1、格蘭仕成本領先戰略分析報告13級審計 2 班王婧驍孫嘉璟鞏英博汪凡楊坤2016 年 11 月 8 日、公司概況格蘭仕創建于 1978 年， 前身是一家鄉鎮羽絨制品廠。 1992年， 帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、 讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業。在過去 10 多年里，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發展到世界第一:1993 年，格蘭仕試產微波爐 1 萬臺 ;1995 年，以 25.1%的市場占有率登上中國市場第一席位;1999 年，產銷突破600 萬臺，躍升為全球最大專業化微波爐制造商;2001 年，全球產銷量飆升到 1200 萬臺， 并讓國人又開始從&qu

2、ot;光波爐普及風暴" 中全面領略 "高檔高質不高價" 的新消費主義。至 2006 年，格蘭仕已經連續12 年蟬聯了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，連續 9 年蟬聯微波爐出口銷量和創匯雙冠。 它在進入微波爐行業以來， 自始至終地采用了低成本擴張經營戰略。 格蘭仕的成長與業績， 與其制定的富有個性化的戰略， 并堅持不懈地實施其戰略密切相關，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業戰略的有效運作。因此， 有必要對格蘭仕的成本領先戰略形成、 主要內容及變化進行較為全面的探討。二、成本領先戰略分析縱觀“格蘭仕”的成長過程可以發現, 它在微波爐市場獲得成功,實際競爭優勢的

3、法寶就是實施總成本領先的競爭戰略 , 為實施總成本領先的競爭戰略, “格蘭仕” 一直拼命擴大生產規模,以攤薄各種成本, 追求規模經濟效益, 并在企業整個經營價值鏈中, 采取各種策略來降低微波爐的單位成本, 從而樹立其在行業、 市場中的成本（ 價格 ）優勢 , 通過不斷降價來排擠競爭對手, 搶占市場份額, 使企業的市場銷售量、市場占有率不斷提高。（一）采取成本領先戰略的優勢1. 形成進入障礙規模經濟所謂規模經濟， 就是同時增加所有生產要素的投入， 擴大生產規模，通過規模經營，實現單位成本的降低，獲取較高的市場占有率和利潤總額， 實現企業的超常規發展。 格蘭仕的規模經濟是在國際分工的大背景下， 專

4、注于生產制造環節形成的。 格蘭仕選擇只做一個生產環節， 把微波爐產業的生產制造環節做精、 做大、做透、做強。格蘭仕微波爐規模經濟的結果是一大批規模小且產品無明顯差異的企業退出了微波爐市場，到 2001 年，微波爐生產廠家由 200 余個減少為 20 個。 2001 年格蘭仕創造了市場占有率達到7%的驚人記錄。格蘭仕把微波爐行業的利潤率降到很低的點， 并大大提高了行業的進入門檻， 使許多想進入微波爐行業的資本家失去興趣，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。2. 增強討價還價能力營銷費用或叫銷售成本， 主要來源于營銷渠道的建立維持費用、 營銷管理 （如品牌維持、 廣告、 促銷和營銷關系建立與維持）

5、費用、 運輸費用、 維修和售前售后服務費用等。 在這幾個費用中，占大頭的是促銷和品牌培育費用。而促銷和品牌費用又表現為“固定費用”的性質，隨銷售規模的增大，單位產品所分攤的這類費用就越少，如果單位產品的促銷費用、品牌費用不變，那么大企業的單位產品的促銷費就相對較多，促銷效果就可能更好。更為重要的是，消費者往往會產生從眾心理，銷售出去的產品，即實現了成本利潤的收回， 本身還成為一種非常好的免費廣告和品牌培育費。只要產品本身沒有問題，企業提供的服務到位，銷售上的規模經濟是顯著的。 1995 年底，格蘭仕微波爐在中國市場上已占據了優勢，為此，格蘭仕下了非常大的功夫。首先是靠引進最先進的生產線，確保產

6、品品質一流，樣式緊跟國際潮流。同時建立穩固的銷售和售后服務網絡，確保顧客咨詢、購買、維修方便。 最后輔以宣傳促銷， 引導消費者認識微波爐的用途和價值、 引導和教育消費者正確使用和充分利用微波爐， 從而逐步將微波爐市場引入成長期。3. 降低替代品的威脅格蘭仕有能力確保其產品和服務比替代品更有吸引力。（ 1）產品方面：格蘭仕把“今天的質量就是明天的市場”作為其理念。品質決定品牌，沒有高品質的產品和服務，品牌就是去了依托， 作為我國電業最優秀的專業制造廠家之一， 格蘭仕堅持以質取勝，其微波爐， 空調， 小家電三大支柱產業在全球一百多個國家和地區市場攻城略地， 與 250 多家跨國公司建立戰略合作聯盟

7、， 成為中國家電業擦亮世界的一面旗幟。2）服務方面：以安裝為核心的服務戰，提供安裝工人的工資目的就是確保格蘭仕在安裝旺季的安裝承諾，給客戶最滿意的服務4. 保持領先的競爭地位格蘭仕在市場競爭中保持著領先地位。 微波爐市場需求具有較高的價格彈性。 格蘭仕利用微波爐市場的高價格彈性， 通過降低價格獲取了較大的市場份額和銷售量，使市場占有率快速提升， 最終形成規模經濟。 生產型企業的規模經濟主要就是通過用更多的產品攤薄固定成本實現單位成本的降低的。 在產業內進行競爭時， 格蘭仕利用自身成本低， 價格低的優勢一直保持在低價格水平上盈利。 進一步擴大市場份額， 從而保持絕對的競爭優勢。（二）采取成本領先

8、戰略存在的問題和風險5. 由規模經濟轉為規模不經濟的問題， 也就是規模濟經的跨度有限性問題。從理論上說， 隨著產量的增加， 企業由規模經濟走向規模不經濟是必然的， 但要保持和進一步提高市場占有率， 就必須維持產品的低成本優勢，這對格蘭仕無疑是一個巨大的挑戰。目前，格蘭仕微波爐年產銷量臺 1600 萬臺左右，占全球微波爐市場的50%。 格蘭仕如果要突破目前的產銷量， 達到更高的市場占有率，務必要增加規模經濟的跨度，即使產量超過1600 萬臺，也不能出現規模不經濟， 否則將使企業的成本領先優勢減少或喪失。前段時間，據傳美的、萬和、格力等廣東小家電公司準備聯合起來， 形成一個小家電超級企業， 挑戰格

9、蘭仕微波爐的市場領導者地位，通過建立比格蘭仕更大的生產規模謀求成本領先優勢，雖然最后沒有下文，但對格蘭仕的成本領先戰略是一個警醒。6. 成本領先戰略的易于復制性風險成本領先戰略最大的風險是易于復制， 這是格蘭仕微波爐面臨的主要風險之一。 無數成本領先的企業被對手學習和趕超， 失去了成本優勢， 也失去了競爭優勢。 那么為什么成本領先戰略容易學習和復制呢 ?主要有如下幾個原因。(1) 成本領先是以生產規模為基礎的，而生產規模依靠投資實現。 后來者可能通過融資籌措到足夠大的資金， 形成更大的經濟規模，從而獲得成本優勢。(2) 我們處在一個技術飛速發展的時代，特別是制造和信息技術一日千里，新的工藝、新

10、的管理手段層出不窮，這就為后來者提供了技術上的后發優勢。對制造業企業而言，采用新技術，可使生產率成倍提高，產品成本迅速下降，因此，后來者的產品成本可能更低。(3) 產品的成本構成非常復雜，其中有很多因素是企業無法控制的，比如原材料的價格。所以企業成本領先，總有相對的暫時的一面， 如果后來者掌握了影響價格的關鍵資源， 就容易獲得成本優勢。(4) 規模經濟是有限度的，意味著通過規模經濟降低產品成本也是有限度的， 所以成本領先并非是無止境的， 這就為后來者的趕超提供了可能性。7. 勞動力成本升高的問題勞動力成本低廉是格蘭仕奉行成本領先戰略的重要基礎。年來情況發生了一些變化，去年珠江三角洲出現了“勞工

11、荒” ，勞動力有向長江三角洲轉移的趨勢， 勞動力成本有所上升， 勞動者的求職意向有一些新的變化， 本體意識有所增強。 從長期來看，這是一個必然的趨勢。 格蘭仕需要對此采取相應的措施， 在公司的戰略規劃上應該考慮勞動力這一因素。三、建議1、穩定全球微波爐最大生產商的地位由于戰略的轉移， 格蘭仕實現產品多元化， 卻導致了微波爐市場占有率在降低，而其他產品的贏利少，使利潤在縮小，因此格蘭仕要保持自身的優勢， 鞏固微波爐最大生產商的地位， 不斷實現對微波爐產品的創新與改進。2、深化集團改革，將非核心業務外包出去格蘭仕有巨額銷售， 但沒有巨額利潤回報， 只因其走的是低端路線， 所以格蘭仕可以犧牲一部分低

12、端產品市場， 將非核心業務外包出去，專門把自身的核心業務做大做強。3、穩固核心競爭力，不斷實行機制創新，技術創新和產品創新格蘭仕取得成功的關鍵是實行低成本領先戰略， 但隨著生產成本和勞動成本的逐漸提高， 要想繼續實行該戰略已經顯得很困難，格蘭仕只有實行各種創新，鼓勵創新，培養更多的專業性和創新性的人才，實現技術和產品的創新，利潤才能得到進一步的 提高。四、結論無庸置疑，格蘭仕公司的低成本擴張戰略在目前獲得了巨大 的成功，也為中國制造業在國際上創出了一個響亮的品牌，更為國內其它企業的發展、成功提供了一條行之有效的借鑒之路。 格 蘭仕公司的實踐告訴人們， 并非只有品牌戰略才能成功， 企業的 戰略空間十分寬闊。格蘭仕無疑首先要保持國內現有的市場份 額，以此作為自己大力拓展