1、精選優質文檔-傾情為你奉上Chapter 1概述一、基本概念：生產與生產管理二、生產管理的目標、原則和基本內容1.1生產概念的擴展1.2生產的分類1.3生產管理1.1生產概念的擴展： 過去：把原材料轉化成有形產品的過程 現在：生產的概念擴大到非制造領域，把提供服務的過程也稱為生產 表現（服務業興起、蘋果產品捆綁服務、中印經濟發展模式）生產：與生產產品提供服務直接關聯的一組活動，包括產品制造過程和提供服務的過程。 是一切社會組織將其輸入轉化增值為輸出的過程生產的地位： 1.生產是人類從事的最基本的活動 2.社會財富是制造出來的 3.生產是社會組織三大基本職能之一：生產、理財、營銷 （理財：為社會

2、組織籌集資金并合理利用資金的過程 。融資、投資、合理利用 營銷：發現發掘顧客需求，讓顧客了解企業的產品和服務，將產品服務送到顧客手中）三項基本職能相互依存，生產管理是最企業最基本也是最重要的管理工作，是每個組織的核心職能之一。 社會組織其他職能：會計、采購、公共關系、維修、人力資源管理、研究與開發。生產系統：人和設施構成的，達到生產目標的系統狹義的生產系統：企業內部的生產運作系統廣義的生產系統：由合作企業組成的系統1.2生產的分類制造型生產：按工藝過程特點： 流程式生產 （工藝過程連續：造紙、食品、冶金）特點 加工裝配式生產（工藝過程離散：計算機、汽車）特點 按滿足需求的方式：備貨型生產MTS

3、（家用電器） 訂貨型生產MTO（船舶、大型鍋爐） 兩者比較 提前期 按生產的重復程度：大量生產 成批生產 單件生產 特點比較提高效率的方法：減少零件變化：推行三花：產品系列化、零部件標準化、零部件通用化 提高生產系統的柔性：數控機床、成組技術服務型生產：生產過程中存在客戶投入的 針對已知客戶需求量身定做的無形活動 分類 Ps（任何組織提供的產品實際上都是產品+服務，只不過比例不同）服務型生產與制造型生產的比較1.3 生產管理：對生產所涉及的資源進行計劃、組織和控制的過程 計劃：需求預測 確定品種和產量 設置交貨期 編制生產計劃 編制物料需求計劃 編制生產作業計劃 人員班次安排 統計生產進展 組

4、織：空間組織 時間組織 合理組織生產要素，充分利用資源 控制：接受訂貨控制 投料控制 生產進度控制 庫存控制 成本控制如何才能投入/產出max： 合理配置企業資源、高效管理業務流程、產品服務最大程度滿足顧客需求生產的三大決策：生產什么、如何生產、用什么生產OEMODM OBM附加值微笑曲線二、生產管理的目標、原則和基本內容生產管理三大功能：產品開發 （產品設計（需求 系統結構） 產品發展（項目成本工藝） 流程設計與管理（流程設計 庫存系統 生產控制 運作優化） 供應鏈管理（戰略供應鏈設計 供應鏈管理）生產管理的目標：高效、靈活、準時、清潔地生產合格產品或提供滿意服務 競爭要素：時間 質量 成本

5、 服務 柔性供需協調 供需不匹配 流程分析生產運作管理課程的作用：戰勝低效率 找到運營平衡點 評估擬定的流程再造和新技術Chapter 2 運作戰略運作戰略的提出運作戰略的構造運作戰略的四個階段小結運作戰略： 一項長期規劃，最有效利用企業關鍵資源，支持企業企業長期和總體競爭戰略 一種總體決策模式，在市場需求和運作資源間協調競爭戰略： 企業在特定商務環境下，通過與眾不同的競爭方式取得優勢的競爭。波特三大競爭戰略：全面成本領先戰略（有效運營規模經濟減少生產分銷成本）差異化（獨特產品 高質量 新產品 高端市場 廣告）集中焦點（特定產品 滿足特定需求 特定市場）績效目標：成本：生產制造 勞動力 原料

6、能源 機器 管理 物流 存貨質量：一致性、表現性、可靠性、耐用性、名牌（內部外部 顧客滿意度 故障率）交付期：按時按量送達 新產品推出頻率柔性：對產品數量和種類改變的反應能力（新產品推出時間）服務：售前 銷售 售后環保運營戰略：為運營決策指明遠景及總體方向的藍圖。它來源與公司戰略，支持公司競爭戰略 包括企業績效目標和決策領域運作戰略的構造：構建核心競爭力：以顧客為中心的運作:I=P（價格）-C（成本） 顧客價值V=功能F/成本C (質量、成本、交貨期、柔性、服務) 以產品為中心的運作：P=C+I訂單資格要素訂單贏得要素運作戰略的四個部分：與之不同的能力 客觀的數字語言表述目標 達到目標的指南

7、策略選擇運作效力的四個階段：內部中立（糾正最差的問題，停止妨礙組織）外部中立（采用最佳實踐，與競爭者一樣好）內部支持（連接戰略與運營，在行業中顯然是最好的）外部支持（提供一個運營優勢重新定義行業期望值）Chapter 3 生產管理需求預測1. 為什么要做需求預測2. 需求預測方法3. 預測誤差與監控對未來可能發生的事情的估計和預測是運作管理的需要意義： 為下一步計劃做準備，是營銷、生產、人力資源的基礎預測主要步驟影響因素：經濟狀況 產品特征 過去需求 計劃的廣告、價格折扣或營銷策略 競爭對手行動需求預測衡量標準：穩定性（反應穩定需求的能力） 響應性（反應變化需求的能力）需求預測方法：定量預測方

8、法： 簡單移動平均（時間 加權移動平均 序列 一次指數平滑 平滑） 時間序列分解模型（加法、乘法） 因果模型定興預測方法：德爾菲法部門主管集體討論法銷售人員意見匯總法顧客期望法時間序列的構成：趨勢成分 季節成分 周期成分 隨機成分預測誤差與監控：預測精度：預測誤差 平均絕對偏差 平均平方誤差 平均預測誤差 平均絕對百分誤差預測監控：跟蹤信號 Chapter 4 新產品開發復合基礎觀：普通資源的創造性復合使用，較少注重品牌資源基礎觀：占有有價值的核心資源，注重品牌設計階段成本決定因素高，實際成本占有少新產品開發壓力：費用高成功率低，風險大時間長，回報下降新產品開發過程：現象：1無潛在用戶和需求

9、2不能滿足需求或功能過剩 3 溝通不夠新產品開發現象： 技術推動 能生產出的產品 市場拉動 能賣得出的產品 跨職能合作：既生產得出又賣的出并行工程：串行設計特點“各部分缺乏溝通，開發周期長 可制造性和可裝配性差 成本高制造業環境變化：產品生命周期縮短，交貨期成為主要競爭因素，用戶需求多樣化多品種小批量生產比例增大并行設計要考慮的因素：功能 可制造性 可裝配性 質量保證 可靠性 顧客滿意 環境保護并行工程的主要內容：過程重構 功能重構 構建技術支持環境（三要素：協作 過程 技術）集成產品開發團隊過程管理Chapter 5 流程能力與流程選擇流程概述 流程能力 流程選擇流程：一組將輸入轉化為輸出的

10、相互關聯聯系的活動六要素：輸入 輸出 活動 活動的相互作用 顧客 價值企業流程：經營流程 管理流程 業務流程特點：目的性 動態性 整體性 層次性業務流程：一組跨職能部門的，與其他流程相輔相成的任務或活動邏輯序列（舉例、關鍵指標、訂單業務流程）競爭力基礎： 生產能力：企業的設施設備在一定時間內，在合理的技術組織下，能生產出的一定種類的最大數量。但實際上，由于計劃損失（維修，交接，轉產），有效能力會低一些。能力利用率=實際產出/設計能力 產品同質時用產出，不同質時用投入能力利用率=實際所用時間/可用時間能力效率=實際產出/有效能力 生產率：產出/投入單要素生產率（勞動生產率（數量/工時），機器生產

11、率，資本生產率，能量生產率）多要素生產率（產出（數量）/總成本（元） 總生產能力： 出發點：客戶需求 要素：質量，成本，速度，柔性，服務，環保瓶頸 ，面包生產流程圖符號 工序或任務 檢查 庫存區或等待隊列 延遲 決策點 物流、顧客留、信息流工藝流程的分類：線性流程：大量生產，連續生產（高度標準化自動化，低成本低柔性）間歇性流程：成批生產項目流程：獨特產品的生產Chapter 6 選址與設施布置選址：影響選址因素：投資，成本，勞動力 市場 原材料 交通 文化 法律 稅收選址內容：選擇地區 選址地點 評價決策選址評價：量本利分析法（固定成本和可變成本） 評分法（簡單，最低門檻，加權） 線性規劃法（

12、運輸問題不考） 選址的定量模型例：錄像帶制作選址 1.按大小排列，求x按x坐標大小排列 2. 按順序依次累加權數 與坐標無關 3.得出最終值除于2為中間值 4.第一次超過中間值的權數對應的坐標值就是所求坐標直角距離minisum選址問題Minisum目標函數尋求整個設施選址的總和最小，目的是優化整體或平均性能。被稱為網絡上的中值問題Minimax目標由已存在設施的單個成本最大的組分組成，目標是優化最壞情況。被稱為網絡上的中心問題F=f1+f2F1=wx-cF2=wy-c廠區平面布置：運輸短，靈活，有效的面積利用 ，工作環境，發展余地物料運作圖 作業相關圖（不考）車間平面布置：按一定原則，正確確

13、定車間內部各組成單位及工作地，設備之間的相互位置。生產組織形式：工藝專業化：機群式對象專業化：產品式，流水線式成組單元布置固定式布置間歇式布置-工藝專業化從至表試驗法作業相關圖法和選址模型倉庫布置方法線性規劃法 p161計算機輔助布置（構建型，改進型n（n-1）/2）從至表試驗法：1. 把移動次數與移動成本對應相乘2. 把相互運輸的兩種設備成本相加3. 選擇前n-1大的成本關聯的設備4. 有n！種可能，試算法計算倉庫布置：線性布置：流水生產勞動對象按照一定的工藝路線，順利通過各個工作地，并按統一的速度連續完成工序作業的生產過程特點：工藝流程封閉；工作地專業化程度高；生產具有明確的節奏；高度連續

14、性優點：生產率高，周期短，成本低，質量高，便于管理缺點：人的創造性、單次投資大、缺乏柔性裝配線平衡裝配線是流水生產組織最為廣泛的一種。需要做到在確定節拍的情況下給工人分配工作。平衡目的、原則裝配線平衡的步驟：1. 確定流水線的節拍 r=計劃有效工作時間/實際出產合格數量（大于工序最大，小于工序和）2. 計算最小工作地數 Smin=ti/r 把每一道工序時間相加除于節拍，向數值大方向取整3. 組織工作地數 4.計算評價指標三輪車工序練習裝配線的擺放Chapter 7 年度生產計劃計劃管理生產能力MTS企業年度生產計劃的制定計劃管理：計劃是管理的首要職能計劃是組織的前提，是指揮的依據，是協調的工具

15、，是控制的標準。計劃管理過程（PDCA）：制定計劃 執行計劃 檢查計劃完成情況 改進計劃的層次：長期計劃：戰略層中期計劃：戰術層短期計劃：作業層年度生產計劃：是一個中期計劃，處理的對象以產品級為主。企業從三方面來制定綜合計劃：產品族，勞動力，時間計劃期限的平衡：1.有限的決策點數減少計劃的復雜性 2,當需求預測出現季節性波動時，靈活調整生產率和勞動力水平。年度生產計劃的層次：廠級生產計劃：產品級車間生產計劃：零件級班組生產計劃：工序級生產計劃指標體系：產品品種、數量、質量、產值、出產期制定生產計劃的一般步驟：確定目標評估當前條件預測未來的環境條件確定計劃方案實施計劃 評價結果生產能力：企業的設

16、施與設備，在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下，所能生產一定種類產品的最大數量。代表產品：結構、工藝具有代表性，產量較大假定產品：實際上并不存在的產品，是為了結構與工藝差異大的產品有一個統一的計量途徑2. 生產能力的計算M=Fe*S/t 計劃期內單臺有效工作時間*臺數/產品臺額3. 能力與負荷的平衡目的：衡量生產計劃的可能性工時平衡：負荷=計劃產量*單位產品臺時定額 與 能力=設備年有效工作時數比較3 MTS企業年度生產計劃制定程序：確定每時期需求每時期能力確定庫存策略 確定正常工作時間、加班時間，庫存維持、缺貨等成本 方案進行成本計算a處理非均勻需求的策略1. 改變庫存水平 （優：將內部

17、生產與外部需求隔開，維持內部生產均衡； 充分利用設備和人力；利于產品質量穩定；利于生產管理） （缺：庫存大，占用資金多）2. 改變生產率（增減勞動人數，加班，臨時工，轉包外購） （優：市場適應性好；庫存費用低） （缺：生產不均勻；不利于產品質量穩定；要經常調整設備和人力）3. 混合策略B.產品生產進度的安排方法均勻需求（全年計劃平均分配或均勻遞增分配）非均勻需求（混合策略）Chapter 8 庫存分析與控制庫存的基本概念與分類 庫存分析與控制 多周期庫存模型 單周期庫存模型庫存：暫時閑置的用于將來目的的資源目的：預防不確定性 為了生產和采購的的規模積極性 彌補需求或供應中遇到的變化 運輸產生的

18、庫存功能：快速滿足顧客需求，縮短交貨期 穩定生產需求防止缺貨 形成經濟規模，防止價格上漲或者價格折扣 保證生產與運作的正常運行弊端：占用大量資金 增加企業費用支出 腐爛變質的損失 掩蓋了缺陷 庫存分類：庫存形態 庫存形成方式：周期庫存 安全庫存 在途庫存庫存控制：單周期&多周期（一次性訂貨（一年只訂一次）和重復性訂貨）確定型&隨機型獨立需求&相關需求（獨立性需求需要預測，相關需求可以精確預測）ABC分類：意大利經濟學家帕累托提出，二八原則，重點管理法通過對物料的分類，找出其中占用大量資金的少量物料加以重點管理和控制（A類：品種數占10%-20% 資金占用75%-80%）

19、ABC分析方法：數據統計 作圖 分類應用：對A類項目： 經常預測估價、盤點 立即更新庫存記錄 經常審查需求量、訂貨量和安全庫存 密切跟蹤并催貨，減少提前期對B類項目：類似A 但要求不那么頻繁對C類項目：計算機自動控制 ，簡單維護庫存記錄和訂貨技術 較大的訂貨批量和安全庫存 不需要經常清點，準確性要求較低庫存分析與控制：目的：防止超儲和缺貨，在合理成本范圍內達到滿意的服務水平問題：多久檢查一次庫存量 何時提出補充訂貨 每次訂貨量是多少典型策略：定量訂貨系統 定期訂貨系統 最大最小系統1. 定量訂貨系統訂貨點和訂貨量固定不變，連續檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發出訂貨，每次按相同的訂貨量Q來補

20、充庫存，A類物資可采用此法控制2. 定期訂貨系統按預先確定的周期檢查庫存水平并隨后提出訂貨，將庫存補充到預定的目標水平3. 最大最小系統按預先確定的周期檢查庫存水平，當訂貨量小于最小庫存水平時提出訂貨，大于最大庫存水平時，不提出訂貨。多周期庫存模型1. 與庫存有關的費用分析（隨庫存增加而增加的費用，減少的費用，年庫存總費用）2. 經濟訂貨批量：訂貨批量是消耗一次訂貨費用采購某種產品的數量 經濟訂貨批量是按照庫存總費用最小的原則確定出的訂貨批量經濟訂貨批量模型：年維持費用：1/2*Q*H年訂貨費用：(D/Q)*S 年總費用：1/2Q*C*h+(D/Q)*S+C*D當1/2QH=（D/Q）*S時

21、為最優訂貨批量Q²=2DS/H EOQ=。訂貨點：D/一年*提前期經濟生產批量EPQ年總費用：CD+1/2QCh +D/Q*S最優解Q*=EPQ：根號2DSp/(p-r)H一定要記住*2報童問題：易變質產品的庫存控制問題機會成本超儲成本期望損失最小法期望損失=機會成本*缺貨數*缺貨概率+超儲成本*庫存數*庫存成本期望利潤最大法期望利潤=你懂得-。-邊際分析法：如果增加一個產品訂貨能使期望收益大于期望成本，那么就應該在原訂貨量的基礎上追加一個產品的訂貨。P（D*）累計概率分布函數 P(D)需求量大于D的概率Cu做乘子正累加（機會成本）Co倒累加（超儲成本）ProbY>=D*：Co

22、/Co+Cu 后查標準正態分布求zD*=均值+標準差*z機票Chapter 9 制造資源計劃MRP的產生與發展MRP的處理過程1. MRP的產生與發展訂貨點法的缺陷MRP的產生與基本思想MRP和訂貨點系統的比較訂貨點法的缺陷：訂貨點 訂貨期量（只適合需求比較穩定的物料，實際中需求不均勻，一要要一批）需求預測-盲目性（不得不保持較大的安全庫存）高庫存與低服務水平-需要的沒有 ，不需要的太多形成塊狀需求 ：平均庫存水平高，占用資金這些缺陷都是因為它沒有按照各種物料真正需用的時間來確定訂貨日期MRP的誕生：物料需求計劃，最早由美國IBM公司oelicky博士設計主要思想：打破產品品種臺套之間界限，把

23、企業生產過程中涉及的所有產品在邏輯上視為相同物料。把所有物料分成獨立需求和相關需求。根據產品需求時間和數量進行展開，按時段確定不同時段各種物料的需求。圍繞物料轉化組織制造資源，實時按需要準時生產以物料為中心組織生產MRP處理的是相關需求將產品制造過程看作是從成品到原材料的一系列訂貨過程MRP提出了解決物料轉化過程中的關鍵問題：何時需要 需要什么 需要多少它不僅在數量上解決了缺料問題，更關鍵的是從時間上解決了缺料問題MRP的發展階段：1. MRP-物料需求計算器（開環，沒有反饋）2. 閉環MRP（能力需求計劃，信息反饋，計劃調整）3. MRP（加財務）4. ERP（供應鏈，現代信息技術，流程式制

24、造業）MRP的處理過程：準備MRP處理所需的各種輸入，將MPS作為確認的生產訂單下達傳給MRP根據產品的BOM,從第0層項目起，逐層處理各個項目直至最低層輸入： 主生產計劃MPS （確定需求，計算凈需求，確定MPS量，計算待分配量，MPS的滾動） 物料清單BOM（產品結構文件，表示了產品的組成和結構信息） 物料分為 自制項目和采購項目 庫存狀態文件常用的批量策略：逐批確定法固定批量*最大零件周期收益（MPG）輸出信息：主報告：關于生產和庫存的計劃與控制的報告二級報告：業績控制，例外情況等系統更新：信息變化：MPS的滾動，其他關于物流，設備，人員等的變動信息再生系統：定期集中更新生成計劃凈變系統

25、：隨時修正計劃 Chapter 10 作業計劃與控制基本概念兩臺機器的排序問題相同零件不同移動方式下加工周期的計算排序：將不同工作任務安排一個執行順序，使預定目標最優化工件：服務對象機器：服務者作業計劃：除排序外還要確定開工完工時間流水車間排序問題的基本特征：每個工件的加工路線都一樣，加工順序也一樣單間車間排序問題特征：每個工件加工路線獨特，工件沒有一定的流向表示方法：n（工件數）/m（機器數）/A（車間類型）/B（目標函數）兩臺機器的排序問題含義：n個工件都必須經過機器1，機器2的加工，工藝路線是一致的最長流程時間n/2/F/Fmax問題的算法：Johnson算法：最短時間出現在M1上，往前

26、排， 最短時間出現在M2上，往后排相同零件，不同移動方式下加工周期的計算包括：順序移動方式：一批零件在上道工序全部加工完畢后才整批轉移到下道工序繼續加工。優：設備利用率高，移動次數少 缺：加工周期長T=nti（常用于單件或成批生產過程） 平行移動方式：每個零件前道工序完成后立即轉移到下道工序T=ti+（n-1）t1優：加工周期短 缺：設備利用率低；移動次數多（常用于裝配流水線，大量生產） 平行順序移動方式：要求：每道工序連續進行加工 各道工序盡可能平行加工 T=nti-（n-1）mintj，tj+1Chapter 11 精益生產與流程重構無庫存生產方式的實質 準時生產制 組織無庫存生產的方法無庫存生產方式的實質1.不斷消除浪費，進行永無休止的改進2.它是一種理想的生產方式3.它是一種綜合的管理技術準時生產制JIT的基本概念： 日本豐田公司在50年代初提出基本思想：嚴格按用戶需求生產產品 按必要的時間、數量，生產必要的產品 數量上不多不少，時間上不早不晚生產方式特征： 后工序提取零部件 小批量生產、傳送 用最后的裝配工序來調整平衡全部生產推進式系統和牽引式系統推進式系統：有一個集中的計劃與控制系統，各車間、各工作地按計劃生產，并將加工完的零