 找出我們在成本控制上的疏漏和縫隙, 有針對性地采取管理措施, 中燃這只木桶才會越來越密, 容量越來越大。（一）優化流程、提高效率.要做好精益管理就必須從優化流程開始, 確保短板變長, 長板更

2、長。筆者以為, 流程優化就是在一個系統內,通過細分, 把核心業務流程、相關業務流程分主次細分為一個個不可再分的單元, 在做好每一個流程上下功夫, 把小事做細, 把細事做透。這如同軍事上集中優勢兵力、各個殲敵是一樣的道理。下面我從三個角度對“ 優化流程、提高效率” 進行具體闡述。一是優化或再造業務流程。優化業務流程是今年實施精益管理的一項核心內容, 近幾年, 中燃在資源配置、物流等關鍵環節優化方面己經做了大量的工作, 如健全應收賬款管理和庫存管理制度, 制定“ 進口燃料油銷售風險控制辦法” 和“ 完稅油庫存管理辦法” 等, 同時密切關注市場信息, 有選擇性地將資源向終端效益高的下屬公司傾斜,實現

3、系統資源效益最大化。此外, 對物流體系進行優化,科學測算配送方案, 以合理航線租船配貨, 提高了船舶的營運效率。流程優化, 使企業內部各種環節得到有效的連接, 從而使企業形成了螺旋式上升的良性發展。大連中燃正是在這種理念下, 狠抓流程優化, 對公司供油、供水業務流程圖、員工招聘流程圖、陸地供油應收賬款回收流程圖進行專家會診, 剔除冗余環節,實現了流程內外部的無縫接口, 保證了流程的清晰和高效運作。（二）是關注帶有傾向性的問題和細節, 并著手加以解決。針對近幾年生產經營中出現的全局性、趨向性的問題, 組織相關專家進行會診, 查找原因進行整改我們的做法是,一件事從頭到尾抓出一個模式來, 再把這個模

4、式推而廣之。去年和今年分別針對油庫庫存和油品計質量問題進行了詳細調研和重點解決, 顯示了總部徹底解決阻礙發展難題的決心和力度, 規范了事關中燃長遠發展的基礎性工作程序。（三）是加強以財務管理為中心的管理流程改造在全系統內推行全面預算管理, 逐步實現了對中燃系統關鍵經營指標的事前編制、事中控制和事后分析考核的全過程掌控。完善內部考核體系, 從經營和管理兩個方面設置對二級公司經營績效的考核評價指標, 將資產運營效能、經營成本費用控制、終端銷售比例、噸油費用和管理費用等指標逐步納入考核范疇, 有效地調動和引導了二級公司的生產經營活動。(四) 完善制度、規范管理理念優先制度, 制度重于管理, 這是一個

5、組織系統必須遵守的原則最近, 筆者看到一篇濫竿充數新解, 以為茍同, 南郭先生的存在, 根源還在于齊宣王設計的制度不合理, “ 齊宜王使人吹竿, 必三百人” , 于是出現了出工不出力的南郭先生產宣王死, 抿王立, 好一一聽之, 處士逃氣改變了制度, 南郭必然被淘汰, 這個故事說明了不同的制度必然會產生截然不同的結果, 也體現出一個組織一個企業制度的特殊重要性。一個企業如果沒有一套相應的制度來保障, 理念就會與系統脫節, 管理也就無法發揮作用,甚至成為工作效率和經營效益的障礙。從這一角度出發,精益管理與懲防體系建設有異曲同工之處。下面我從兩個角度談一談“ 完善制度、規范管理”。 

6、60; 就制度而言, 筆者認為1.是規范。改制后的中燃, 完善了一系列的內控管理制度, 形成了一整套指導中燃工作的墓礎性文件。大連中燃也充分利用這次實施精益管理和懲防體系建設的機會, 通過對公司原有的規章制度進行梳理和檢討, 健全內控和監督機制, 加強制度建設的嚴謹性,提高我們的制度水平。這次制度檢查共涉及各種制度項,確定需修訂的制度有項, 重新制訂的有項, 年底能初步形成核心制度和專業制度體系, 內容攬括民主集中制、民主監督、財金人事、投資預算、薪酬等等各方面。2.是執行。制度的執行和落實是精細化管理的前提。制度到了基層單位就被束之高閣, 落實不到位, 執行力不強, 是必須面對和解決的問題如

7、何提高制度的執行力,是管理的難點, 是我們真正需要花大力氣去解決的問題。3.抓住節點、控制成本精益管理思想的精髓就在于追求最小價值鏈成本。如今, 隨著產品和服務的日趨同質化, 成本控制決定著企業競爭的成敗, 必須清醒的看到, 中燃這個木桶在成本管理上還很粗放, 木板間還存在著許多的疏漏和間隙。要進軍全球水上公共供油商, 就必須運用好精益管理思想, 緊緊圍繞業務流程和各個費用環節, 最大限度地降低各項費用,取得同行業成本的領先優勢。（1）是船舶自用燃油成本。就大連中燃而言, 目前燃油成本已占到公司生產成本的, 公司根據這種現狀, 把燃油成本控制作為今年精益成本管理的一項重要內容, 制訂了自用燃油

8、管理辦法, 辦法實行以來, 通過降低船舶空駛率、合理銜接油庫儲運調油等作業環節、對油品儲雄進行集中加溫和保溫等方式, 僅今年、兩月, 燃油消耗即減少了噸, 船舶燃油每運轉小時單耗下降了, 使燃油成本控制取得了立竿見影的成效。(2)是狠抓船期, 提高船舶的營運效率。壓縮修船期是提高船舶營運率的基礎, 而加強船舶日常維護保養和修船現場管理則是壓縮修船期的前提, 通過船舶維保體系的實施, 船員的實際操作技能逐步提高, 使很多原本需進廠修理的項目在日常維保工作中得到解決, 從而在一定程度上壓縮了修船期。(3)是人工成本。這里談控制人工成本, 就是要以有限的人工成本取得最高的工作效率。中燃作為一家具有多

9、年經驗的國有企業, 雖然擁有一支良好的專業人才隊伍,但也存在國有企業的一些痛疾冗員較多、機構重疊、工作效率低下等等, 所以, 針對如何把現有的人力資源運用好的問題, 中燃大連公司開展了一系列工作:a.是借用“ 外腦” , 對公司機構和崗位進行評估, 消除冗員, 精簡機構b.是對一些技術含量不高的崗位, 外聘勞務工上崗, 目前公司外聘勞務工人, 占在職員工的3.是在中層崗位逐步推行競聘上崗, 增強了中層團隊的危機意識, 促進了企業管理水平的提高四是每年吸收部分大學生充實到各個崗位, 利用“ 姑魚效應” , 提高整個團體的效率。通過這些措施, 逐漸使企業走上了人力資源高效運作的軌道。c.是日常管理成本。中嫌總部從年開始對二級公司增加“ 管理費用” 指標進行考核, 說明我們已經看到了其中潛在的利益。改變企業的日常習慣, 是削減日常管理成本最有效的辦法。比如停止不必要的打印, 不提倡一定要以打印的文件進行溝通減少通訊費用, 選擇低成本的電話服務減少辦公用品日常開支等, 這些只要稍加控制,就可能為企業省下很多, 降低成本的同時更提高了企業的工作效率