1、業務外包與擴展企業第一節企業核心競爭力企業傳統企業通過縱向一體化實現對資源的直接控制，適合于市場環境相對穩定的情況，企業通過規模效益得到發展。但是在強調快速滿足用 戶需求的今天，擁有大量的子公司、設備或雇傭大量的職工并不一定能 達到此目的，相反，這種對原材料-制造-分銷-銷售全過程控制的管理模 式已經不再具有吸引力。在當前這樣一個競爭世界中，企業欲獲得競爭優勢，必須從企業與環境特點出發，培育自己的核心競爭力。 供應鏈管理強調的是把主要精力放 在企業的關鍵業務(企業核心競爭力)上，充分發揮其優勢，同時與全 球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，企業中非核心業務由合作企業完成，這就是所謂的業務外包(

2、Outsource)。實施供應鏈管理的企業可以通過業務外包，獲得比單純利用內部資源(In sourci ng)更多的競爭優勢，在業務外包的基礎上產生了一種新的 企業組織結構形式-擴展企業。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上， 主要討論企業業務外包策略，并研究了供應鏈環境下的擴展企業問題， 對擴展企業的理論進行了詳細闡述。第一節企業核心競爭力 隨著科學技術的高速發展， 工業型社會正在逐步向信息型社會過渡。 其關鍵資源也由資本轉變為信息、 知識和創造力。 技術創新發展日新月異， 信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創造力又是21 世紀獲得競爭優勢的有力武器， 所有這些都使企業感到在提高資源配置效率、

3、贏得競爭 優勢方面比以往有更大的壓力。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面。 取自于組織外部環境的資 源，并不具有某一組織獨特的印記， 盡管由于市場不完全性以及稀缺性 的特點， 不同企業在獲得稀缺資源上的機會是不均等的， 但在誰可以獲 取這些資源的權利上， 不同組織之間并不具有天然的不平等性， 只是由 于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性， 才導致在資源獲取和利用 上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上？quot;異質性，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。 而企業外部資源決策的 前提是組織內部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特 性，而只有當外部資源和內部資源相

4、互作用之后， 整合資源（內部資源 與外部資源的整合）便具有了企業特征。所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是 企業核心競爭力的內在反映， 而這一決策的前提仍然是企業知識和能力 的積累。 因此， 企業為了適應新的競爭環境， 如何整合內部資源與外部 資源是企業實現競爭力的關鍵之一， 這也就是企業自制與業務外包決策的出發點 一、現代企業競爭特征的分析 當今企業競爭基本上是一個動態的過程。 企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為， 會因時間、 競爭對象以及 顧客的不同而變化。 在這個動態意義下的競爭， 主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創與抵消。企業參與市場競爭，所憑

5、借的資本 是本企業的競爭特色， 企業必須創造出與競爭者的不同之處， 才能在激 烈的競爭中立于不敗之地。 但是， 任何一個特色或資源， 都不能永遠維 持不變。為此，企業必須不斷開創出新的競爭特色。以汽車為例，日本 汽車業早在能源危機之前，就率先推出省油小汽車，并且只需要 45 年的時間就能開發出新的車型， 他們因而就能在世界汽車市場占有一席 之地。可見，企業只有在原有競爭優勢抵消之前， 開創出新的競爭優勢， 才能立于不敗之地。（2）競爭的焦點不斷轉移與改變。一般企業成立之初，關注的焦點大 多為產品，只要產品好，顧客就會上門購買。等到企業進入成長階段， 企業逐漸意識到競爭者的威脅， 很自然地會將焦

6、點置于競爭者上。 然而， 以競爭者為焦點， 具有一定的盲目性。 因為企業所處的外界環境在變化， 會產生許多市場機會， 企業不應只將自己局限于現在， 而忽略了未來的 發展潛力。 于是， 在產品處于成熟階段， 企業會將焦點轉移到新的市場 機會，找到對企業具有吸引力的領域，并在這一領域形成競爭優勢。（ 3）競爭主體多元化。在全球競爭日益激烈的環境下，競爭不再只是 局限于兩個企業之間的競爭， 隨著企業規模的不斷擴大， 企業組織模式 的不斷變化， 競爭的主體可能發生在不同的企業之間， 也可能發生在不 同的供應鏈之間，還可能發生在不同的戰略聯盟或虛擬企業組織之間， 這樣，競爭的主體將會出現多元化，并增加企

7、業競爭的激烈程度。全球經濟趨于一體化， 用戶需求以及經濟的不確定性日益增加， 現代企 業要在激烈的全球市場競爭中取得優勢， 就必須在發現與培植核心競爭 力上做工作。二、企業核心競爭力理論的起源 企業核心競爭力理論首先源于現代企 業理論的局限性。現代企業理論認為，企業作為一種行政協調機制，或是一種契約組織， 強調的都是交易過程中的各種規則， 忽視了企業作為社會經濟組織所具 有的獨特的生產特性。 以這一理論作指導， 有些西方經濟學家對企業決 策機制、供應機制、生產機制、銷售機制等區分都不再考慮生產成本， 而僅僅關注交易成本， 背離了現實， 無法有效解釋現實企業實踐中的一 些重要現象。企業核心競爭力

8、理論的迅速興起同時也源于主流企業戰略理論的缺憾。在管理科學的發展歷程中， 18 世紀中后期到 19世紀末期是經驗管理，20 世紀初至 40年代信奉科學管理， 20世紀 40年代末 60 年代末風行行 為科學， 20 世紀 60年代末至 70年代崇尚戰略管理。到 20世紀 80 年 代初，麥克爾 波特的競爭戰略理論成為戰略管理理論的主流。這一理 論的核心是波特提出的五性分析模型， 即在對企業競爭者、 購買者、 供 應者、替代者、潛在競爭者(產業潛在進入者)五種力量進行分析的基 礎上確定企業的競爭優勢。波特的競爭戰略理論實際上是將以結構-行為-績效為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有

9、關產 業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等 概念和相關理論， 為解釋企業如何制定戰略獲得持續超額利潤提供了較 為可靠的經濟學分析。但是波特的理論沒能突破把企業視黑箱的局限， 它實際上是以產業作為研究對象， 并沒有很好地站在企業的角度分析企 業競爭戰略的制定和實施，不能有效地指導企業的實踐。鑒于以上原因， 有些人把影響企業競爭的核心要素歸結為它所擁有的特 殊能力， 從企業內在成長的角度分析企業， 并由此提出了企業核心競爭 力理論，從而成為 20世紀 90年代企業理論和戰略管理領域的一支奇芭。三、企業核心競爭力的概念(一)競爭力(Compete nee)與能力(Capab

10、ility)根據世界經濟論壇的看法，所謂企業競爭力，就是企業和企業家設計、生產和銷售產品與服務的能力， 其產品和服務的價格和非價格的質量等 特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。 也就是說， 是企業和企業家在 適應、協調和駕馭外部環境的過程中成功地從事經營活動的能力。競爭力和能力代表了兩種不同的但相互補充的企業戰略的新范式， 前者 強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識， 后者涵義更為廣泛， 涵 蓋了整個價值鏈。 對于企業來說，能力是企業某項業務運營的前提條件， 是生存發展的基礎， 是進入競爭舞臺的門票； 而競爭力則是企業在競爭 舞臺上脫穎而出、獲得競爭優勢的關鍵。但競爭力的形成又依賴于企業所

11、擁有的諸多能力。 若把企業競爭力看作 是一個層次結構， 其能力結構便可以分為三個層次。 第一個層次是企業 競爭力的表層， 是企業競爭力大小的體現， 主要表現為一系列競爭力衡 量指標；第二個層次是企業競爭力的中層， 是企業競爭優勢的重要來源， 決定了競爭力衡量指標的分值； 第三個層次是企業競爭力的深層， 是企 業競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業競爭力的持久性。從另一個角度來說， 企業競爭力可以看作是企業的持續發展、 后勁增長、 資產增值和效益提高的能力。 因此， 就企業本身來說， 競爭力因素大體 上包括以下 5 個方面：1）采用新技術的速度和技術改造的進度；2）新產品、新技術研究、開發

12、的狀況；3）勞動生產率的提高；4）產品的質量優勢；5）綜合成本的降低和各種開支的節約。另外，宏觀方面的金融政策、 稅率高低、法制情況、 知識產權的保護等， 對企業競爭力都有重要的影響。可以說， 競爭力是特定企業個性化發展過程中的產物， 它并不位于公司 的某一個地方，而是充斥于公司不同的研究、開發、生產、采購、倉儲 以及市場營銷等部門。 它往往體現了意會知識的積累， 對于競爭對手而 言，既無法完全模仿， 更無法完全交易。 它是根植于企業中的無形資源， 不像實物資源會隨使用而折損； 相反， 它是組織中集體學習的結晶， 將 在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。（二）核心競爭力與非核心競爭力進入

13、20 世紀 90 年代以來，關于企業競爭力的研究開始逐漸轉移到企業 核心競爭力領域， 因為從長遠考察， 企業競爭優勢來源于以比競爭對手 更低的成本、更快的速度去發展自身的能力，來源于能夠產生更高的、 具有強大競爭力的核心能力。由于任何企業所擁有的資源都是有限的， 它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢， 因而必須將有限的資源集中在核心業務上 所謂核心競爭力， 我們可以定義為企業借以在市場競爭中取得并擴大優 勢的決定性的力量。 例如， 本田公司的引擎設計及制造能力， 聯邦航空 公司的 追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業及相關 行業的競爭中立于不敗之地。 一家具有核心競爭力的公司，

14、即使制造的 產品看起來不怎么樣， 像萬寶路公司生產極多的相關性很低的產品， 但 它卻能利用核心能力， 使公司整體蓬勃發展， 擴大了原來局限于香煙的 競爭優勢。企業核心競爭力的表現形式多種多樣， 這些不同形式的核心能力， 存在 于人、組織、環境、資產 /設備等不同的載體之中。由于信息、專長、 能力等在本質上仍是企業 /組織內部的知識，而組織獨特的價值觀和文 化，屬于組織的特有資源， 所以， 我們可以認為企業的核心競爭力本質 是企業特有的知識和資源。四、核心競爭力的診斷分析供應鏈節點企業在供應鏈管理環境下， 要想在競爭中獲得競爭優勢， 就 必須在供應鏈中具有獨特的核心競爭力， 企業必須在診斷分析的

15、基礎上 找到企業的核心競爭力所在，并使之得到持續發展。企業核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地 被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產品，具有旺 盛和持久的生命力。對企業核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環境開始， 分析企業是否 在一定的市場環境下有核心產品， 然后對企業進行核心競爭力分析。 分 析的主要內容包括： 支持企業核心產品和主營業務的技術優勢和專長是 什么， 這種技術和專長的難度、 先進性和獨特性如何， 企業是否能夠鞏 固和發展

16、自己的專長， 能為企業帶來何種競爭優勢， 以及競爭力強度如 何等。企業核心競爭力的獨特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎 來決定。一般說來，那些具有高技術難度或內化于企業整個組織體系、 建立在系統學習經驗基礎上的專長， 比建立在一般技術難度或個別技術 骨干基礎上的專長，具有更顯著的獨特性。為了使企業具有長久的競爭優勢， 必須不斷保護和發展自己的核心競爭 力，包括對現有核心競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。 對企業 核心競爭力的診斷和分析，還應涉及企業發展核心競爭力的能力分析。 主要包括企業對現有技術和專長的保護與發展、 對新技術信息及市場變 化趨勢的追蹤與分析、高層領導的進取精神與預見能

17、力等。五、培養核心競爭力，擴大企業競爭優勢企業能夠在供應鏈中長久發展， 并不是光靠表面的策略， 關鍵是企業能 否找到自己的核心競爭力， 并且利用它向外發展。核心競爭力的培養過 程是一個動態過程。企業的核心競爭力并非一成不變， 或是永遠存在的， 就像企業的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。品牌知名度 需要企業的實力來維護，技術需要不斷創新。因此，我們應該認識到： 核心競爭力的培養是一個動態的過程，企業要想永遠維護核心競爭力， 就必須構建一個學習型組織。 在這樣的組織中，成員具有充沛的學習能 力，他們會不斷更新現有的技術，開發更有競爭力的新技術。第二節供應鏈管理環境下的企業業務外包供應鏈管

18、理注重的是企業核心競爭力， 強調根據企業的自身特點， 專門 從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力， 這必 然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業， 即所謂的業務外 包。傳統縱向一體化模式已經不能適應目前技術更新快、 投資成本高、競爭 全球化的制造環境。現代企業應更注重于高價值生產模式， 更強調速度、 專門知識、靈活性和革新。與傳統的縱向一體化控制和完成所有業務的 做法相比，實行業務外包的企業更強調集中企業資源于經過仔細挑選的 少數具有競爭力的核心業務， 也就是集中在那些使他們真正區別于競爭 對手的技能和知識上， 而把其他一些雖然重要但不是核心的業務職能外 包給世界范

19、圍內專家企業， 并與這些企業保持緊密合作的關系。 從而使 自己企業的整個運作提高到世界級水平， 而所需要的費用則與目前的開 支相等甚至有所減少， 并且還往往可以省去一些巨額投資。 更重要的是， 實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公 司的三分之一。 把多家公司的優秀人才集中起來為我所用的概念正是業 務外包的核心， 其結果是使現代商業機構發生了根本的變化。 企業內向 配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯， 形成一個關系網絡 （即供 應鏈）。企業運作與管理也控制導向轉為關系導向。在供應鏈管理環境下， 企業成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡 量，而是由企業積聚和使用的知識

20、為產品或服務增值的程度來衡量。 企 業在集中資源于自身核心業務的同時， 通過利用其他企業的資源來彌補 自身的不足，從而變得更具競爭優勢。據美國財富雜志報道，目前 全世界年收入在 5 000 萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包，鄧 百氏公司的 1998 年全球業務外包研究報告 表明， 全球年營業額在 5 000 萬美元以上公司在 1998年業務外包的開支上升 27%，比 1997年業 務外包的總開支增加近 2350 億美元。盡管業務外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現在已經達到頂峰。 迄今為止，全球的所有業務外包活動，約有 60%集中在美國。 1998 年， 該地區的業務外包開支增加 21

21、%，即增加 250億美元，達到 1410 億美 元，而上年的增長率卻只有 15%。與此同時， 歐洲的業務外包活動也在 增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。事實上，歐洲這方 面開支的增長速度比美國還要快，增長率達 34%。到 1999 年初，歐洲 的業務外包開支已經超過 920 億美元。一、業務外包的原因業務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環節不是世界上最好 的，如果這又不是我們的核心競爭優勢， 如果這種活動不至于與客戶分 開，那么可以把它外包給世界上最好的專業公司去做。 也就是說， 首先 確定企業的核心競爭力， 并把企業內部的智能和資源集中在那些有核心 競爭優勢的活動上，然后將

22、剩余的其他企業活動外包給最好的專業公 司。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程， 如果企業能 以更低的成本獲得比自制更高價值的資源， 那么企業選擇業務外包。 以 下是促使企業實施業務外包的原因。1. 分擔風險企業可以通過外向資源配置分散由政府、 經濟、市場、 財務等因素產生 的風險。企業本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部 的合作伙伴分擔風險， 企業可以變得更有柔性， 更能適應變化的外部環 境。2. 加速重構優勢的形式企業重構需要花費企業很多的時間， 并且獲得效益也要很長的時間， 而 業務外包是企業重構的重要策略， 可以幫助企業很快解決業務方面的重 構問題。3. 企業難

23、以管理或失控的輔助業務職能企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包， 但是這種方法并不能 徹底解決企業的問題， 相反這些業務職能可能在企業外部變得更加難以 控制。在這種時候，企業必須花時間去找到問題的癥結所在。4. 使用企業不擁有的資源如果企業沒有有效完成業務所需的資源 （包括所需現金、 技術、設備）， 而且不能盈利時， 企業也會將業務外包。 這是企業臨時外包的原因之一， 但是企業必須同時進行成本 /利潤分析，確認在長期情況下這種外包是 否有利，由此決定是否應該采取外包策略。5. 降低和控制成本，節約資本資金許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業更有效、更便宜的完成 業務的技術和知識，因

24、而他們可以實現規模效益， 并且愿意通過這種方 式獲利。企業可以通過外向資源配置避免在設備、 技術、研究開發上的 大額投資。二、業務外包的問題成功的業務外包策略可以幫助企業降低成本、提高業務能力、改善質量、提高利潤率和生產率。但是它也同時會遇到一些問題。首先，業務外包一般可以減少企業對業務的監控，但它同時可能增加企業責任外移的可能性。企業必須不斷監控外企業的行為并與之建立穩定 長期的聯系。另一個問題來自職工本身，隨著更多業務的外包，他們會擔心失去工作。 如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業道德和業績下降， 因為他們會失去對企業的信心， 失去努力工 作的動力，導致

25、更低的業績水平和生產率。 另一個關于員工的問題是企 業可能希望獲得較低的勞動力成本。越來越多的企業將部分業務轉移到 不發達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。 企業必須確認自己在這些 地方并沒有與當地水平偏差太大， 并且必須確認企業的招聘工作在當地 公眾反應是否消極。公眾的反應對于企業的業務、 成本、銷售有很大影 許多業務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在， 同時也是因為 沒有正確地將合適業務進行外向資源配置。 再一個原因就是沒有選擇好 合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調短期效益。三、業務外包的主要方式在實施業務外包活動中， 確定核心競爭力是至關重要的。 因為在沒有認 清什么是我們的核心

26、競爭優勢之前， 從外包中獲得的利潤幾乎是不可能 的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產品。業務外包主要包括以下幾種方式。1. 臨時服務 (Temporary Service) 和臨時工 (ContractLabor) 一些企業在完全控制他們主產品生產過程的同時， 會外包一些諸如自助 餐廳、郵件管理、門衛等輔助性、臨時性的服務。同時企業更偏向于使 用臨時工(指合同期短的臨時職工)，而不是雇傭工(指合同期長的穩 定職工)。企業用最少的雇傭工，最有效地完成規定的日常工作量，而 在有輔助性服務需求的時候雇傭臨時工去處理。 因為臨時工對失業的恐 懼或報酬的重視， 使他們對委托工作認真負責， 從而提高工作

27、效率。 臨 時性服務的優勢在企業需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有， 這在 企業有超額工作時尤為顯著。 這樣企業可以縮減過量的經常性開支， 降 低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。2. 子網 (Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優勢， 大量的企業將控制導向、 縱向一體化的企業 組織分解為獨立的業務部門或公司， 形成母公司的子網公司。 就理論上 而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、 效率和創新性，同時，因為減少了縱向一體化環境下官僚作風的影響， 他們能更快地對快速變化的市場環境作出反應。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取

28、勝，將公司的7個部門分解出去， 創立了 7 個獨立的公司， 它的這些子網公司更小、 更有柔 性，能更有效地適應不穩定的高科技市場，這使得 IBM 迸發出前所未 有的創造性，最終導致 IBMPC 的偉大成功。3. 與競爭者合作 (Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務 (諸如共 同的開發研究) 中，這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險， 同時， 也使企業可以獲得比單個企業更高的創造性和柔性。Altera 公Altera 公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。司是一個高密 CMOS 邏輯設備的

29、領頭企業，當時它有了一個新的產品 設想， 但是他沒有其中硅片的生產能力， 而作為其競爭者的英特爾公司 能生產， 因此， 他們達成一個協議： 英特爾公司為 Altera 公司生產這種 硅片，而 Altera 公司授權英特爾公司生產和出售 Altera 的新產品。 這樣 兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優勢， Altera 獲得了 Intel 的生產能力，而 Intel 獲得了 Altera 新產品的相關利益。尤其在高科技領域，要獲得競爭優勢，企業就必須盡可能小而有柔性， 并盡可能與其他企業建立合作關系。4. 除核心競爭力之外的完全業務外包 (Outsourcing All but th

30、e'Core'Advantage)業務外包的另一種方式是轉包(Subc on tract)合同。在通訊行業，新產 品壽命周期基本上不超過 1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自 己開發新產品在競爭中立于不敗之地。MCI 公司的轉包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為 其服務增值的企業，從而使 MCI 公司能提供最先進的服務。他的通訊 軟件包都是由其他企業所完成的， 而他所要做的(也就是他的核心業務) 是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優質的服務。四、全球范圍的業務外包 在世界經濟范圍內競爭， 企業必須在全球范圍內尋求業務外包。 在全球 范圍內對原材料、 零部件

31、的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢 的一種重要技術手段。 全球資源配置已經使許多行業的產品制造國的概 念變得模糊了。 原來由一個國家制造的產品， 可能通過遠程通訊技術和 迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產品，開發、產品設計、制造、市 場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產品增值最多的企業完 成的。例如，通用汽車公司的 Pontiac Le Mans 已經不能簡單定義為美 國制造的產品，它的組裝生產是在南韓完成的，發動機、車軸、電路是 由日本提供， 設計工作在德國， 其他一些零部件來自于臺灣地區、 新加 坡和日本， 西班牙提供廣告和市場營銷服務， 數據處理在愛爾蘭和巴貝 多完成， 其

32、他一些服務如戰略研究、 律師、銀行、保險等分別由底特律、 紐約、和華盛頓等地提供。 只有大約總成本的 40%成本發生在美國本土。 全球業務外包也有它的復雜性、 風險和挑戰。 國際運輸方面可能遇到地 區方面的限制， 訂單和再定貨可能遇到配額的限制， 匯率變動及貨幣的 不同也會影響付款的正常運作。 因此，全球業務外包需要有關人員具備 專業的國際貿易知識，包括國際物流、外匯、國際貿易實務、國外供應 商評估等方面的知識。五、業務外包與信息技術 沒有信息技術的快速發展， 就沒有業務外包的迅速普及。 據一項調查表 明，信息技術占所有業務外包開支的大約 28%，幾乎每一家實行業務外 包的公司都把自己信息部門

33、的某些職能外包出去了。 美國有關部門的調 查報告顯示，該國實行業務外包公司 1998 年用于信息技術方面的業務 外包開支， 比上年高出 12%。外包可能性僅次于信息技術的職能是財務 和人力資源管理。 不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術 部門的三分之一。 業務外包源于信息技術的推動， 從根本上說， 還因為 信息技術為企業業務外包的快速運行， 提供了必不可少的載體。 即便不 搞信息技術的業務外包，其他諸如制造業務、財務、行政管理等外包， 都離不開信息載體的運作， 特別是營銷業務中的網上商務外包， 更需要 先進的信息技術運載。 所以， 企業推行業務外包， 前提是必須建立好自 己的信息系統

34、，并加快推進信息工作現代化，特別是充分利用互聯網， 使自己的商業經營融入全球信息網絡。這樣，才能為業務外包創造必要條件。第三節 供應鏈管理環境下的擴展企業供應鏈管理改變了企業的競爭方式， 將企業之間的競爭轉變為供應鏈之 間的競爭， 尤其是在業務外包思想的指導下， 強調核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強-強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到共贏( win-win )的效果， 這種競爭方式將改變企業的組織結構、 管理機制、 企業文化， 是一種新 的企業模式，我們不妨稱之為擴展企業(Extended Corporation)。即在供應鏈管理環境下，在業

35、務外包的基礎上產生的一種新的企業形式。一、擴展企業的產生與定義擴展企業可以定義為一個概念性的組織單元或系統， 它包括采購公司和 供應商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配。 這些企業未必構成整個供應鏈， 但他們是供應鏈中的主要成員之一。 擴 展企業的出現使企業之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。擴展企業的概念是隨著全球化市場、 顧客化生產、環保化生產而產生的。 全球市場競爭的日益激烈， 以及顧客化生產都增加了企業產品在全球范 圍競爭的壓力。 同時，產品與工藝的環境保護需求迫使企業在生產過程 中考慮產品的整個壽命周期中可能出現的問題， 以確保產品出廠后是安 全的。 這些壓

36、力使得企業必須考慮更廣泛的問題， 不僅僅是局限在考慮 企業內部問題， 而應是把企業作為供應鏈的一個部分看待。 這樣在供應 鏈管理環境下就產生了擴展企業的概念。擴展企業的概念同時也是在現代信息技術和通信技術的廣泛應用的基礎上提出的。 IT 在供應鏈企業中的廣泛應用以及企業間電子商務的發 展是擴展企業的特征之一。在一定程度上， 擴展企業是基于制造企業在設計、 生產計劃、 市場營銷、 庫存和運輸等職能之間、 企業與企業之間集成的要求而產生的， 這使得 企業與企業之間的職能能夠跨越企業的界限得以集成， 從而發揮更大的 資源配置優勢。二、擴展企業的理論模型（一）傳統制造模式下的擴展企業模型圖 3-1 是

37、基于傳統制造模式下的擴展企業模型。從圖中可以看出，企業 必須強調在企業與企業之間的合作設計與產品模式、用戶驅動的設計、 供應鏈管理與用戶訂單執行與控制等四個方面的職能， 它們也是擴展企 業的主要職能領域。 而 EDI 、現代先進計算機網絡等技術使得整個價值 鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。圖 3-1 傳統制造模式下的擴展企業模型從而發揮一定程度上而言， 擴展企業是基于制造企業在設計、 生產計劃、 市場營 銷、庫存和運輸等職能之間在企業與企業之間集成的要求而產生的， 這 不僅使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業界限得以集成， 更大的資源配置優勢， 同時也使得企業之間的文化、

38、工作經驗得到交流， 信息和數據得以暢通。1. 用戶驅動的設計在目前買方市場競爭環境下， 開發有市場競爭力的產品， 就必須考慮用 戶的需求。 主要形式有： 直接根據用戶要求 （用戶直接向制造商提出特 殊的產品需求） 設計新產品， 或者是在用戶市場調查的基礎上進行新的 設計。2. 用戶訂單執行與控制主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協議， 以確保實現對用戶作 出的承諾。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。3. 供應鏈管理擴展企業基于 JIT 和精細生產原則而運作， 供應鏈管理具有良好的生產 計劃功能， 可以確保物料在不拖延計劃的基礎上， 在準確的時間到達準 確的地點（而且包括企業內部和企業之間

39、）。4. 合作設計產品模式擴展企業的運作要求能在產品設計中與原材料供應商等保持緊密的合 作，以確保產品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。二）基于供應鏈管理的擴展企業模型 正如前面所說， 集成化供應鏈管理模式下的企業是擴展了的企業。 這一 擴展企業的模型如圖 3-2 所示。由于該模型很像英文字母 X ，因此簡稱 為 X 模型。這一模型的提出奠定了集成化供應鏈管理研究的基礎，更 為重要的是，該模型蘊含了集成化供應鏈管理的哲理。1. 生產系統設計思想傳統的企業生產者在生產系統設計中主要從生產角度考慮， 從企業內部 因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應、生產、分銷 沒有形成真正有機

40、的整體，而 X 模型體現了系統工程觀點，把三者有 機結合起來。2. 產品設計與制造過程設計為了提高供應的質量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業的 內部考慮如何挖掘潛能， 沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的 合作關系， 沒有考慮業務外包問題。 X 模型體現了并行工程的思想， 把 產品與制造設計工作和供應商、 分銷商乃至顧客都考慮進去， 建立協同 的工作環境。3. 集成的生產計劃與控制模式 傳統的企業生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協 調，企業在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、 不確定 性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發揮作用。在 X 模 型

41、中，供應鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他 企業的決策， 也就是說， 企業的生產計劃與庫存的優化控制不但要優化 內部的業務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產制造管理的局限， 從供應鏈的整體出發， 進行全面的優化控制， 充分了解用戶需求并與供 應商在經營上協調一致， 實現信息的共享與集成， 以顧客化的需求驅動 顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。4. 體現企業間的戰略伙伴關系X 模型除了信息的集成、 經濟利益的聯系外， 還體現了企業間的一種新 型的合作關系 -戰略伙伴關系，它有利于企業改進生產系統，提高產品 質量，降低成本，實現 JIT 生產，使采購與交貨，生產計劃

42、與執行在一 種透明的方式下完成， 并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的 實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。今天的制造企業面臨著比以往更大的競爭， 市場全球化、 產品需求顧客 化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。 新興的全球化市場取代了區 域性市場， 市場體系更加開放、 貿易壁壘減少、 運輸和通信技術不斷進 步將企業推向全球市場。 這種開放式的結構要求企業與供應商和顧客建立更加緊密的聯系， 建立基于整個價值鏈的擴展企業， 以響應市場的挑 戰。三、擴展企業的目標與特征擴展企業的概念部分來自于在地理上分布的制造業， 他們為了獲得競爭 優勢需要建立正式的合作伙伴關系。 這種思想的核心就是

43、要利用外部的 資源和服務， 而不是去擁有它。 這種形式的合作表現為在獨立的制造企 業間設計、 開發、 成本控制形成有共同利益的鏈。 擴展企業的另一個特 征就是要求信息和物料在合作企業間同步和協調流動。擴展企業合作的目標主要體現以下幾個方面。1）縮短物料加工、信息處理、產品開發、信息基礎設施建設的周期。2）提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。3）采用更廣泛的產品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統。擴展企業超越了傳統組織的界限。 它不僅包括了企業的各個職能部門本 身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。擴展 企業要對產品整個生命周期負責， 從原材料購買和供應管理、

44、 產品分銷 和客戶服務，最后直到產品的回收和處理。擴展企業主要具有以下的特征。1) 核心企業集中體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包 給外部產品供應商和服務提供商。 外包能夠提高核心企業和供應商的競 爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。2) 擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關 系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。3) 為了實現供應商 - 客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先 進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。杰格夫和布郎(H.S.Jagev, J.Browne)強調，企業內部各職能部門間的 集成，如設計、 計劃、營銷、存儲和運輸，

45、是組建擴展企業的先決條件。 必須提到的是， 如果一個企業對別的企業承擔某種擴展企業形式的義務 (Commitment) ，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。 這并不能限制企業參與其他的合作， 如與某供應鏈以外的其他企業展開 類似的合作。四、擴展企業的采購關系隨著在供應鏈管理環境下企業之間合作關系的加強， 采購供應問題逐漸 成為決策者要考慮的重要問題。在傳統的企業中， 自制或外購決策是在衡量制造成本與采購成本的基礎 上做出的。 而在擴展企業中， 企業會將不是核心競爭力的業務盡可能外包。擴展企業要考慮的除了自制 -外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產品和服務開發。供應

46、鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術、 各類專家（在新物料、工藝技術、技術預測等方面）的主要來源。2）價值分析與價值工程。供應鏈上的合作伙伴可以協助企業通過價值 工程改進產品和工藝。3）供應商管理與協調。供應商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰 略性合作伙伴來分別進行管理與協調。所以， 在擴展企業之間必須建立一種相互信任的關系， 以維持企業之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關系。1）合同信任關系。主要是信守諾言，如準時交貨、準時付帳、保持信 譽度。2）競爭信任關系。這取決于企業執行一項職能時的技術和管理方面的 競爭力。3）良好愿望型信任關系。五、擴展企業的生產計劃與控制擴展企業的生產率必須與市

47、場的需求率保持一致。 如果產量過高， 必然 引起高庫存， 致使擴展企業不得不承擔高成本的損失， 結果可能是失去 了擴展企業的優勢。因此，擴展企業必須在保持低投資成本的基礎上，按市場需求 （盡管市場需求不斷變化） 安排生產， 以達到供給與需求的 均衡。 但是， 訂單在供應鏈上傳送的時候總是會被放大， 即存在著需求 變異放大效應（有關這方面的內容在第 8 章進行了詳細介紹）。例如， 零售商為了防止缺貨而帶來的損失， 就會向供應商采購高于實際需求的 產品， 而供應商看到訂貨需求增加了， 他們會做出同樣的決定， 并且會 保留更多的庫存， 如此前溯一直到原材料供應商， 幾乎每經過一個企業， 需求就被放大

48、一級。 如果在整個供應鏈中經常出現缺貨， 采購者就會保 持一定的安全庫存以防不測。 補充大量的安全庫存成為訂貨中的一個放 大需求。這種放大效應的原因之一就是供應鏈中各個企業對不同需求的 反應時間不同。 因為反應時間的延遲， 企業在需求產生的前期， 如不能 迅速組織生產或過多地生產就會導致喪失市場機會或積壓庫存，如圖 3-3 所示。圖 3-3 延時的影響（需求的放大效應） 如果動態變化的市場需求可以在不增加放大效應的前提下得到滿足， 在 供應鏈上增加的需求就不可能是因為安全庫存和超額訂貨而變化。 也就 是說， 需求必然是在供應鏈上實時發生的。 如果企業能夠與客戶以及供 應商建立緊密的合作關系，

49、在設計開發上互相合作， 可以達到縮短提前 期的效果， 并且相互之間的需求信息也將更為確定， 從而減少因超額訂 貨和增加安全庫存造成的放大效應。 在使用 MRP 等管理系統的企業中，安全庫存和安全提前期的使用增加了低價值零部件需求的變動性。這可以通過 JIT 采購來解決（即在適當 的時候采購適量的零部件） ，而不是通過修改采購批量來解決。 在擴展 企業中， 這意味著企業可以在任何時候訂購任意批量的零部件，并且可以在最短的時間內得到滿足。 從而采購是與主生產計劃 （MPS）或銷售 計劃緊密相聯的，而不是與傳統的 MRP 處理結果（凈需求量）一致。 合作企業就必須具有查閱或擁有采購企業相關信息的權力

50、， 包括訂單預 測信息和生產信息， 從而保證供應商能夠在最短的時間內對采購企業的 需求變化作出反應。委托企業 （采購企業） 的生產計劃必須考慮自身企業與供應企業在能力 與負荷之間的平衡。 對于供應企業來說， 它必須與采購企業共享具體的 生產信息， 以共同控制滿足的需求過程。 這意味著合作企業之間必須做 到在生產計劃級別上的信息共享， 而不僅僅是相互在價格的基礎上交換 產品。 在供應鏈中， 尤其是從擴展企業的概念來看， 未來企業之間更像 是在買賣時間和資源能力，而不僅僅是產品本身。有關這方面的內容將在以后的章節中進行更為詳細的討論。案例：全球業務外包與供應鏈擴展企業A. 通用汽車公司（Gener

51、al Motors）的運輸業務外包 通用汽車公司通過采用業務外包策略， 把運輸和物流業務外包給理斯維 物流(Leaseway Logistics)公司。理斯維公司負責通用汽車公司的零部件到 31 個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心 業務上 -制造轎車和卡車。 始于 1991 年的合作節約了大約 10%的運輸成 本，縮短了 18%的運輸時間， 裁減了一些不必要的物流職能部門， 減少 了整條供應鏈上的庫存，并且在供應鏈運作中保持了高效的反應能力。 理斯維在 Cleveland 設有一個分銷中心處理交叉復雜的運輸路線，通過 電子技術排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線， 這樣可

52、以動態地 跟蹤裝運情況，并且根據實際需求實現 JIT 方式的運輸。理斯維的衛星 系統可以保證運輸路線組合的柔性化。 如果一個供應商的裝運落后于計 劃，理斯維可以迅速地調整運輸路線的組合。理斯維采用的精細可視路線技術保證了通用汽車公司的生產線上的低 庫存水平。B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球資源配置中的運輸控制眾多的公司在全球資源配置上具有不同的經歷。 保斯公司是國際著名的 生產高保真喇叭的公司，它采用 JIT 的生產模式。它的零部件在全球范 圍內購買， 等于將零部件的制造工作外包給全球范圍內的供應商， 它的 供應商分布在北美、遠東和歐洲。采購與物流部的總監 LanceD

53、ixon 認為，采用 JIT 供應方式就可以保持低的庫存水平，但是他們仍 然采用其他各種方法來保證低庫存水平與零部件外購之間的平衡。控制運輸是保斯公司采購策略的核心之一， 包括控制計劃內和計劃外的 不可預知的意外情況。它不僅控制內向的運輸，而且控制外向的運輸， 控制范圍從始于供應商將零部件轉交到運輸商手中， 到結束于產品銷售 到用戶手中為止。 為了保證控制的效率， 保斯公司減少了運輸供應商的 數量，但是與這些供應商保持緊密的、利益共享的合作關系。例如，保 斯公司與位于 Jacksonville 的 PIE 全國運輸公司、位于波斯頓的 Florida.W.N.Proctor 公司保持著緊密的合作關系，他們是保斯公司國際 物流系統的關鍵運輸商。同時保斯公司建立了一套 EDI 系統標準，使 公司可以與 PIE 的 230 個電腦終端保持動態聯系， 如果一個國內發貨將 要開始，有關信息立即可以發送到終端。 Proctor 公司主要處