1、實施管理創新提升企業價值             【摘要】 圍繞戰略目標實施管理創新，是企業發展壯大的重要手段。筆者從實踐出發，對蘭花集團的三大管理模式的經驗和做法作了詳盡的介紹和分析。 【關鍵詞】 管理；創新；價值 蘭花集團自1997年成立以來，秉承“創新贏得明天”的核心價值觀，在創新中實現了“裂變式增長”，由原來以煤炭為主的企業，發展成為以煤和煤化工為主，集新型材料、精細化工、旅游開發、機械制造等多元產業為一體的大型現代化企業集團，資產總額由組建時的7億元增長為80億元；

2、年銷售收入由3億元增長為40億元；年利潤總額由2千萬元增長為9億元，增長了40倍。無論是規模還是效益都實現了由一到十的巨變，十一年中再造了十一個蘭花。在蘭花的發展過程中，管理創新起到了至關重要的作用。 一、以公司戰略為導向，實施管理創新 科學的戰略和強有力的執行手段是企業成功經營的兩個基本方面。戰略解決的是公司定位和目標問題，而執行手段則包括運營與管理模式的確定。成功的經營是戰略與運營及管理模式的高度結合。實施煤和煤化工發展戰略，挺進全國工業企業500強，是蘭花集團的發展戰略目標。為實現這一戰略，從2002年開始，蘭花集團大膽進行管理創新，在全公司推行“三大管理”，即：預算管理全面化、內部管理

3、市場化、企業管理信息化。這一模式中，全面預算是目標，全面預算的過程就是企業經營目標分解、實施、控制和實現的過程；內部市場化是手段，將市場機制由企業外引入企業內，形成以成本為基礎，以節約為前提，以利潤為目標，以工資為主線，以創造價值為核心，以挖潛革新為手段的有效管理，形成一個完整的價值鏈；信息化是支撐，信息化管理為各管理流程搭建了信息平臺，同時為管理力的迅速發揮提供了技術支撐，確保了管理效率的提升。“三大管理”是實現公司戰略目標必不可少的經營執行手段。 二、以公司目標為核心，推行全面預算 企業戰略目標的落實及圍繞戰略目標進行的資源配置過程需要實施全面預算管理。 （一）蘭花集團推行的全面預算管理都

4、是圍繞著公司目標的實現而展開的 1. 建立預算組織保證體系是推行全面預算管理的基礎。公司自上而下建立了三級預算組織體系，公司董事會中成立了預算決策機構預算管理委員會；公司總部成立了總預算的控制部門全面預算管理辦公室；各分子公司成立各自的全面預算管理委員會為具體執行部門，明確了各機構在預算組織中的定位和具體職責，為全面預算管理的推行提供了有力的組織保證。 健全預算制度支持體系是推行全面預算管理的關鍵。為保證全面預算管理的開展，蘭華集團進一步健全了企業管理制度，從制度上保證全面預算管理的有效運行。 完善綜合績效考評體系是推行全面預算管理的核心。將預算執行結果與對各分子公司的年度綜合績效考核結合起來

5、，修訂、完善了各企業綜合績效考評體系。 （二）蘭華集團的管理特色 蘭花的全面預算管理從2002年開始推行，經過5年來的運行，已取得了明顯的成效，形成了獨特的“蘭花”管理特色。 1. 以公司的發展戰略為導向。蘭花從公司的長遠發展戰略出發，全面預算各項指標，用開放的心態取得資源、用科學的態度使用資源、用嚴格的管理保證資源的增值，從而使公司得到了又好又快的發展。 以成本控制為重點。蘭花是生產煤炭和煤化工產品的企業。產品的性質決定了企業的管理策略必須實施以成本管理為重點的預算管理運行模式。 以績效考評為保證。為保證全面預算管理的有效性，蘭花把預算考評與各單位的綜合績效考評有效融合，使預算結果與各責任單

6、位負責人的薪酬掛鉤。 與專業管理互為補充。全面預算管理是對企業的經營行為的價值管理，為企業價值的增長提供制度保障。專業管理是企業生產產品的技術性管理，是企業實現價值的基礎。蘭花集團在推行全面預算管理的基礎上，在專業管理上又先后推行了“三標一體”管理、新產品及新技術開發等管理方式，兩者相互協調，相得益彰。 三、以成本管理為重心，引進內部市場化 成本控制是實現預算目標的關鍵。從實際情況出發，蘭花集團于2003年開始，在全集團公司推行以成本管理為重心的內部市場化管理模式。以市場化手段實現有效的成本控制。 （一）改變過去以計劃價格為依據的“正算法”為以市場價為依據的“倒推法” 各分公司將總公司下達的年

7、度預算指標分解為各項指標，層層分解到科隊、車間、崗位和職工個人，使企業的每個環節都承擔降低費用的責任，形成“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”的責任共同體。每個單位、每個職工都成為承擔成本責任的經營主體。          （二）按照市場機制和價值規律，把各級各部門、各單位的協作關系和管理關系變為等價交換、價值結轉的經濟往來關系 建立礦廠為一級市場、科隊為二級市場、班組車間和個人為三級市場的三級市場化運行機制，將其劃分為三級市場核算主體，在結算中心體系內進行市場運行，最大限度地挖掘人、財、物資源的增值潛力。 （三）準

8、確測算內部價格，建立內部價格體系 制定完善的內部價格體系是按照市場化運行方式形成統一市場鏈的關鍵，它保證了內部市場交換的可能性。為此，各單位成立了內部價格管理委員會，在實事求是的原則下，以歷史數據及歷年來的成本費用指標為基礎，測算和確定各項產品和服務的內部價格，并對內部價格實行動態管理，每半年進行一次全面核實，以保證價格的公平、公正。 （四）建立以薪酬為主線的績效考核方式 內部市場的各主體的薪酬收入與各自承擔的工作量和成本費用指標緊密掛鉤，人人身上有任務，人人身上有成本。成本就是薪酬，薪酬就是成本，省下來的就是賺出來的成為員工的共識。薪酬不是企業給的，是靠自己掙出來的。 （五）建立“日清日結”

9、的內部結算方式 在價格體系和結算體系建立之后，從2004年起，各單位開始實行“日清日結”的結算方式。各單位都要設置結算中心，各內部市場主體都要在結算中心設置賬戶，按各市場主體月初下達的預算費用設置成本費用金額，發生業務時必須通過結算中心賬戶進行結算。每一個市場主體一張費用核算表，每天按規定時間報結算中心，每日工資在次日九點前進行日清日結結算。每個市場主體，每個員工當天就能知道當天完成的工作任務和工資收入。改以前的“月度核算”為現在的“天天核算”，極大地調動了廣大員工的工作積極性。 四、以信息化管理為依托，實施流程再造 為提升管理效率，在成功實行全面預算管理和內部市場化管理的基礎上，與有關單位合

10、作，又推廣實施了信息化管理，實行對業務流程的再造。幾年來，蘭花集團從管理信息化、生產過程自動化控制、數字礦山等三方面入手，堅持“信息化帶動工業化”的思路，在生產、銷售、辦公、安全等企業經營的各個環節建立了完整的信息化管理系統，并使之相互融合，實現了公司上下定時、高效的信息交流與聯動，實現了現代化企業的流程再造，構筑了開放、高效、敏捷的數字化神經系統，使之成為蘭花集團迅速發展的平臺。 五、結論與啟示 經過幾年的運行，以“全面預算管理、內部市場化管理、信息化管理”為核心的蘭花管理模式基本形成，并取得豐碩的成果。總結蘭花管理經驗，主要有： （一）樹立以成本為核心的經營管理理念 通過全員參與預算過程，全員成為內部市場經營的主體。每個員工都樹立了價值意識、資源意識、成本意識和風險意識，成為成本管理的責任主體，人人當家理財，真正成為企業的主人。人在企業管理構成中的積極性和創造性得到了充分發揮。 （二）加強基礎性管理工作 通過全面預算和內部市場化，各責任中心的責、權、利更加明確，定額、標準、計量、核算等各項基本工作更加完善。同時，各責任中心學習使用流程再造，產業工程、供應鏈管理、客戶管理、6S管理等先進管理工具和方法，在企業內部初步建立了管理科學的經營運行模式。 （三）明晰企業戰略目標 實施管理創新，所有的重大經營活動決