1、第一章 構建青年人才培養管理體系第一、 構建青年人才培養管理體系的意義 健全完善青年人才發現、培養、管理和激勵機制，建立更加有利于青年成長、滿足企業事業需要、符合企業發展規律的人才培養體系。努力培育具有一流職業素養、一流業務技能、一流工作作風、一流崗位業績的青年人才隊伍。 通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發展路徑，并以職業發展路徑為基礎制定企業崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，并給予不同層次的人員相應的培養機會，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，為企業發展戰略，提供強有力的人力資源保障支

2、持。第二、公司青年人才培養管理體系 一、 基本制度與體系 （一）管理組織 青年人才培養管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培養決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培養實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養工作全面實施。 （二）青年人才的標準 1. 青年管理人才 從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業資格證書；獲得青年管理能手、或優秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐；具有扎實的專業知識、有創新和實踐能力、有培養和發展潛力的員工。 2. 青年

3、技術人才 從事科技研究、技術服務、產品生產工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；大專及以上學歷、中級職稱；工作業績突出的員工。 3. 青年技能人才 從事技能操作工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；高級工資格證書或被評為總公司高技能人才；工作業績突出的員工。 （3） 青年員工的職業發展路徑 1. 青年管理人才職業發展路徑 見習科員主辦主管崗位經理部門經理更高 2. 青年技術人才職業發展路徑 畢業生見習技術員助理工程師工程師資深工程師更高 3. 青年技能人才職業發展路徑 畢業生初級工中級工高級工技師高級技師更高 （四）公司的崗位能力管理體系 在確定了公司的職業發展路徑后，以此為基礎制定崗位能

4、力管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素質、專有能力、崗位技能。通用素質和專有能力，主要是體現戰略目標及業務發展對員工核心素質能力的整體要求；崗位技能則是要體現專業特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。 4、 人才識別與篩選 識別于篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才識別的基礎，然后運用崗位能力管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接著按照崗位序列的不同，結合能力評價與業績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業績與能力均表現優秀的青年人才作為培養的重點對象。 5、 人才培養與培訓 （一）各階段青年人才培養重點 2007年-2010年入職青年員工為精英型培養

5、，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業均一定的認知，對于這個層次人員的培養，應注重綜合能力與素質的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。 2010年-2013年入職青年員工為大眾化培養，這些青年員工進入公司基本不滿3年，由于煤炭行業的工藝流程復雜的特性，因此對于2010-2013年入職的青年員工的培養，應該以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點。 （2） 青年人才培養導師制 1. 導師制的原則 “導師制”是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者

6、或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關系。 2. 在確定了內部導師后，將導師按照級別劃分，并建立相應的導師庫。 3. 指導內容 導師為學員制定年度培養計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養計劃的過程中側重點所不同。 （三）青年人才培養的形式 在建立導師制的基礎上，采用多種形式進行青年人才的培養。 1. 青年管理人才的培養形式： Ø 日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。 Ø 崗位輪換：按照公司崗位輪換管理辦法由人力資源部安排輪崗，拓展其專業廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應盡

7、可能多的包含整個管理流程的工作環節，通過這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。 Ø 列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。 Ø 高校管理課程：積極聯系高校聯辦的管理課程，提高理論知識高度。 2. 青年技術人才的培養形式： 青年人才培養方案Ø 日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓 Ø 崗位輪換：后備技術骨干的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使后備技術骨干進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，對今后技術水平的提高確定方向。 Ø

8、; 挑戰性項目小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，并以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據不同的序列成立相應的項目小組。然后由各個小組選擇自己的課題，管理干部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優化等；技術骨干課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等；崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然后個小組根據自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最后在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，并向領導做出匯報。企業會根據不同的小

9、組課題，為小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。 Ø 3. 青年技能人才的培養形式： Ø 日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。 Ø 崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個生產流程，為進一步提高各個環節的工作質量奠定基礎。 Ø 職責擴大化：給予其更寬泛的職責范圍，提高其專業寬度。 Ø 崗位技能大賽：定期開展崗位技能大賽，通過比賽的參與提高其學習的主動性。 Ø 6、 考核與激勵措施 （一）考核機制 1. 多環節綜合考核

10、 最終的考核采取多環節綜合考核的方式，將業績考核得分、日常培訓得分、職稱獲取得分、課題成果得分相加。多項考核內容一并納入最終的考核得分，使整個培訓過程中的各個環節都與最終考核的量化分數息息相關，可以確保學員在整個培訓過程中認真參與每個環節。2. 建立青年人才培養的退出機制 以年度考核為基礎，建立青年人才培養的退出機制，年度考核排在最后10%的人員，要被退出培養計劃，其余的培訓參與員工直至達到企業發展青年人才標準，培養才會結束。 （2） 激勵機制 為考核合格的人員提供更好的發展平臺 將考核合格的學員納入青年人才庫，當有合適的職位空缺存在時，可直接將人才庫中的青年人才建議晉升至更高的崗位，同時提高

11、其待遇水平。第二章 青年人才培養具體方案一、優秀青年選拔聘任班組長班組長選拔第一、培養對象選拔條件 1、思想素質條件。熱愛煤炭事業，關心企業發展，思想政治覺悟高、責任意識強，具有良好的職業道德。2、工作履歷條件。現從事采、掘、開生產隊組及抽放隊相關工作，并具有大專及以上文化程度和工程技術人員資格兩年以上實際工作經驗。 3、安全素質條件。認真貫徹煤礦安全生產方針，模范遵守安全生產法律法規、企業規章制度和規程措施，敢于制止“三違”現象，自覺做到不安全不生產。4、業務素質條件。能夠熟練掌握本班組生產工藝流程，正確使用、維修和保養設備，熟悉礦井相關專業災害預防和現場應急措施，具備安全精細化管理基本知識

12、。 5、組織管理條件。服從領導安排，工作堅持原則，做事公道正派，有較強的組織管理能力和團隊協作精神，善于做職工的思想政治工作，促進班組的團結和諧，在職工中享有較高威信。 6、身體素質條件。要有健康的體魄和充沛的精力，具有吃苦耐勞、勇敢頑強和克服困難的毅力。第二、班組長選拔程序班組長選拔程序為：個人自薦隊組提名考試選拔（理論考試、實踐考試各單位綜合排名前10名）組織部、調度室、安監部門、勞資及班組安全建設管理部門備案（過程由紀委全程監督）說明：1、個人自薦時必須詳細介紹個人學習和工作履歷，具體到何時何學校何專業，何時參加工作、具體參加工作的工種以及每項工作的經歷時間，取得的進步等。2、隊組提名必

13、須嚴格選拔、審核，每個隊組只能提名一名優秀候選人。3、考試選拔分理論考試和實踐考試兩部分，其中理論考試為從業人員應知應會內容，實踐考試為現場實踐問題筆試答題，最終每礦選拔前十名為培養對象。第三、班組長培養內容及標準班組長在選拔后，根據本人所在班組，分別將本班組所有工種依次進行輪崗，輪崗過程中必須首先簽訂師徒合同，保證安全前提下依次進行各項工作的展開。集團公司團委每月考核，待該工種考核合格，方能進行下一工種的培養，否則繼續進行學習。培養工種具體為：1、采煤班組長(采煤檢修班組長)培養的工種為：采煤機司機（無證件者僅實踐理論筆試）、乳化液泵工、支架工、端頭支護工、皮帶或刮板輸送機司機、爆破工（無證

14、件者僅實踐理論筆試）、放庫工、絞車司機等。2、掘進班組長（掘進檢修班組長）培養的工種為：綜掘機機司機（無證件者僅實踐理論筆試）、支護工、皮帶或刮板輸送機司機、爆破工（無證件者僅實踐理論筆試）、放庫工、絞車司機等。3、抽采班組長培養的工種為：瓦斯抽放工、瓦斯測定工、瓦斯管路工、瓦斯封孔工、瓦斯鉆探工、鉆機維修工等。具體考核標準、形式為集團公司技術比武考試形式。第四、培養期考核培養期考核的目的是讓優秀青年盡快融入工作環境，提高工作技能，提升獨立工作能力。培養期為12年，每月考核一次，將所擔任班組長所有工種合格通過后，本人培養期結束，入職為班組長管理階段。二、班組長任用考核第一、任免流程和管理將大學

15、生見習班組長納入管理技術人員序列管理，建立班組長工作業績檔案，班組長任職期間的履職情況，由單位每年組織考核一次，考核結果由單位組織人事部門備案。班組長實行聘期制管理，每次聘期為一年，可連選連任。任職期間或期滿出現不符合任職條件，應按程序提前解聘或屆滿解聘。要真正將責任心強、業務精湛、作風扎實、敢抓敢管、職工信賴的工程技術人員選拔到班組長崗位上來。嚴格落實班組長隨班工作制度。見習班組長要與班組職工同上同下，加強班中巡回檢查，認真做好班后總結，填寫好隨班工作日志，切實履行好班組長職責，同時要對青年安全監督崗、技術創新等工作進一步加強。第二、管理與考核對見習班組長勞動鍛煉和業務見習要堅持分階段考核。

16、把政治思想、組織紀律、工作態度、團結協作、學習鉆研、業務水平和實際工作能力等方面作為考核的主要內容，采取日常考核、階段考核和綜合考核相結合的方式對其進行全方位評價。 1、日常考核。由所在隊組隨時進行，主要由班組職工考核見習班組長的出勤情況和崗位履職情況，隨時監督和匯報隊組并做好記錄，作為階段考核的依據。2、階段考核。見習班組長要根據本崗位鍛煉情況寫出見習小結，所在隊組根據其在本階段的工作表現情況，結合日常考核，按考核內容逐項打分評定成績，并將評定成績于每月3日前向各單位團委匯報，并由團委備案。生產調度室通報見習班組長全月帶班履職情況，重點對“一班三匯報”、應急突發事件處理情況等，并于3日前向各

17、單位團委匯報，并由團委備案。安監處通報見習班組長全月生產安全情況，重點考核班組長違章作業和違章指揮情況以及本班組違章情況，并于3日前向各單位團委匯報，并由團委備案。 勞資科通報見習班組長出勤以及工時工效情況，并于3日前向各單位團委匯報，并由團委備案。3、綜合考核。在一年聘任期滿后進行，由團委牽頭調度、安監、勞資、紀委及班組安全建設管理部門成立考核組進行考核。見習班組長要根據一年的見習情況寫出總結，在評議會上匯報，考核組成員根據見習班組長一年來的工作表現，結合階段考核結果，按考核內容逐項打分，占考核80分。同時集團公司團委統一命題對所有見習班組長進行理論考試，占考核20分。兩項合計后，做出鑒定結

18、果。 4、綜合考核鑒定結果劃分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。60分以下為“不合格”，60至80分為“合格”，80至95分為“良好”，95分以上為“優秀”。三、獎罰機制第一、選拔為見習班組長的工程技術人員根據集團公司每階段安排的培訓計劃完成的補助500元的津貼。第二、對綜合考核鑒定結果為“優秀”的見習班組長要在聘任期滿時通報表彰，要給予經濟上、精神上、政治上的激勵，重點培養發展入黨，在聘用干部、聘用管理人員、選拔后備干部時，同等條件下可優先考慮見習班組長；在評選勞動模范和其他榮譽稱號時，見習班組長占一定的比例。第三、對考核鑒定結果為“不合格”的見習班組長，或在日常工作中嚴重失職，造成安全事

19、故、工作面質量嚴重不合格、機電設備損壞嚴重造成影響生產，或班組工人反映班組長不負責任的，對調查情況屬實的，要根據相關規定，解除聘任資格。 附件1：班組長基本情況登記表 附件2：班組長綜合評價表附件3：班組長階段評價表附件1班組長基本情況登記表姓名性別出生年月照片參加工 作時間文化程度工種政治面貌技術專長所在隊組任職 時間技術 等級聯系電話籍貫技術職稱工作簡歷受過的獎勵或處罰附件2 班組長綜合評價表 姓名： 評價時間: 年 月 日評價類別評價項目量度標準評分工作業績（30分）基本崗位操作（12分）較好完成，逐項得100%；能完成，適應較快，逐項得90%；基本達成工作目標，逐項得80%；未能完成目標，不得分；設備維護保養（6分）異常判斷處理（6分）安全文明生產（6分）工作能力（30分）理解分析（6分）迅速掌握分配的工作要領和新的知識，能抓信重點理解深刻。協調溝通（6分）溝通能力強，廣泛協調配合，愿意與他人交流合作