1、 配送中心運營管理課 程 論 文 題 目： 淺談海爾物流運作模式 級、專業： 級 物流管理 專業 班學 號： 學生姓名： 提交日期： 年 月 日 內容提要：運作模式是第三方物流企業為實現物流服務定位而建立的一整套運作體系。適合的運作模式對于第三方物流企業獲得穩定的客戶群體,在激烈的市場競爭中生存和發展有著重要的意義。如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇

2、方面的啟示。 關鍵詞：第三方物流企業、家電行業、海爾、運作模式前言：第三方物流企業是指獨立于供方與需方以外的專業物流企業,它通過與客戶的合作為其提供專業化的物流服務。近年來,隨著我國國民經濟的快速發展,第三方物流業也得到了迅猛發展,特別是入世后,我國物流市場的對外開放程度不斷深入,使得國外物流巨頭紛紛加快市場進入和擴張步伐,通過多種方式搶灘物流市場的戰略高地。外資的進入對國內的第三方物流企業來說,既是壓力又是動力。但是,由于我國的第三方物流業畢竟還處在傳統物流向現代物流的轉換過程中,大多數的物流企業仍然是規模小,管理差,服務水平低,自身戰略定位不明確,對運作模式的建設不夠重視;結果導致各物流企

3、業提供的物流服務同質化現象嚴重,企業之間盲目競爭,物流市場秩序混亂。一、我國家電物流的主要運作模式(一)自營物流自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長3。同時，企業

4、為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本

5、優勢；一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富4。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產

6、品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。(四)全面外包物流業務一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做 。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求5。

7、為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。二、海爾的物流運作模式(一)海爾對整個集團物流業務進行了重新組合海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網上采購、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同

8、開發，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購 。其次，是送料JIT。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核

9、心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用6。(二)在物流運作中海爾實施了供應鏈管理現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網絡化。富有海爾特色的一流三網充分體現了這兩個特點，為海爾實現現代化的物流管理奠定了軟的技術基礎 。“一流”是指以訂單信息流為中心。它體現了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡 。這三個網是物流的基礎和支持，體

10、現了網絡化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購、網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的7。(三)物流產業化所謂物流產業化，是指要物流產業形成社

11、會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規模化經營、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。三、海爾物流運作模式的利弊分析1999年海爾成立了

12、物流推進本部，將原來分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合。海爾集團的7大生產基地，42個物流區域配送中心全部聯網在海爾物流的網絡流通平臺上運作，300多萬平方米倉儲資源，300多家運輸公司，整個網絡通過世界最先進的SAP/R3 ERP系統和SAP LES物流執行系統進行聯網，全過程透明的、系統化的追蹤。以上強大的網絡優勢構成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務的核心能力,創造出了充分體現現代物流特征的“一流三網”和“同步模式”。“三網”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。這是海爾具備足夠大的企業規模才能做到的，別的家電企業是很難復制其模式的 。(一)海爾

13、物流成功實施帶來的效益(1)通過重塑業務流程提高了客戶訂單。訂單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有訂單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子 。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。海爾現代物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的需求，同步互動。因此，從整體上，優化了企業的供應鏈，提高了企業的響應能力，加快了工作節奏和工作效率，極大地滿足了客戶的個性化要求，從而，又使海爾贏得

14、了越來越多的、源源不斷的客戶訂單。(2)實現了資本效率最大化的零庫存。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于

15、一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人 。(3)贏得全球供應鏈網絡。從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措 。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到9

16、78家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。(二)海爾物流的缺陷(1)物流沒有社會化。對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。 (2)配送和車輛調度管理不盡合理。海爾采取“青島

17、工廠(或各地生產基地)各地區域配送中心銷售商(或海爾形象店)”。為了便于調度管理，海爾將“工廠配送中心”干線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下7。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部進行，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中。 (3)海爾物流沒有和集團完全獨立。在面向社會提供物流服務的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電制造領域的企業會考慮到商業競爭關系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力于成為社會化的第三

18、方物流企業，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業成為國際一流的家電企業提供保障的。在第三方物流領域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數快速消費品的物流業務。四、改進海爾物流運作的建議(一)轉化經營觀念、提高服務水平盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量 。（二）改變傳統的運輸和車輛調配管理制度排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心， 這樣既節約了生產商的費用