1、案例一：太陽神集團的多元化發展 太陽神集團創建于太陽神集團創建于19881988年，它開創了中國的保健飲年，它開創了中國的保健飲品行業。太陽神集團經歷了三個發展階段：品行業。太陽神集團經歷了三個發展階段： 第一階段，創業階段（第一階段，創業階段（1988198819901990）。太陽神集團）。太陽神集團在創業階段經歷了一個十分艱苦的市場開發階段，而在創業階段經歷了一個十分艱苦的市場開發階段，而且在且在1988198819891989年中，太陽神集團是以利潤的犧牲來年中，太陽神集團是以利潤的犧牲來換取市場的培養和發展。這一努力不僅使得該集團取換取市場的培養和發展。這一努力不僅使得該集團取得了成

2、功，而且為開創中國保健飲品（尤其是口服液）得了成功，而且為開創中國保健飲品（尤其是口服液）行業做出了歷史性的貢獻。但是，正是因為市場開始行業做出了歷史性的貢獻。但是，正是因為市場開始接受了這一新的產品和行業，而且太陽神集團又表現接受了這一新的產品和行業，而且太陽神集團又表現出了很高的單位產品利潤率，許多在旁觀望的潛在進出了很高的單位產品利潤率，許多在旁觀望的潛在進入者在入者在19901990年開始大量進入這一新興的領域。這時太年開始大量進入這一新興的領域。這時太陽神集團的市場占有率是陽神集團的市場占有率是6363。 第二階段，集中發展階段（第二階段，集中發展階段（199119911992199

3、2）。這段時）。這段時間太陽神集團開始意識到行業新的進入者的威脅，因間太陽神集團開始意識到行業新的進入者的威脅，因此集中力量進一步擴大銷售，使產品銷售從此集中力量進一步擴大銷售，使產品銷售從19911991年的年的7.767.76億元繼續上升到億元繼續上升到19921992年的年的10.1210.12億元，但是公司億元，但是公司的利潤則因為市場新的進入者而受到抑止，出現了小的利潤則因為市場新的進入者而受到抑止，出現了小幅下降。幅下降。 第三階段：多元化發展階段（第三階段：多元化發展階段（1993199319971997）。在）。在連續兩年銷售上升乏力，利潤徘徊不前的情況下，太連續兩年銷售上升乏

4、力，利潤徘徊不前的情況下，太陽神集團沒有認真從產品開發和系列化的角度去尋求陽神集團沒有認真從產品開發和系列化的角度去尋求新的增長機會，去有效地打擊新的進入者，反而對自新的增長機會，去有效地打擊新的進入者，反而對自己產品的市場潛力以及保健品生產的前景產生懷疑，己產品的市場潛力以及保健品生產的前景產生懷疑，從而開始進行多元化的發展。當時提出的口號是從而開始進行多元化的發展。當時提出的口號是“縱縱向發展為主，橫向發展為輔向發展為主，橫向發展為輔”以及以及“建立多角支撐建立多角支撐”，走上了不相關多元化的發展的道路。走上了不相關多元化的發展的道路。從從19931993年開始，太陽神集團的銷售和利潤出現

5、了同年開始，太陽神集團的銷售和利潤出現了同時下降的趨勢。時下降的趨勢。1992199219941994年年3 3年間，集團一連串上年間，集團一連串上了了2323個新項目，連續進入了房地產、飲食業、化妝個新項目，連續進入了房地產、飲食業、化妝品、廣告、市場調研、電腦銷售、汽車貿易、汽車品、廣告、市場調研、電腦銷售、汽車貿易、汽車維修、加油站、文化體育等行業，先后興辦了維修、加油站、文化體育等行業，先后興辦了2020多多個企業。當時，太陽神集團仍沿用了創業時期的直個企業。當時，太陽神集團仍沿用了創業時期的直線職能制組織結構，沒有及時進行組織變革，無法線職能制組織結構，沒有及時進行組織變革，無法適應

6、多元化戰略實施的要求，加上宏觀經濟形勢和適應多元化戰略實施的要求，加上宏觀經濟形勢和行業競爭狀況的影響，新上項目和企業幾乎全部虧行業競爭狀況的影響，新上項目和企業幾乎全部虧損。截至損。截至19971997年底，太陽神集團在多樣化發展中至年底，太陽神集團在多樣化發展中至少損失了少損失了3.43.4億元，這一戰略行動除了使集團元氣受億元，這一戰略行動除了使集團元氣受損外，對其長遠發展也產生了極為不利的影響，截損外，對其長遠發展也產生了極為不利的影響，截至至19971997年底，太陽神的銷售額降到年底，太陽神的銷售額降到2 2億多，市場占有億多，市場占有率不到率不到1010，由于忽視了保健品行業的深

7、度發展，由于忽視了保健品行業的深度發展，錯過了在主業打下堅實基礎的時機，完全失去了業錯過了在主業打下堅實基礎的時機，完全失去了業內霸主的地位。內霸主的地位。案例二：諾基亞的專業化道路案例二：諾基亞的專業化道路 19771977年，當卡拉莫被任命為諾基亞公司的年，當卡拉莫被任命為諾基亞公司的CEOCEO時，時，諾基亞公司賦予他的使命是使得諾基亞公司成為諾基亞公司賦予他的使命是使得諾基亞公司成為一個電氣巨人。卡拉莫認為，諾基亞必須從國際一個電氣巨人。卡拉莫認為，諾基亞必須從國際化的眼光來看待公司業務，才有可能使諾基亞公化的眼光來看待公司業務，才有可能使諾基亞公司成為真正的巨人：雖然到司成為真正的巨

8、人：雖然到19771977年，諾基亞公司年，諾基亞公司的凈收入中已經有的凈收入中已經有6565來自于國外，但卡拉莫認來自于國外，但卡拉莫認為這并不足以支撐諾基亞成為為這并不足以支撐諾基亞成為“國際巨人國際巨人”，諾，諾基亞公司必須從國際競爭的眼光來制定戰略，讓基亞公司必須從國際競爭的眼光來制定戰略，讓“現實的發展服從于理想現實的發展服從于理想”，這樣地處芬蘭的諾，這樣地處芬蘭的諾基亞公司才有可能成為國際市場的領導者。基亞公司才有可能成為國際市場的領導者。案例二：諾基亞的專業化道路案例二：諾基亞的專業化道路 正是在這種遠景的指導下，諾基亞公司開始了它的正是在這種遠景的指導下，諾基亞公司開始了它的

9、專業化之路：諾基亞公司首先對自己的業務進行了精專業化之路：諾基亞公司首先對自己的業務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業務放在最重要的心分析，將當時還很小的移動通訊業務放在最重要的位置上來，將自己的未來定位于移動通訊領域，然后位置上來，將自己的未來定位于移動通訊領域，然后開始收縮陣線，并集中力量于一點，將公司的業務結開始收縮陣線，并集中力量于一點，將公司的業務結構由構由19801980年的電子行業年的電子行業4 4、化學、化學2 2、機械、機械3 3、電器、電器批發批發6 6、移動電話、移動電話1010、電信、電信1010、動力、動力2 2、橡膠、橡膠4 4、信息系統、信息系統2121、電

10、纜、電纜1111、消費類電器、消費類電器2727轉變轉變為為20002000年的移動電話年的移動電話7272、電信基礎設施、電信基礎設施2525、其他、其他3 3。由于諾基亞將自己的業務集中于移動通訊，將與。由于諾基亞將自己的業務集中于移動通訊，將與其不相關的非核心業務迅速剝離，使其得以集中力量其不相關的非核心業務迅速剝離，使其得以集中力量發展電訊業務，從而最終成為世界電訊業的巨人。發展電訊業務，從而最終成為世界電訊業的巨人。案例三：格蘭仕的專業化戰略案例三：格蘭仕的專業化戰略一、以戰略眼光選擇微波爐行業一、以戰略眼光選擇微波爐行業19911991年，格蘭仕選擇微波爐微作為發展的唯一年，格蘭仕

11、選擇微波爐微作為發展的唯一行業，是具有戰略眼光的：行業，是具有戰略眼光的：1 1，2020世紀世紀6060年代年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至微波爐行業在美國等發達國家興起，至2020世紀世紀9090年代進入普及期，產品生產技術成熟；年代進入普及期，產品生產技術成熟；2 2，微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高以及對便利生電的普及和市民生活水平的提高以及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；速度快、潛力巨大的市場；3 3，19901990年全國

12、微年全國微波爐產量為波爐產量為100100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。競爭，但并不激烈。 二、大膽且成功的戰略轉移二、大膽且成功的戰略轉移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄裝行業毫無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與海爾的多元化經營戰略有所不同，格力的。與海爾的多元化經營戰略有所不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991199319911993年，年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從

13、服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利等引進全套具有意大利等引進全套具有9090年代先進水平的微波年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業。爐生產設備和技術，進入微波爐行業。19931993年，年，格蘭仕生產格蘭仕生產1 1萬臺微波爐正式投放市場，當時國萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是蜆華，進口產品最內最大的微波爐生產企業是蜆華，進口產品最大的是日本松下。大的是日本松下。 三、集中全部資源，奪得全國第一三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作兩面作戰戰”的多

14、元化方針，而是集中全部資源，朝認的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規?；癁橹攸c發展單一的微波爐行定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞蕘昌先生說：業。對此，格蘭仕副總經理俞蕘昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以，我們集中優勢兵力于一點。完了，所以，我們集中優勢兵力于一點?！?中小型企業經營戰略的理想選擇：在企業實中小型企業經營戰略的理想選擇：在企業實力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢選擇單一行業甚至單一產品為

15、重點，集中優勢奪取市場地位，進而成長為大企業。如萬象、奪取市場地位，進而成長為大企業。如萬象、維維等都是如此。維維等都是如此。四、高處足以勝寒四、高處足以勝寒 19971997年年1010月月1818日，格蘭仕宣布其日，格蘭仕宣布其1313個產品品種全面個產品品種全面降價，降級幅度在降價，降級幅度在9 94040。其結果是格蘭仕市場。其結果是格蘭仕市場占有率已接近了占有率已接近了5050，占有國內市場的半壁江山，而，占有國內市場的半壁江山，而國外品牌的市場占有率已下降到國外品牌的市場占有率已下降到4040左右，國內其他左右，國內其他品牌則不到品牌則不到1010，行業元老上海的，行業元老上海的“

16、飛躍飛躍”、“亞美亞美”已跌至已跌至1 1以下。格蘭仕雄踞微波爐行業的以下。格蘭仕雄踞微波爐行業的“高處高處”。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點在市場占有率超過國際通用的壟斷點4141的基礎的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續擴大規模，上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續擴大規模，19981998年年設計生產能力為設計生產能力為450450萬臺。該目標實現后，格蘭仕躍萬臺。該目標實現后，格蘭仕躍居全世界最大規模的微波爐生產企業。居全世界最大規模的微波爐生產企業。 20002000年格蘭年格蘭仕微波爐的國內市場占有率達到仕微波爐的國內市場占有率達到74.174.1。案例四：海爾的多元化戰略案例四：海

17、爾的多元化戰略 1984 1984年，海爾集團的前身青島電冰箱總廠，年，海爾集團的前身青島電冰箱總廠，這個名稱啟用于這個名稱啟用于19841984年年1212月。之所以從這一天開月。之所以從這一天開始我們的探索，是因為青島電冰箱總廠的前身始我們的探索，是因為青島電冰箱總廠的前身青島日用電器廠當時已是資不抵債，人心渙散，青島日用電器廠當時已是資不抵債，人心渙散，瀕臨破產倒閉。到瀕臨破產倒閉。到20052005年年1212月月3131日，整整日，整整2121年，年，海爾集團發生了天翻地覆的變化，有人驚呼海爾集團發生了天翻地覆的變化，有人驚呼“海海爾神話爾神話”。 19841984年青島電冰箱總廠只

18、生產一個型號的冰年青島電冰箱總廠只生產一個型號的冰箱產品，目前海爾集團已擁有包括白色家電、黑箱產品，目前海爾集團已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的色家電、米色家電在內的6969大門類大門類1080010800多個規多個規格品種的產品群，包括：電冰箱、電冰柜、洗衣格品種的產品群，包括：電冰箱、電冰柜、洗衣機、空調機、電視機、微波爐、電磁爐、熱水器、機、空調機、電視機、微波爐、電磁爐、熱水器、電風扇、吸塵器、煤氣取暖器、洗碗機、電暖器、電風扇、吸塵器、煤氣取暖器、洗碗機、電暖器、電飯煲、烤箱爐等大小家電產品。電飯煲、烤箱爐等大小家電產品。集團公司發展到產品從研究、設計開發、制造、集團公司

19、發展到產品從研究、設計開發、制造、銷售、維修服務的全程服務。海爾一直選擇的是銷售、維修服務的全程服務。海爾一直選擇的是一條以家用電器生產為主業的多元化經營發展之一條以家用電器生產為主業的多元化經營發展之路。路。 20002000年海爾集團在全球實現營業額年海爾集團在全球實現營業額406406億元，億元，而而19841984年只有年只有348348萬元，萬元，20002000年是年是19841984年的年的1160011600多倍；多倍；19991999年國內外的營業額為年國內外的營業額為268268億元，億元，19981998年銷售收入為年銷售收入為162162億元；億元；20002000年海

20、爾集團實現利年海爾集團實現利稅稅3030億元，自億元，自19951995年以來，累計為國家上繳稅收年以來，累計為國家上繳稅收5050億元；而在億元；而在19841984年賬上虧損年賬上虧損147147萬元。萬元。20002000年年實現出口創匯實現出口創匯2.82.8億美元，億美元，19991999年出口創匯年出口創匯1.381.38億美元，億美元，19981998年出口創匯年出口創匯2766527665萬美元，自萬美元，自19981998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。中國家電業出口創匯最多的企業。 在中國，海

21、爾每年有在中國，海爾每年有10001000萬臺各種家用電器進萬臺各種家用電器進入家庭；在海外，海爾已經銷售了入家庭；在海外，海爾已經銷售了40004000多萬臺多萬臺海爾家電。在海爾家電。在20002000年海爾集團躋身全球十大家年海爾集團躋身全球十大家用電器消費品廠商，排在第七位。用電器消費品廠商，排在第七位。19981998年年3 3月月2525日，張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，日，張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文海爾文化激活休克魚化激活休克魚”的案例正式寫進了哈佛大學教的案例正式寫進了哈佛大學教材，這是中國企業家第一次登上哈佛講壇，中材，這是中國企業家第一次登上哈佛講壇，中國企業以成功

22、的業績第一次被寫入哈佛案例。國企業以成功的業績第一次被寫入哈佛案例。20002000年年1010月月7 7日，張瑞敏在瑞士洛桑國際管理學日，張瑞敏在瑞士洛桑國際管理學院演講，海爾管理創新再次引起國際管理界的院演講，海爾管理創新再次引起國際管理界的強烈反響，成為首位登上瑞士國際管理學院講強烈反響，成為首位登上瑞士國際管理學院講臺的亞洲企業家。臺的亞洲企業家。 案例五：美國國際電話電報公司的多元化之路國際電話電報公司原先的經營業務主要是電話電報和制國際電話電報公司原先的經營業務主要是電話電報和制造電訊器材，造電訊器材，19651965年它購買了阿維斯出租汽車公司，年它購買了阿維斯出租汽車公司，19

23、671967年購買了一個飯店系統，年購買了一個飯店系統，19681968年又購買了一家玻璃年又購買了一家玻璃廠、一家陶瓷企業和一家在加拿大又許多森林的造紙企廠、一家陶瓷企業和一家在加拿大又許多森林的造紙企業，同年，它還購買了一家全美最大的面包廠。從業，同年，它還購買了一家全美最大的面包廠。從6060年年代以來，它合并了代以來，它合并了5050多家與電訊業務無關的公司，使產多家與電訊業務無關的公司，使產品和服務種類達到上百種?，F在，幾乎每個美國家庭都品和服務種類達到上百種。現在，幾乎每個美國家庭都可以從該公司獲得多種產品和服務?？梢詮乃抢镔I到可以從該公司獲得多種產品和服務?？梢詮乃抢镔I到房屋

24、和進行房屋保險，可以吃到它生產的面包，看到它房屋和進行房屋保險，可以吃到它生產的面包，看到它制造的電視機接收的電視節目，利用它生產的自動售貨制造的電視機接收的電視節目，利用它生產的自動售貨機買到香煙和咖啡，從它的金融機構得到貸款，出外旅機買到香煙和咖啡，從它的金融機構得到貸款，出外旅游還可以住到該公司辦的旅館，乘坐它的出租汽車。游還可以住到該公司辦的旅館，乘坐它的出租汽車。案例六：巨人集團的興衰案例六：巨人集團的興衰 巨人集團始建于巨人集團始建于19891989年，其創始人兼總裁史玉柱年，其創始人兼總裁史玉柱由由40004000元起家，以開發電腦軟件和硬件為主業，第元起家，以開發電腦軟件和硬件

25、為主業，第一年銷售額達百萬元，第二年銷售額超過千萬元，一年銷售額達百萬元，第二年銷售額超過千萬元，第三年自有資產逾億元。第三年自有資產逾億元。19891989年巨人集團推出年巨人集團推出M M64026402文字處理軟件系統，文字處理軟件系統，19931993年推出巨人中文手寫年推出巨人中文手寫電腦和巨人軟件，這些適應市場需求的產品為巨人電腦和巨人軟件，這些適應市場需求的產品為巨人集團帶來了巨額利潤，由此形成了一定的資本積累。集團帶來了巨額利潤，由此形成了一定的資本積累。 19941994年史巨人集團富有轉折意義的一年。這年年史巨人集團富有轉折意義的一年。這年1 18 8月，巨人集團的經營處于

26、徘徊狀態；月，巨人集團的經營處于徘徊狀態；9 9月，集團月，集團下決心對企業進行全面改造并調整產業結構，以此下決心對企業進行全面改造并調整產業結構，以此作為第二次創業的起點；從作為第二次創業的起點；從1010月份開始，企業增長月份開始，企業增長速度加快，員工隊伍以每月速度加快，員工隊伍以每月200200到到300300人的速度增長，人的速度增長，業務也從電腦擴展到生物工程，保健品腦黃金項目業務也從電腦擴展到生物工程，保健品腦黃金項目 在短短幾個月內投放市場，并迅速獲得回報，僅1995年13月的回款額就高達1.9億元。 1995年，巨人集團取得良好的經濟效益，全年利稅達2.7億元。由于資金充裕和多元化的強烈誘惑（腦黃金的初步成功更強化了這種誘惑），巨人集團開始了瘋狂而盲目的多元化擴張，將業務進一步拓展到房地產、化妝品、服裝等領域。在房地產領域，巨人集團最初計劃建一座38層的巨人大廈。后來在政府各級部門的鼓動下，集團最高領導頭腦發熱，在動工之后多次修改大廈圖紙并反復加固地基，樓層規劃由原來的38層增加到70層，投資預算由原來的原來的50005000萬元增加到萬元增加到1212億元，遠遠超出億元，遠遠超出了集團的實際能力。大廈施工時，每月要了集團的實際能力。大廈施