1、精品資料推薦某房地產集團二次騰飛咨詢總報告第一部分某集團咨詢診斷報告引言應集團的邀請，人大專家組對集團進行了為期十天的調查研究。本次調查的目的是為公司的職位評估、組織流程設計、績效考核制度設計、薪酬制度設計及員工持股制度方案的制定進行前期準備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經營管理情況有正確的了解。本期調研主要采用三種方法：1訪談。與公司高層領導和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。2問卷調查。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調查，并用EXCEL軟件對調查結果進行了統計分析。3查閱公司有關文獻資料。內容包括公司報紙、內部文件、管理資料等。在調查研究的基礎上，我們對集團

2、的發展歷程和經營管理現狀有了較為清晰的認識。我們認為，集團經過十年的艱苦創業，對房地產業經營發展的內在規律已有深刻的把握，有許多成功的經驗值得總結，雖然目前集團在發展過程中出現了一些問題和困難，我們認為這是公司在發展過程中的正常現象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協力，共同參與經營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發展。基于對公司的粗淺認識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。需要強調的是，我們的調研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感

3、受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領導參考。本咨詢診斷報告共分四部分：1、集團成功的關鍵；2、目前存在的主要問題；3、關于公司二次騰飛的對策與建議；4、附件：某員工基本心態調查。1. 集團成功的關鍵在企業咨詢過程中，我們首先關注的三個問題是：1是什么使企業獲得成功；2促使企業成功的因素能不能使企業繼續成功；3企業成功還需要哪些成功的關鍵要素。與同行業相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優勢，集團完全是依靠自己的力量發展壯大起來。某經過僅十年的艱苦創業，由創業者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產市場站穩腳跟，從在混沌中摸索，

4、到形成一套有特色的經營管理理念與模式。尤其是九十年代初期房地產泡沫破裂以后，集團非但沒有遭受重創，反而脫穎而出，成為在深圳房地產市場占有舉足輕重的房地產開發商。在這些不容忽視的成功業績背后，肯定有成功的關鍵因素作支撐。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續取得成功的關鍵。1.1. 企業家的膽識、創新精神和人格魅力一個企業的成功是多種成功要素聚集的結果，綜觀國內外成功的和失敗企業案例，有一點是共同的，即企業家的作用是非常關鍵的，所謂的成也企業家，敗也企業家。在集團的成長過程中，創業者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司上下和內外的共同肯定。在我們的訪談過程中，公司總經理黃先生身上所體

5、現出來的企業家素質，給我們留下了極為深刻的印象。這其中包括：一是對房地產行業發展走勢透徹理解，對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業爭取和創造機會；四是不斷超越自我，大膽創新的意識。四是勤勉、務實、敬業和寬于待人，嚴于利己的個人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現著創業者的企業家精神。可以認為，集團的成功，與創業者的成功是緊密結合在一起的。1.2. 超前的經營理念從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的經營戰略作了最好的注解，這就是依照自己的經營理念和對房地產發展趨勢的把握，確定自己

6、的經營方向和經營目標，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業，高起點、高投入和高品質，要么不精品資料推薦做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業能夠理智地把握風險。集團所開發的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經營理念是正確的。借用投資導報上的關于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對集團超前借用理念的最好概括。1.3. 注重公司品牌和項目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規范的中國房地產市場，許多企業由于自身的浮躁，缺乏長期的戰略定位，把公司大量的投資資源轉換為投機行為，把更多的精力

7、用于包裝炒作。集團在經營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。反過來，公司開發的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續發展奠定了良好的條件。在深圳房地產市場上，不論是起點和規模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。1.4. 重視吸引優秀人才在人們的印象中，房地產業與建筑業沒有多大區別，進而得出從事房地產的人不需要或者根本沒有高素質，現實中許多公司也如此。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。無論是從中高層領導，還是所接觸的一般員工，在專業技術背景、知識結構、基本

8、素質方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優秀的人才提供機會，使那些有責任心、事業心和真才實能的人承擔更多的責任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨到之處。我們認為，這得益于集團的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發，重視知識擁有者的作用，重視企業整體素質的提高，利用集團良好的企業形象，不斷地吸引人才和聚集人才。1.5. 不斷地提升企業的核心競爭力在競爭日趨激烈的房地產市場，隨著一批投機型房地產商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規范和有序，薄利取代了暴利。企業間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉向企業內部機制和管理水平的競爭，即企業核心競爭力的競爭，可謂“亂

9、市出英雄”。在調查訪談過程中，我們認為集團經過十年的發展，已經初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業家精神、超前的經營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設等方面。由此，我們也對集團可持續發展充滿了信心。2. 目前存在的主要問題在了解集團成功關鍵要素的同時，我們更關注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。因為只有對集團目前問題有準確的把握，才能有針對性設計有關制度方案，使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對象，他們開誠布公地表述自己的觀點和看法，有助于我們對問題客觀準確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真

10、誠的，就是希望這份診斷報告能對集團的高層領導及員工有所啟示。2.1. 公司內部工作協調不順房地產企業的特點決定了其應該是以項目方式流程化運作的，使得與業務相關的溝通與協調不僅非常重要，而且成為個人或部門工作的很大的組成部分。但在公司內部，大家普遍反應工作協調困難，尤其是在不同部門之間的協調非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內部或同一個主管領導負責的部門之間的協調比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現為員工之間的相互不信任，難以

11、進行真誠的溝通。2.2. 員工隊伍不穩定一個突出的印象是，員工在集團的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團已創業十年形成極大的反差（據講萬科公司司齡達15年的員工有54人）。與此現象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安全感，公司辭退員工太隨意。也有的人抱著在某“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。員工隊伍不穩定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結成利益共同體；二是難以形成統一的企業文化；三是難以對公司的事業形成共同的認同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。2.3. 缺乏有效的

12、和規范的內部管理集團近幾年經營取得突飛猛進發展的同時，內部管理滯后，不能在經營與管理之間保持均衡的發展。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規章制度（據講本年度公司下發的制度及文件已超過150份），但由于缺乏針對性和貫徹執行不力，許多規章制度流于形式，有章不循的違紀現象隨時可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎工作都沒有到位，如業務流程、職位分析、人事考核評價、財務核算、員工守則、檔案管理等。公司管理的不規范更重要的表現在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點，但原因往往表現為整

13、體的低效率。在一個企業中，某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因為它以另外一些部門的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現在項目開發上就是我們的進度要比同行業慢半拍，工程不能按計劃完工，業主不能按期入住。實際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。由于公司內部管理的不規范，直接造成了公司經營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預期的效益。內部的管理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。2.4. 價值分配體系不合理從整體水平上講，集團的工資水平在同行業中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關于工作報酬方面的抱怨。究其

14、原因，主要表現在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內部工資結構的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創造價值的人傾斜，內部沒有充分地拉開差距。主要表現是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發放方面沒有規范的制度和標準，在某些方面，存在著隨意性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所普遍認同的價值評價體系，具體表現為公司沒有建立一套規范的人事考

15、核評價指標。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標缺乏針對性，沒有根據各部門的職責和業務流程設置考核要素和考核指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執行不力，使人精品資料推薦事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。2.5. 企業文化的非同質性問題在一個的企業成長與發展過程中，企業文化的作用越來越重要。我們不能否認，在集團的創業過程中，已形成具有特色的企業文化。但隨著企業規模的壯大和內部管理方面存在的問題，企業文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認同的企業文化。在此需要說明的，我們在此講的企業文化不

16、是指形成文字的企業精神、經營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現的行為方式，因為它是公司企業文化的具體體現。與其他先進公司相比，集團的企業文化存在著諸多問題。1 .責任心不到位公司發生的一些失誤，出現的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責任心到位，公司內部協調與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現象是，員工可以有大量的時間反復地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復地出現，有經驗不學習，有教訓不吸取，同樣還是個責任心問題。2 .合作

17、意識不夠如上所述，在房地產行業中，協調與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。整體推進，流程化運作，加快項目開發速度，對集團的未來發展是生死攸關的。而要做到這一點，必須強調部門之間、上下級之間以及所有員工之間的相互合作。從單個人講，我們可能并不是一流的，但作為一個團隊將是一流的。就現狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠。當然，責任差和組織機構設置不合理，以及公司內部對監控和制約機制的過分強調，在某些方面也影響了員工之間的合作。3 .創新觀念薄弱在訪談過程中，我們發現公司員工對創新的理解僅僅局限于營銷策劃的創新和技術的創新，而沒有將創新與個人

18、的本職工作結合起來，把創新理解為包括觀念創新、制度創新、管理創新、工資方法的創新、工作方式創新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節奏慢，工作紀律不嚴肅。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內部沒有形成良好的競爭氛圍。4,凝聚力不強具體表現為：其一員工對公司的未來發展戰略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此因而也沒有一個相對應，公司也沒有非常透徹和系統地向員工描述公司的發展戰略和愿景,共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業生涯設計與公司的發展之間沒有建立內在的聯系，即員工沒有建立在集團建功立業，體現個人

19、價值，實現個人職業生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團定位于標準的私營企業，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“私營企業情結”，因而對公司有一種距離感和疏遠感。2.6. 人力資源的開發利用問題公司沒有對人力資源戰略的系統思考，因而也沒有系統的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機構也不健全。可以認為，在公司的內部管理方面，還沒有將人力資源的開發利用置于應有的高度，現行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內部人才的培養；一方面從企業外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將

20、其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統的員工教育培訓制度，公司在人力資源開發方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經驗的發揮，而很少接受公司的專項培訓或系統培訓，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內部沒有形成濃厚的學習氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。3. 關于公司二次騰飛的對策與建議以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔

21、責任。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現集團事業的二次騰飛。集團面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統地思考，并提出系統的對策，有重點地解決關鍵的問題。在調查訪談過程中，我們所有關注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業務運作方式，來確保達到公司的既定的業務目標？”集團存在的諸多問題，歸納起來可以區分為兩類：一類是外部的經營問題，即圍繞著“事”和“效益”產生的問題；一類是內部的管理問題，即圍繞著“人”和“

22、效率”產生的問題。假如這一判斷準確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。精品資料推薦3.1. 關于經營發展的對策建議集團經營發展戰略應定位于：發揮優勢，協同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項目開發速度，以速度擴張規模，以速度帶動效益，實現公司的良性的可持續發展。要將實現這一戰略付諸實現，需要一系列戰略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面：1 理順業務流程，加快工程速度業務流程不順，是制約集團開發項目開發速度的關鍵要素。公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向項目開發，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優化

23、的業務流程基礎上。公司的業務流程的主干是設計開發預決算融資工程策劃銷售客戶服務。公司的經營發展戰略重點和內部管理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉換點的監控與考核。流程本身要形成一個閉合循環。并依靠內部的規范管理，加強對業務流程的監控和考核評價。2整合組織機構，提高組織運作效率在公司現有組織架構下，上述業務流程是很難運作的。必須根據公司經營發展戰略的要求，以業務流程為基礎，對現有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來，按業務流程調整部門設置，建立面向業務流程的高效運作的組織架構。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉向面向業務流程的管理，強化委員會的集體決策功能

24、，把企業家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內部人為的不必要的協調和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業務流程要求，調整現有的組織機構設置，將在業務流程直接相關的部門歸并于同一個高層領導管理，實行直接責任人的集中管理。3合理授權，強化項目組運作在業務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現存的組織瓶頸和業務瓶頸。通過合理授權建立的項目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業務土壤，激活業務流程，同時也便于集中配置資源。項目組不僅應設置于項目開發過程，而且在整個業務流程中，也可根據需要設置臨時的項

25、目組，從相關部門抽調精干人員，集中攻關，以求得協調突破。項目組運作的幾個關鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經驗、責任心和事業心強的人擔當項目組長；明確界定項目組的職權、責任和利益；對其運作過程和運作結果進行集中監控。4建立規范的面向業務流程的監控體系和考核評價體系公司實行業務流程運作時，要求有對應的監控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業務流程的控制點進行即時的監控與評價。3.2. 關于內部規范管理的對策建議對公司強化內部規范管理的整體思路是：通過改變內部的游戲規則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉換觀念，轉換工作態度和工作方式，以穩妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現

26、內部管理體制的轉換，力爭在盡量短的時間內逐步形成充滿活力的具有集團特色的內部管理機制。與外部經營發展相比，集團的內部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。1 穩定員工隊伍，制定長期的人力資源政策公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優秀人才政策的同時，努力穩定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束

27、和促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內部規范管理，鼓舞和提高士氣，加強內部溝通與協調，提高凝聚力，培育具有某特色的企業文化。2建立公正的價值評價體系公司根據基本的價值評價理念和標準，依據一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內部的正義和公正，重建員工對公司的信任。公司的價值評價體系必須以規范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點。通過績效考核指標，將公司的總體戰略目標層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人；通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰性的工作業績目標

28、，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標準；通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養下屬，提升各級管理者的管理能力；把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現價值創造、價值評價和價值分配的良性循環。3構建公平合理的價值分配體系和激勵機制公司應在新的價值分配理念指導下，建立適合公司成長與發展的工資報酬政策和收入報酬制度，規范工作報酬管理，構筑有集團特色的價值分配機制和內在激勵機制，實現公司的可持續發展。效率優先，兼顧公平，績效導向和可持續發展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。工資報酬的確定，必須以績效考核為依據，在公司的總體工資水平在同行

29、業保持一定競爭力的同時，在公司內部必須拉開差距。工資報酬必須向主業務流程傾斜，向那些持續地為公司創造價值的員工傾斜，必須對員工所創造的業績以合理的回報。公司應順應知識經濟時代的特點，建立具有內在活力的現代企業產權制度。作為工資報酬制度的有機組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優秀人才，留住關鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔公司的風險，真正使員工與公司結成利益共同體和命運共同體。4公司內部管理基礎工作的完善所謂公司內部管理基礎工作的完善，有兩層含義：第一，對已有的內部規章制度進行清理整頓。應該看到，隨著公司新的經營管理戰略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規章制度要進行必要的清理，廢除那

30、些名存實亡的和將與新制度發生沖突矛盾的規章制度；優化那些可以繼續實施并配合新制度推行的規章制度；根據實際需要，出臺新的管理規章，以彌補存在的管理漏洞。第二，強化內部規范管理的基礎，對一些基礎性的管理工作進行補課。如部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標（KPI）的確定與分解，員工教育培訓計劃的制定與實施等。以上是我們在集團調查訪談的主要結果和思路，我們將在此基礎上，展開課題，進行有關制度或方案的設計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我們堅信某人能精誠團結，開拓創新，為公司的發展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團能夠克服困難，重振雄風，實現事業的二次騰飛。4.

31、附件：某員工基本心態調查組織狀況調查問卷統計結果分析本次調查的目的在于對公司的組織管理和經營狀況有一個總的認識和把握。調查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。共發出問卷101份，回U問卷101份，回收率100%。說明某的領導和員工對這次調查的態度非常認真。全部調查的單項選擇題共有119題，分為10大類：1 .企業文化、使命和愿景2 .公司的戰略與決策3 .工作氛圍與人際關系4 .部門關系5 .規章制度6 .管理者與被管理者7 .報酬與福利待遇8 .員工對公司的信心9 .員工對工作的看法10 .個人價值觀對于每一個問題的答案，答A給5分，答B給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據匯

32、總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數，變異系數的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對上述10類問題的統計結果，選擇重點進行簡要地分析和評價。1 .企業文化、使命和愿景關于企業文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號均值變異系數1“我很清楚本公司的使命和追求的目標”4.150.182我已經完全理解并接受了公司的文化”3.470.323我對公司的未來充滿信心”3.860.27尤其是第一題得分較高（4.15）,變異系數也很小。82.18%的被調查者的回答是非常同意和同意。這說明大多數員工對組織的戰略目標是認同的，并且愿意為之努力。從第三

33、題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。而第二題的變異系數非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認同的文化。某在創業的過程中，肯定形成了獨具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設；二是內部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩定的心理也阻礙了文化的發展。文化不能僅僅停留在少數管理當局的理念之中，沒有員工的充分的認同，就不能稱其為企業文化。因此企業文化的建立和重塑，是目前管理當局最重要的事。2 .公司的戰略與決策關于公

34、司的戰略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號內容均值變異系數12公司的經營戰略是符合市場狀況和員工實際的”3.590.2217”公司的重大決策是經過民主決策做出的"2.830.3715在我周圍的所有員工對組織目標都很清楚”2.930.3685公司能用最佳的技術和專業知識進行決策”2.960.35這一類問題的答案分數的變異系數普遍偏大，說明在戰略決策問題上大家分歧較大。這是有客觀原因的，因為不同職位的職員對公司的戰略決策的了解程度不同。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業的性質所決定的。基層員工沒有機會對公司的經營管理和發展方向發表自己的

35、看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對組織的目標都很清楚。某所開發的幾個項目的選址和策劃都是極具前瞻性和創新性的，這些都得益于公司最高層領導豐富的經驗和創新的意識。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學的依據，才能適當減小這種決策的風險性。所以有必要加強公司決策支持系統，發揮策劃中心應有的作用。3 .工作氛圍與人際關系關于工作氛圍與人際關系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：題號內容均值變異系數8公司員工相互之間是坦誠友好的”3.190.3696公司員工能擰成一股繩，相互之間能充分信任和合作”2.890.3883"我所在部門的員工之間能相互合作，

36、沒有破壞性沖突”3.810.2514本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流，信息能夠分享”2.710.4147公司內每個人的工作都是富有成效的”2.820.3964在我們公司，關系不會妨礙個人的晉升和發展”3.010.33這一類問題的得分較低,一而且變異系數較大。這表明公司的工作氛圍較差,_內缺乏一種團結合作的團隊精神。從第83題可看出部門內員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協調和交流差強人意。這些問題表明，公司內部工作協調不順，尤其是不同部門之間的協調很困難，相對而言，部門內部或同一領導主管的部門之間的協調較為順暢。房地產業項目開發屬流程型運作模式，員工之間的協作極為重要，“

37、各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項目的順利進行。4 .部門關系關于部門關系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號內容均值變異系數19“各部門之間形成了良好的合作關系”2.920.3651公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.730.39這類問題得分的特點是均值低，變異系數大，即被調查者的意見很不統一。說明有些部門的合作協調較好，有些部門的協調則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協調問題源于公司的組織結構，部門分管不合理使得溝通不暢，責任不明，重復勞動現象嚴重

38、。它還嚴重影響了工作氛圍和人際關系。5 .規章制度關于規章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號內容均值變異系數6我很了解公司的有美規章制度和方針決策”3.710.269公司的各種規章制度不僅考慮了組織的利益，而且2.820.38考慮了員工個人的利益”82公司的規章制度是切合實際的，并有利于公司目標的實現”3.120.31107公司的各項政策和制度具有一貫性和連續性”2.880.34109公司在招聘員，方向有嚴格的程序和制度”3.440.301162.830.34主體貝工對于評仇,貝用人人小的標推侶統一H勺認識117公司對員工個人工作好壞的評價是合理的”2.930.33對規

39、章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規章制度的數量不少，但是質量不令人滿意。尤其應該注意的是“一貫性和連續性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續，數量雖多，但卻會形同虛設，起不到應有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數過大也說明公司對考評的依據沒有統一的認識。這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作積極性。6 .管理者與被管理者關于管理者與被管理者的問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號均值變異系數16公司的管理人員對員工十分信任33

40、總體而言，我對自己的上司感到滿意2.850.353.860.2642公司的管理人員都很勝任自己的工作”2.910.3374管理人員非常關心員工的疾苦”2.810.3799公司的管理水平總的來說是很高的”2.850.39108公司高層注意及時了解員工的心態和工作感受”2.850.33111我認為企業好不好，關鍵在領導”3.860.26113公司經營管理的好壞，每個員工都有貢任”4.060.24第33題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數也說明管理水平良莠不齊。“企業好不好關鍵在領導”得到大部分人的認同，可見管理水平的進一

41、步提高是某人共同愿望。同時80%以上的員工認識到自己對于公司經營管理的責任，企業管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。7 .報酬與福利待遇關于報酬與福利待遇問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號內容均值變異系數2.660.402.950.382.440.432.960.382.790.3838"在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬是合理的"43公司的各項福利待遇是公正合理的”57"公司內各種報酬和獎勵的分配很合理”73公司采取的政策是工作績效和經濟獎勵直接掛鉤”106員工的工資和福利待遇是經過規范的程序確定的報酬待遇問題是敏感的問題

42、。這類問題的得分均值全部在3分以下，變異系數都在0.33以上。可以看出，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。相對于同業平均水平,些員工的報酬水平不低，另一些員工的報酬則偏低。說明公司的報酬缺乏統一的普遍認同的標準。73和106題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資。8 .員工對公司的信心關于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號內容均侑變異系數39到目前為止，我覺得我在公司的發展很不錯”3.320.2644我很

43、愿意繼續在公司工作”3.910.2045我愿意介紹我的朋友到公司來工作”3.020.3561員工對公司都有忠誠感和歸屬感”2.950.3862公司關心和照顧所有的員工”2.930.37112我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意”3.220.31從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發展前途和公司對員工的待遇都會影響到員工的歸屬感。一部分員工愿意繼續在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來工精品資料推薦作，可能是因為他們感到公司的待遇還可以，一時間舍不得離開，但是對公司的前途卻信心不足。9 .員工對工作的看法關于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號內容均值變

44、異系數28只要我努力，工作就一定能做好”4.200.2230為更好的完成自己的工作，我還需提高自己的知識4.280.21和能力水平”32我大部分工作都有標準的工作程序和方法”3.840.2436就我的技術和能力來講，我的工作很適合我”3.980.2146我的工作壓力不大，我能應付得了"3.240.3384每個員工的積極性都很高，能獨立的開展工作”3.240.3189各級員工都感到對整個公司的目標負有責任，并3.200.32能通過行動去實現”115我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視”3.320.2828、30、36等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題

45、則說明員工沒有足夠的積極性和責任心。這種情況的結果是，該做的工作不做，能做好的工作不做女115題表明一部分員工的工作沒有得到應有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數大，反映出工作壓力負荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應付，這與工作的性質不同有關系，也不排除能者多勞，濫竽充數者共存的現象。總體上來說，某員工的工作負擔不重。10 .個人價值觀關于個人價值觀問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號內容均侑變異系數25我非常喜歡現在所從事的工作”3.790.2335總體而言，我對自己的工作感到滿意”4.000.1655“我的工作是令人

46、滿意的，對我來說是有益的”3.900.2360我的工作給我提供了個人負責任的機會”3.890.1868公司給員工提供了創新的自由”3.280.2975我的工作能提供一種成就感”3.580.2693我的工作為我提供了自我實現的機會”3.570.2498我的工作能得到別人的承認”3.530.25第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下，大多數員工都會珍視這一工作機會。他們愿意為公司服務。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。報酬可以激勵員工，但工作本身給員工的激勵比物質激勵更重要，如果員工能從工作中獲得自我實現的滿

47、足，它的激勵效果是其他各種激勵所無法替代的。所以某應該為員工建立一個施展才華的平臺，使員工能夠充分發揮自己的才能。118和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進一步表明報酬問題是某當前的一個突出問題，同時相當一部分人（特別是中高層）十分關心公司的前途，也體現了某人的責任感。“目前經營管理中最關鍵的問題”的答案中，被選次數最多的選項是“規范管理制度”，進一步證明了某管理的制度化和規范化的迫切性。最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結。"我對公司最滿意的地方"主要包括以下幾方面：1 .發展上規模，

48、公司知名度較高。2 .最高領導者敢想敢做，行業經驗豐富，且具有敬業精神。能夠吸收優秀,先進，正確的觀念和意見。3 .專業的房地產選點技巧，樓盤的地理位置優越。4 .市場決策和定位以及宣傳。5 .部門內的內部合作融洽。6 .上下級相互尊重。7 .公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。8 .領導層與員工對完善公司的真誠意愿。9 .新的辦公環境,現代化的辦公設備。10 .年輕的集體班子,年輕的企業,生命力旺盛。11 .機會很多,公司充滿機會和挑戰。12 .最高層領導能定時定期定目標的與中層領導業務骨干進行溝通,了解情況。“我希望公司改進的地方”主要集中在以下幾方面：1 .規范化管理制度。2 .費用報銷

49、以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。3 .多頭領導，工作不好順利開展。4 .工程應該按計劃按程序去做，避免搶工期的現象。5 .內部工作程序太慢,工作請示反饋慢。6 .各部門之間的協調。7 .強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。8 .績效考核目標體現成績與效益掛鉤，實現分配制度合理化。9 .員工的責任心與職業道德。造就一批有專業水平10 .提高有專業技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，又能為公司忠心服務的業務骨干。精品資料推薦11 .給予員工與工作有關的培訓。給予員工12 .人員流動性大，降低了員工的積極性。希望有一個穩定良好的工作環境，歸屬感，增強公司內部的凝聚力

50、和穩定性。13 .福利待遇懸殊太大。14 .加強領導與領導的合作關系。.15 .政策要有一貫性和連續性，制度一經頒發應嚴格認真執行。16 .理順工作程序，明確個人工作職責,各行其職,各盡其責。17 .加強企業文化的培訓,將企業精神融入員工內心。18 .工作時間適當縮短,提高工作效率。19 .員工轉正很久,工資沒有改變。20 .部門之間上下級之間信息的溝通傳達。21 .權利適當下放。22 .中層高層管理人員專業素質,管理水平的提高。23 .根據公司的經營發展方向確定公司的人力需求，對人力進行合理配置。24 .內部牽制制度需完善,內部管理制度需健全。從以上員工發自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的

51、關鍵因素和公司現存的問題已有較清楚的認識，這些建議為我們全面了解某，進一步開展有針對性的工作奠定了基礎。第二部分集團業務流程、組織結構和績效考核體系設計在深圳市房地產業，集團是一家充滿活力和富于創新精神的企業。創業以來所開發的某花園、國展苑、高爾夫一期及二期項目，均獲得了成功。一個企業能始終保持重大決策不出現失誤，這是很難得的。由此也說明集團的領導者和領導層是很出色的，集團是一家大有希望的企業。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在34億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個信號，說明集團的管理出現了問題，開始制約企業的發展。為什么某的樓盤實現了90%的銷售率，但在資金上還感到捉

52、襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團有很好的發展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。深圳市房地產市場已進入低利階段，未來兩三年內，一大批不具規模，管理不善的中小房地產企業將被淘汰出局，這對于某來說，既是危機也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問題，我們對某的管理進行了較深入的調查。經過半月的調查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環的成長軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團組織結構、業務流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進集團

53、管理的思路；在此基礎上，進一步給出組織結構調整、核心業務流程重整與績效考核體系的設計方案。5.集團組織結構、業務流程與績效管理的現狀及問題集團是一家房地產企業，房地產業的內部運作是一種典型的項目流程型模式，這種模式決定了房地產企業的組織結構、核心業務流程體系和績效考核體系的設計。這也就是管理學中通常所說的“戰略決定結構”原則。從這個基本原則出發，可以看出集團在組織結構、業務流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：1. 沒有明確按核心業務流程建立運作體系，業務流程主線不清楚，流程責任沒有落實；2. 由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結構建立的依據不清晰，分工不合理，從而導致部門職責

54、不明確，授權不到位；3. 由于分工不合理造成大量的協調障礙和復雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和員工的主動性；4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業成功的關鍵因素上。以上問題是造成工程拖期、主要領導忙于日常事務、員工流動性大等諸多管理問題的主要原因。下面，我們就來分別分析這幾個問題。5.1. 組織結構建立的依據不清晰，分工不合理，部門職責不明確，授權不到位集團目前的組織結構和分工體系如下圖：某組織結構圖（一）從以上的組織結構圖中可以看出以下問題：1. 組織結構建立的依據不清晰按照管理學的組織理論，企業組織結構建立的基本原則是“戰略決定結構”。同時，不同企業的組織結構還應符合其業務運作的性質。房地產業成功的關鍵因素一個是定位，包括選址與樓盤的市場定位；再一個是工期。然而，我們從現有的組織結構和高層領導分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關鍵因素是怎么體現在組織上的。2 .現行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協調機制從現行組織結構中可以看出，一些配合關系密切的職能部門，由不同的高層領導分管，如工程由一位副總分管，而與之關系密切、需經常互相協調的設計和物資部門，卻由另外一位高層領導