1、搞活內部分配激發動力活力當前，集團公司正處于轉型升級、深化改革、提質增效的關鍵時期，建設“世界一流的國際化能源公司”的戰略定位，要求我們必須準確把握國有企業由快速擴張式發展向高質量內涵式發展轉變的重要特征。遵循企業發展規律，推進內部分配改革，發揮導向作用，提高企業核心競爭能力，這既是集團公司促進轉型升級、全面深化改革的突破口和風向標，也是調動企業和廣大干部員工積極性、增強動力活力、實現提質增效的必然要求。一、當前企業薪酬管理存在的主要問題1. 工資總額決定機制與各企業功能定位、業務特點結合不緊密。從集團公司層面來看，以工效掛鉤為主的工資總額決定機制與各板塊、企事業單位的業務差異性結合不夠緊密。

2、以效益為導向的工資總量決定機制“一把尺子量到底”， 與上下游集團公司整體效益最大化的目標結合不夠緊密。以現行工效掛鉤指標設計來看，不同板塊及所屬企業之間的工效掛鉤指標設置雖然都突出了主營業務，但一定程度上造成了不同業務單元聚焦自身利益，忽視了集團整體利益的最大化，形成了一定的內耗。如煉化板塊和銷售板塊，煉化企業增產創效與銷售企業控制虧損批發提效的矛盾突出，板塊（企業）自身利益最大化與集團公司整體利益最大化的難以兼顧；油田企業控制生產成本與工程技術企業創收創效的矛盾也很突出。上下游不同業務板塊的職能定位造成客觀造成了相互爭利、形成內耗，帶來了企業的本位主義，沒有完全按照市場化規律來進行資源的有效

3、配置，集團公司上下游產業鏈一體化優勢沒有得到很好發揮，整體合力沒有得到有效應用。同時，內部結算價格脫離市場價格，內部產業鏈之間的高度計劃管理與外部市場化的競爭機制造成了各業務板塊的業績沒有得到正確的顯現，不利于各產業鏈客觀準確地評價真實貢獻、練好內功促進質量效益發展。部分企業的年度考核年年修正、剔除，造成薪酬總額分配的依據難以精準。從企業層面來看，隨著國家對原油配額的放開及民營資本的進入，油品利潤空間收窄，以市場為導向的創效機制尚未建立完善，企業創效的主動性和積極性受到影響， “收入憑貢獻”政策無法落地。2. 薪酬分配體制機制不健全，效益效率導向不清晰，企業動力活力不足。從企業內部看，薪酬管理

4、制度不健全、分配機制不完善。一是薪酬分配缺乏良好的制度建設基礎，如組織機構、崗位設置、崗位分析評價、業績考核落實等。二是薪酬制度設計不科學，內部不成體系、主輔不明確、薪酬結構不合理、薪酬固浮比不科學、長期激勵措施欠缺。三是內部分配關系不順，激勵重點不突出。該高不高、該低不低、與市場價位偏離、 同職級未拉開差距等。分配收入的大鍋飯未真正打破， “干多干少一個樣、干好干壞一個樣”現象普遍存在。從企業外部看，薪酬水平總體不高，市場競爭力不足。一是人才隊伍薪酬水平總體不高。核心骨干人才缺少專項激勵的機制，雙序列管理機制未建立完善，企業人才隊伍缺乏薪酬制度支撐，定點定向激勵不足，市場競爭力不強，核心骨干

5、人才流失嚴重。二是部分管理人員隊伍薪酬水平不高，薪酬未與市場完全接軌，崗位價值沒有得到有效體現，人員隊伍不穩定。三是部分基層關鍵重要崗位人員薪酬水平不高，工資收入低于當地或同行業勞動力市場平均水平，抬高了選拔、培養、使用人才的管理成本。3. 全員績效考核體系未建立健全，員工隊伍創新創效動能未有效激活。重全面輕戰略。當前集團公司對企業的考核指標設置中，涉及業務板塊、人事部門、規劃部門、安全部門、財務部等多個部門，指標多， 覆蓋面廣，有的指標設置甚至存在矛盾。如，企業類別與企業規模、經營利潤指標緊密掛鉤，并影響著企業高管人員的薪酬；工效掛鉤政策直接與經營利潤掛鉤，直接影響員工收入；板塊業務指標對企

6、業領導和員工直接利益影響不大；財務部直接參與虧損企業治理；這些因素客觀造成了企業本位主義嚴重、片面追求利潤，不利于板塊整體效益最大化、集團公司整體利益最大化的實現，板塊業務中樞功能無法有效發揮作用。重經營輕管理。一是績效考核缺乏系統性，與企業階段性發展目標、管理效益效率等結合不緊密，績效考核的價值導向不明晰。二是績效考核缺乏全面性，未實現全員全覆蓋，企業機關及管理崗位績效考核不完善，制約了管理創新創效能力。重過程輕應用。一是績效考核指標設置不科學，指標過多，針對性不強，沒有發揮績效考核引領與導向作用。二是績效考核結果應用不充分、不全面， 考核和兌現存在“兩張皮、兩道軌”現象， 績效考核在搞活內

7、部分配、拉開收入差距中的作用未能有效發揮。4. 重點人員中長期激勵政策欠缺。企業中高級管理人員、科研專才、技術技能骨干等部分關鍵要害崗位員工與市場待遇水平差距過大，內部激勵措施缺乏股權期權等中長期激勵手段，高管理、高技術、高技能等關鍵要害崗位員工沒有成就感、歸屬感、忠誠度，流失嚴重。 獎金和津補貼種類繁多、項目繁雜，沒有發揮激勵作用，而用去的資源有的占工資總額的一半左右。二、深化薪酬分配制度改革的幾點思考1. 優化完善工資總額決定機制。優化考核指標設置，發揮一體化優勢。總部的考核應實行歸口管理，形成合力，發揮考核指揮棒作用，引導地區公司有質量、有效益、可持續發展。考核指標設置，以整體效益最大化

8、為目標，緊密結合各業務板塊的戰略定位和職能分工，針對不同板塊業務特點采取差異化的考核。如煉化企業側重于生產成本的控制，裝備制造企業側重于產品質量的提升等。完善工資總額分級、分類管理機制。合理區分企業功能定位和業務特點，實行工效掛鉤與工資總額預算管理并行的差異化決定辦法。探索工資效益精準掛鉤聯動機制，逐步建立與市場競爭需要相適應的工資總額管理模式。適當下放工資總額管理權限，結合企業的市場化程度、工效掛鉤結果、企業人均收入水平等因素，統籌測算企業年度工資總額增幅。制定政策，鼓勵所屬企業采取多種方式，在突出效益的原則下做大工資總額。2、建立健全薪酬激勵機制。一是建立崗位評價機制。通過職位分析、崗位測

9、評，將員工的工作能力、績效、工作付出與其收入分配進行掛鉤，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。二是建立全員競爭上崗機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局，為合理拉開工資收入差距提供制度保證；三是建立科學有效的考核制度和考核辦法，把考核結果作為各類人員薪酬激勵和培訓、 選拔任用的依據，真正形成“崗位靠競爭， 收入靠貢獻”的薪酬激勵機制，使員工收入真正隨著崗位和技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。3 、構建科學有效的薪酬體系建立以崗位價值評估結果為依據的崗位等級薪酬體系。確定企業及所屬單位、部門中不同價值等級崗位，將崗位價值差距體現在薪酬體系中。通過確定崗位等級，確保薪酬激勵向關鍵崗

10、位傾斜；通過確定崗位檔差，依據崗位價值、員工業績貢獻、工作區域特點、個人能力素質等多個維度為員工薪酬優化、崗位調整創造條件，通過構建薪酬體系實現員工以崗定薪，薪隨崗變。將薪酬與崗位價值掛鉤，崗內分級， 一崗多薪，根據員工工作業績及能力素質等確定薪酬檔級， 實現員工薪酬調整多通道提升員工薪酬。4、探索任期激勵、股權激勵、分紅激勵等有效激勵手段。對部分具備條件的企業試點開展管理、技術、技能等要素參與分配的激勵機制項目研究，探索科研成果入股、收益提成等多種分配方式。對新成立的股權企業，試點推行員工持股的混合所有制改革，給予不同層級的員工設定不同的股權或分紅權激勵，但相關權益需要員工出資購買。為混合所

11、有制改革、國有企業員工持股改革總結積累管理經驗和制度經驗。三、需要集團公司給予的政策支持1 . 進一步優化考核機制以整體效益最大化為目標，結合各業務板塊（企事業單位）的功能定位，實行差異化的考核。考核實行歸口管理，優化指標設置，引導企事業單位的工作目標與集團公司的戰略目標相統一，為集團公司整體效益最大化做貢獻。2 .加大工資總額激勵力度。適當上調工資總額基數核定比例，擴大企業內部分配調節空間，實施盤活用工配套激勵政策，加大對利潤貢獻特別突出企業的獎勵力度。3 .對部分企業解決歷史遺留問題給予工資總額支持。部分企業沒有工資額度用于一次性解決歷史遺留問題，身份差異導致的矛盾長期存在，企業不敢大刀闊斧地開展薪酬分配市場化改革，企業內部活力動力不足，發展緩慢。建議由相關企業測算解決歷史遺留問題所需工資總額，報集團公司審批后一次性解決，讓相關企業輕裝上陣，搞活內部分配制度改革，推動企業良好發展。4 .對盤活用工存量、外闖市場創收創效給予激勵政策。對提供成建制的內部勞務輸入單位給予勞務費用額度支持并按20% 左右的額度獎勵工資總額，勞務輸出單位節約的工資總額由其自行支配使用。5 . 結合企業實際，給予自主設計薪酬模式、構建薪酬制度的權限，充分調動企業薪酬管理自主性，搞活