1、精品文檔1. 組織行為學的學科特性：跨科學性；多層面性；情境性；科學性2. 價值觀 的概念：是一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價和信念，包含了對正誤、好壞、取舍的判斷傾向。價值觀是后天形成的，但一旦形成和穩定，就難以改變。價值觀包含內容和強度兩種屬性，內容屬性描述了某種方式的行為或存在狀態是重要的；強度屬性表明其重要程度。3. 人格 的概念：在組織行為學的研究中，人格是一個包含了先天稟性（遺傳和心理及生理上的傳承）和后天教養（環境、發展的熏陶）、性情特質、人對情境的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。它有著復雜的結構，包含需要、動機、興趣、價值觀、以及性格和心理能力等。4. 人格

2、的影響因素：遺傳因素；環境因素（文化背景、家庭情境、群體特征、生活經歷）情境因素。5. 知覺 ：是個體對從環境刺激進行選擇、組織、理解、反思并賦予其意義的過程。知覺具有選擇性，總是過濾掉大多數的內部或外部刺激，而只注意幾種關鍵的刺激，通過感官接收，再根據對象的特點和自身的興趣選擇注意的焦點，然后結合個體自身特征賦予刺激以意義。6. 社會知覺：是個體在社會環境中對他人的心理狀態、行為動機和意向（社會特征和社會現象）的知覺。7. 刻板印象：指過度推論、過分簡單化地對人們的個性進行推斷的自我知覺現象。它是基于人們在某一社會群體中的身份，把某些特征賦予他們的過程。刻板印象來自人的本能。8. 近因效應：

3、指在總體印象形成過程中，新近獲得的信息，比原來獲得的信息影響更大的現象。9. 情緒 ：是一種心理和生理經歷，它直接指向人或物，是對客體的反應。情緒的特征：情緒是短暫的經歷，而不是一種特質；情緒指向客體，而心境不指向特定事物；人們在心理和生理上經歷情緒。情緒的三個維度：情緒種類、情緒強度、情緒頻率和持久性。10. 壓力的來源：組織壓力（任務壓力源、角色壓力源、人際壓力源、物理壓力源）；生活壓力源（家庭及經濟問題、職業發展問題）。11. 壓力帶來的后果：對生理和心理的影響（新陳代謝紊亂、心率加快、呼吸頻率加快、血壓升高等；緊張、焦慮、易怒、煩躁、情緒低落）；對工作的影響（當壓力處于中低水平時，會對

4、機體產生激活作用，使機體的反應能力增強，進而提高個體的效率和績效。過大的壓力水平會使機體的績效降低。可見，適中的壓力能讓個體創造高績效）12. 自我效能感：是一個人相信自己能夠有效完成某一特定任務的能力的信心和期望，并非一個人真實的能力，只是一個人對自己完成某項任務的任務評定。具有自我效能感的人相信自己有足夠的能力完成給定的工作，能夠排除外部因素的阻擋來達成期望。自我效能感有三個維度：程度，即相信自己能夠完成任務的困難程度；強度，即對這一困難程度的信念強弱；一般性，即期望能推廣至其他情境的程度。13. 自我效能感的來源：先前的經驗及實際成就；行為榜樣；其他人的勸說；個體自身的生理和心理狀態14

5、. 組織承諾： 也叫組織認同感，是員工對于特定組織及目標的認同、情緒依賴及參與程度。15. 組織承諾的基本成分：情感承諾（指的是對組織目標和價值觀的信仰、為組織付出更多努力的意愿和希望保持組織成員身份的愿望）；持續承諾（指的是員工因考慮到跳槽的成本而不愿離職的態度與行為，這可能是因為離開組織的代價太高或暫無更佳的工作機會） ；規范承諾（指的是員工覺得應該留在組織中的責任和義務，體驗到規范承諾的員工感到應該留在組織中）。16. 組織公民行為在管理實踐中的應用：營造公平的工作環境促進組織公民行為的形成；提高工作滿意度激發更多的組織公民行為；基于行為科學原理的行為塑造；組織公民行為的負面影響。17.

6、 心理契約：是員工以自己與組織的關系為前提，以承諾、信任和感知為基礎，自己和組織間彼此形成的責任和義務的各種信念。18. 激勵 ：激勵的出發點是為了滿足；激勵的對象是產生某種行為的個體或群體，目的在于引導該類行為的重復與強化，以期實現組織的目標；動機激發的過程涉及三個要素（第一，需要來自個體生理或心理上的缺乏；內驅力力求實現需要的滿足，消除這種缺乏或不足狀況的內在驅動動力；目標滿足需要和減弱內驅力的事物） 。19. 馬斯洛的需求層次理論：生理需要（最基本）、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現的需要（最高）、20. ERG 理論的基本內容： 認為人有三種基本的需要，分別是生存的需要（生存的需

7、要是最基本的，即對一個人基本物質生存條件的需要，衣食住行等），相互關系的需要（即維持人與人之間關系需要）和成長發展的需要（即個人要求發展的內在愿望）。21. 雙因素理論：激勵因素、保健因素22. 激勵的應用原則：物質激勵與精神激勵相結合；正激勵與負激勵相結合；內在激勵與外在激相結合；組織目標與個人目標相結合23. 激勵方法：目標激勵；行政激勵；工作激勵；典型激勵；榮譽激勵；危機激勵；持股激勵；組織文化激勵24. 群體 ：指相互聯系彼此顧及且具有顯著共性的多個人的集合25. 群體的條件：有明確的成員關系；有持續的互動關系；有共同規范；有共同的目標導向26. 群體決策的優點：更完全的信息和知識；增

8、加觀點的多樣性；提高決策的多樣性27. 群體決策的缺點：浪費時間；從眾壓力；少數人控制；責任的推諉28. 團隊 ：是一群為數不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標且共同承擔團隊責任29. 團隊與群體的區別：群體規范與人們從事的任務無關，團隊規范以任務為導向；群體仲的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協同作用，團隊通過成員的共同努力能夠產生積極協同作用；群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和，不能夠是群體的總體績效大于個人績效之和，團隊成員努力的結果是團隊的績效水平遠大于個人成員績效的總和30. 領導 ：就是在特定情境中，通過個體

9、與群體的行動來成功實現目標的過程。領導是通過支配、控制和影響組織中個體或群體的行為來實現組織目標的組織角色。31. 領導的起源：32. 組織政治：指個體或群體為實現一定的結果而采取的獲得、開發和使用權利以及其他資源的行為。組織政治行為是超越法定或許可的權利范圍之外，而非組織成員正式職責要求之內的行為，因此，其內容不會出現在組織的規章制度之中，也有學者稱其為“潛規則” ；組織政治行為帶有利己主義色彩，其目的是謀求個人或所屬群體的利益，哪怕這種利益會損害到組織的整體利益；組織政治行為有明顯獲得和把持權力的意圖，其主要途徑是運用權力或影響力對他人產生影響，從而達到自己的目的。33. 溝通 ：溝通的內

10、容至少包括四個方面要素：事實、情感、價值取向、意見觀點。人們所講的溝通能力就是個人在這四個方面有效地與他人交流的能力。同時，溝通還包括兩方面的含義，即意義的傳遞與被理解。34. 溝通的過程：是信息的發訊者將信息通過選定的渠道傳遞給收訊者的過程。12 要素 ：發訊者、編碼、信息1 、傳遞、通道、接收、信息2、譯碼、收訊者、反饋、背景、噪聲。 步驟 ：發訊者獲得某些觀點或事實，并且有了傳送出去的意向；發訊者將其觀點、想法和所得的事實，以言詞來描述或以行動來表示，力求不使信息失真；信息借助某種通道傳遞；收訊者由通道接受信息符號；收訊者將獲得的信息譯解，轉化為其主觀理解的意念；收訊者根據其理解的意思加

11、以判斷，以采取不同的反應行為。35. 組織溝通障礙：發訊者對信息表達的障礙（錯覺、錯猜、信息發送人的信譽不佳、信息來源上的問題、語音障礙、地位與心理障礙、地位與心理障礙、社會環境與知識經驗的局限） ；信息傳遞的障礙（時機不適、媒介障礙與方式不恰當、信息傳導錯誤）；發訊者對信息理解的障礙（知覺選擇性、收訊者對信息的過濾、收訊者的理解差異和曲解、信息過量） ； 組織內部固有的障礙（組織結構不合理引起信息溝通障礙、組織氣氛不和諧）；反饋的忽視36. 沖突:沖突是否存在不僅是一個客觀性問題，也是一個主觀的知覺問題；沖突產生的必要條件是，存在某種形式的對立或不相容以及相互作用；沖突的主體可以是組織、群體

12、或個人，沖突的客體可以是利益、權力、資源、目標、方法、意見、價值觀、感情、程序、信息、關系等；沖突是一個過程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間的相互關系和相互作用過程中發展而來的。37. 沖突的特征：客觀性、主觀直覺性、二重性38. 事業部結構： 可按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃為兩種類型：產品事業部結構、區域事業部結構39. 事業部組織結構的優點：適應不穩定環境下的快速變化；清晰的產品責任和聯系環節，從而實現顧客滿意；事業部內跨職能的高度協調；使各分部適應不同的產品、地區和顧客；在規模大、產品多的公司效果最好；分權決策40. 事業部組織結構的缺點：失去了職能部門內部的規模經濟；導致產品線之間缺乏協調；失去了深度競爭力和技術專門化；產品線間的整合與標準化變得困難；容易產生事業部之間的內部競爭41. 組織變革的動因：組織外部環境的變化（經濟、政治和法律政策、社會與文化、市場和競爭、人口、技術、外部利益相關者、自然資源和自然環境）；組織內部因素變化（組織經營狀況不