1、當當網戰略分析成員：張沛 20120404031公司概述2競爭分析3核心競爭力4戰略選擇1公司概述2競爭分析3核心競爭力4戰略選擇當當網 當當網（）是全球知名的綜合性網上購物商城，由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金（原名軟銀中國創業基金）共同投資成立。 當當網于美國時間2010年12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，成為中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的B2C網上商城。自路演階段，當當網就以廣闊的發展前景而受到大批基金和股票投資人的追捧，上市當天股價即上漲86%，并以103倍的高PE和3億1千3百萬美金的IPO融資額，連創中國公司

2、境外上市市盈率和亞太區2010年高科技公司融資額度兩項歷史新高。經營范圍 從1999年11月當當網() 正式開通至今，當當已從早期的網上賣書拓展到網上賣各品類百貨，包括圖書音像、美妝、家居、母嬰、服裝和3C數碼等幾十個大類，其中在庫圖書、音像商品超過80萬種，百貨50余萬種；目前當當網的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區和直轄市，每天有450萬獨立UV，每天要發出20多萬個包裹；物流方面，當當在全國11個城市設有21個倉庫，共37萬多平，并在21個城市提供當日達服務，在158個城市提供次日達服務， 在11個城市提供夜間遞服務。 除圖書以外，母嬰、美妝、服裝、家居家紡是當當著力發展的四大目標品

3、類，其中當當嬰童已經是中國最大線上商店，美妝則是中國排名前五的線上店。當當還在大力發展自有品牌當當優品。在業態從網上百貨商場拓展到網上購物中心的同時，當當也在大力開放平臺，目前當當平臺平臺商店數量已超過1.4萬家，2012年Q3并新增2000家入駐商家，同時當當還積極的走出去，在騰訊、天貓等平臺開設旗艦店。1999-20061999年11月，網站進入運營。2000年2月，當當網首次獲得風險投資。2001年6月，當當網開通網上音像店。2004年2月，當當網獲得第二輪風險投資，著名風險投資機構老虎基金投資當當1100萬美元。2004年3月，當當網開通期刊頻道。2004年4月，當當網開通時尚百貨專賣

4、店。2004年7月，當當網經過慎重考慮，放棄亞馬遜并購請求，堅持自主發展的道路。2005年5月，當當網將送貨上門，貨到付款的服務，并承諾免費上門收取退換貨的服務擴展到全國66個城市，使中國電子商務的服務水平邁上新的臺階。2006年6月，突破180個城市。2006年7月，當當網獲得第三輪風險投資，著名風險投資機構DCM、華登國際和Alto Global聯合投資當當網2700萬美元。2006年7月，當當網與中國銀聯建立起全面戰略合作伙伴關系，并聯合推出“線上消費、線下刷卡”創新固網支付服務。2006年9月，當當網推出電話支付業務。2006年10月25日，當當網個性化商品推薦功能正式上線。2007-

5、20092007年1月8日，當當網和北京新華中啟信息技術有限公司簽署當當網ERP項目一期工程，ERP項目總投資500萬2007年3月，當當網推出商品評論和商品問答功能2007年4月，當當網與包括飛利浦、歐萊雅、卡西歐、耐克、樂高等300多個知名品牌達成合作，這些知名品牌的產品共同進駐當當網2007年5月，占地面積達4萬平方米的新物流中心在北京投入運營2007年8月，當當網新的ERP系統上線，同時推出新的購物車和結算功能。2007年10月，當當網買斷李宇春2007年新專輯我的版權，直接進入唱片出版發行領域，開辟網絡銷售+地面發行全新唱片銷售模式。2008年7月，當當網針對北京、上海、廣州、深圳四

6、地進行物流大提速。2008年11月，推出招商模式，加速品類擴展。2008年12月，當當網讀書頻道上線。2009年5月，當當網成都物流中心啟用。2009年9月，手機當當網全面升級，并推出革命性的手機購買功能，在國內B2C電子商務領域，此舉尚屬首例2009年9月，當當網個性化推薦2.0重裝上陣。公司發展紀事2009-20112009年10月，當當網武漢物流中心啟用，全國庫房總面積達到12萬平方米，成為國內電子商務公司中庫房面積最大、物流配送網絡最廣泛和最發達的公司。2009年10月，當當網在北京地區為聯營商城商戶開通了COD（送貨上門、貨到付款）服務，今后將逐步為全國其他地區的聯營商戶提供此項服務

7、。2009年11月，提供貨到付款的城市超過800個，成為服務范圍最廣泛的網上商城。2009年12月，當當網論壇上線。2010年5月，20000平米的鄭州出版物DC啟用。2010年8月，成都百貨DC投入使用。2010年11月，鄭州百貨DC啟用。2010年11月，武漢百貨DC開始籌建。2010年，8萬平米的無錫物流中心開始組建。啟用后將取代上海DC的位置。2010年12月，當當網在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的B2C網上商城。2011年12月，當當網上線電子書平臺，目前擁有最多的中文數字書資源，數字商品超過20萬種。2012-？2012年4月，當當網推出自

8、有家居品牌“當當優品”，一同亮相的還包括自有品牌童裝“DangDangBaby”。2012年，陸續推出了iPhone、Android、Windows Phone等智能手機客戶端。2012年7月，當當網推出自主研發的電子閱讀器“都看”(Doucon)。2013年5月，當當網推出服裝尾貨特賣頻道“尾品匯”。2013年6月，當當網推出自有品牌的電子書閱讀器“都看”二代。2014年3月，當當網與1號店今日在京聯合宣布達成戰略合作，相互入駐對方開放平臺同時開設官方旗艦店，并于今日正式投入運營。2014年3月，當當網成為UMA聯盟企業。公司發展紀事1999年11月，當當網正式投入運營2009年7月，當當網

9、正式推出招商平臺，加速品類擴張2011年12月，當 當 網 電 子書 平 臺 “ 數字館”上線2012年陸推出i P h o n e 、Android、WP等智能手機客戶端2005年1月，當當網開通時尚百貨頻道2010年12月，當當網在紐約證券交易所正式掛牌上市2012年7月數字閱讀器“都看”問世2013年5月，當當網服裝尾品匯上線主要戰略選擇基本經營模式Business model直接銷售，壓低出版商的價格，在采購價與銷售價之間賺取差價虛擬商鋪出租費，產品登錄費、交易手續費廣告費,現在這一部分增長得很快利用平臺，充分利用付款和收到貨物再支付的時間差產生的巨額常量資金逆行其它投資盈利1公司概述

10、2競爭分析3核心競爭力4戰略選擇當當網行業競爭內部競爭替代產品競爭當當與唯品會2341234行業增長緩慢，對市場份額的爭奪激烈競爭者數量較多，競爭力量大抵相當競爭對手提供的產品或服務大致相同某些企業為了規模經濟的利益，擴大生產規模，市場均勢被打破，產品大量過剩，企業開始訴諸于削價競銷行業競爭123內部競爭當當網走的是低價戰略，亞馬遜同樣在折扣上下了血本。但是平均折扣幅度上還沒人敢和當當網比。從配送速度來看，當當網就略顯遜色了。在支付手段上，亞馬遜比當當網多出來的是貨到刷卡付款。在電子商務行業，還有淘寶這樣的C2C網站。而且淘寶的用戶群比當當網更大，也許更多顧客為了獲得更好的議價能力而選擇去淘寶

11、購物，所以當當應該時刻注意市場的變化，隨時注意調整經營模式。123替代產品競爭 跳蚤市場：58同城在O2O領域目前的用戶流量是最大的，其中跳蚤市場發揮了重要作用。基于環保的理念，越來越多的人愿意選購二手書?？梢哉f在未來，這種模式會對當當網是個不小的沖擊。 傳統購物方式：目前，傳統交易方式仍然是零售業市場中的主流交易方式，與B2C網購方式相比，傳統購物方式更簡捷、更直接，所需承擔的信用風險也更小。買家可以直接接觸商品，直觀的判斷商品諸如顏色、材質等屬性，而不必承擔由于網購過程中，圖片、商品描述和實物的差異等問題所造成的心理落差和不必要的損失。此外還可以避免支付通道中，洗錢、套現、欺詐等信用風險。

12、 C2C商城：C2C商城諸如淘寶之類，顧客可以獲得更好的議價能力，而且同樣是網絡購物，淘寶這類C2C可以對同樣商品提供不同店家的選擇，顧客可以進行各方面的比較，這一點B2C是無法做到的。1公司概述2競爭分析3核心競爭力4戰略選擇當當網核心競爭力分析1核心競爭力分析 當當的核心競爭力，在每個階段都不一樣。當當最開始還是垂直電商的早期，圖書當然是它的核心競爭力，而現在，當當從垂直轉向綜合然后又轉為平臺，核心競爭力顯然已不是從前那個圖書品牌。 作為一個平臺，最重要的是他的用戶積累。電商網站的用戶體驗都大同小異，至關重要的“最后一公里”也沒那么大區別了，當當網想要跟蘇寧和京東來一起搶第一把交椅是不明智

13、的，能夠在現有基礎上深耕細作，多為老顧客考慮，把服務提上去，才是當當網在電商混戰中立于不敗之地的不二法門。所以，當當的核心競爭力就是它的老顧客，它目前積累的用戶數。11.當當網用戶忠誠度高2.移動端位列第三，優勢明顯3. 圖書領域的優勢依然明顯4. 認知度優勢明顯，有較好的品牌影響5.豐富的客戶服務經驗6.完整服務網絡和完善7.高效的物流配送體系1公司概述2競爭分析3核心競爭力4戰略選擇當當網目前電商局勢戰略選擇與調整1 目前電商局勢1. 大數據時代的來臨2. B2C市場整體流量保持增長3.國家支持電子商務的發展4.孕嬰童品類市場廣闊5.戰略合作機會增多一、圖書業務走向衰落二、其他業務無法盈利

14、三、壓縮費用以求得盈利的空間有限四、第三方平臺業務毛利率較高 戰略轉變原因緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般的，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業捱過風暴后轉向其它的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速的實行自身資源的最優配置?？梢哉f，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。2012年初李國慶表示：“當當今年將戰略收縮，由爭地盤轉為鞏固優勢區域，豐富品類，提高服務，聚焦中心區域和老顧客” 戰略選擇1一、圖書業務走向

15、衰落 圖書業務是當當網的根基，但發展遭遇瓶頸。相較于服裝、化妝品，圖書擁有低客單價、低購買頻次的特點，更像是一種引流產品。當當目前圖書業務的發展已觸及天花板，要想擴大平臺的盈利只能從其他方面入手。1二、其他業務無法盈利 相較于圖書業務，當當百貨業務所面臨的價格競爭更為激烈，面對天貓超市、一號店等強大的競爭對手，盈利幾乎成為一種奢望。俞渝去年7月份曾高調表示：“當當百貨業務三年內不考慮盈利。”所以，百貨業務發展的關鍵并不在于賺多少錢，而在于賠不賠得起。 即便是現金儲備相當充裕的當當，也經受不起百貨業務的虧損。經過收縮調整，今年四季度當當百貨業務的估算虧損率獲得好轉。 當當沒有能力全面擴張百貨業務和3C業務，因此聚焦幾大品類的轉型實乃明智之舉。1三、壓縮費用以求得盈利的空間有限當當的運營費用率剛性明顯，尤其是其中的物流倉儲費用率，始終維持在14%左右。市場推廣費用方面，由于持續價格戰的外在壓力，當當收縮推廣費用而將市場拱手讓人的可能性不大。行政開支方面，當當作為一個老牌的B2C，其人事結構和行政制度已經成熟，這方面的費用不會有較大的波動，隨著勞動力成本的一路走高，壓縮的可能性很小。 綜合來看，當當運營費用的壓縮空間已經十分有限，費用率的降低只能期待收入增長所產生的規模效應。1四、第三方平臺業務毛利率較高從數據上來看，母嬰、服裝、第三方平臺業務擁有較高毛利率，有