1、單證計劃調度崗位工作流程單證計劃調度崗位工作主要為三大塊，架構如下:一、訂貨單處理：1、 接單（即接受各客戶傳真回廠的訂貨單）：由于單證工作室成員分微波爐 /空調/小家電三個項目進 行跟蹤，在訂單的接受上需分清楚產品線。2、訂單處理：訂單收悉后處理圖表分析:做訂單，及代理商確認蓋章NO則重做訂單YES，走下一步初步核實貨源，查看是否有型號斷貨訂單T初審我司業務人員簽名及購貨單位公章NO通知業務員調整業務員超常規，沒報告則通知業務員打報告申請YES，走下一步沒超政策或超政策但有報告申請則走下一步欠款則告知業務員補齊手續訂單價格是否超常規財務帳面是否欠款無貨源則 通知業務 員是否要 改單，改 何種

2、型號 同時又回 到起初的 作單流程無欠款則開始做單分配貨源業務員填寫訂貨單注意事項 ： 業務員需在客戶回傳公司的訂貨單上留下自己的姓名及聯系方式。 根據當天公司發給各營銷中心的庫存表協助客戶做次日的訂貨單。 核實價格是否超常規，如有特殊價格一定要事前報告申請，并在回傳公司的定單上注明清楚報告內容及日期。 如代理商帳面余額不足，出具了銀行承兌匯票、支票、或匯票，則業務人員應將原件仔細核 對確認無誤后第一時間 EMS 回公司，并在復印件上簽名后傳真回公司以便第一時間能發貨， 如果該票是背書的銀行承兌，則連同票據的背面都要傳真過來； （業務員是首先收到票據的 人，所以一定要注意看這張票據的蓋章是否清

3、晰，收款人的帳號和名稱有沒有寫錯；還要注 意看這張票據的客戶所屬的銀行是否屬于保兌倉的銀行承兌和是否屬于商業銀行承兌，如果 此票據屬于商業銀行承兌，那就必須要先請示集團公司副總裁同意才能收下） 。如帳面余額不 足，短時間內又無法辦款，則要求訂貨客戶出具欠款委托書，說明欠款時間，發貨金額，報 公司批示后方可發貨。 如有需要安排隨貨走的臨時贈品、宣傳資料請在訂單上額外注明。在做宣傳資料申請數量時 要求與終端科協商好具體出庫數量。 如代理商發貨至異地倉，業務人員需要求訂貨單位開具委托書注明收貨地址、聯系人及聯系 電話，與訂單一同回傳公司，并在訂單的右上角處明確注明發至異地（？） 。單證計劃科處理訂貨

4、單注意事項：1）單證計劃組接受到定單后，首先檢查訂單上是否有我司業務人員的簽名，以及購貨單位的公章。 無公章，通知業務人員要求訂貨單位蓋章確認后再重傳公司。2）初步查看所訂型號是否有斷貨，如某型號斷貨則聯系業務人員是否調整，如有調整則將此份訂單作廢， 避免重復做單 。 如業務告知無須調整則待貨源齊全后再補單。3）核對產品價格是否正常，有沒有特殊性，如價格特殊，則在各地區報告文件夾中查找是否有特殊報告申請 ，并將此報告與訂單附在一塊作為審核的依據。如沒有特殊申請而價格又特殊則與業務 員電話溝通，詢問清楚情況，要求打報告申請。4）通過內務管理系統查詢客戶帳面是否有余款，核實余款是否足夠發貨。 如余

5、額不夠，查看業務人員在訂單回傳公司的同時是否有相關銀行票據一起回傳。 如有票據，則打開 內務管理系統 將新回傳的票據輸入系統內，在輸入票據的過程中要核實是否 重復輸入。要求業務人員將原件必須以最快時間 EMS 回總部。 票據原件回廠后首先入內務管理系統，注意是否有重復登記，并在筆記本上登記后轉交財務部門。 如余額不足，又無任何票據則查看是否有超過公司給與各客戶的信用額度，如超過信用額度則 查看是否有公司總部批示過的由營銷中心打的申請報告以及客戶出具 “到期付款保證書” ，保證 書欠款額度 100 以下俞堯昌副總裁批示即可，欠款額度 100 萬以上要求執行總裁批示。 這一方面也是為了保障公司的利

6、益，規范工作制度。另外要求些都是很重要的。貨款問題注意細節：a、原則上：發貨采用現款現貨的原則、超市或專業連鎖系統有帳期或信用額度。b、 票據類型：匯票、銀行承匯（三方銀行承匯必須按“銀行提貨單”金額提貨）、電匯（新單位必須貨款到我司帳戶中方可發貨） 、支票（只限廣東部分區域廣州、東莞、江門、佛山）。c、當收到票據后，先檢查票據是否有問題，如蓋章模糊、字體不規范。d、復印一式四份，留檔、給財務（2份）、出納；e、原件登記在本子上并給出納簽收；f、若遇到退票的，如蓋章不清，超過三次背書的，馬上退回辦事處重辦，并定期跟蹤 情況，直到寄回公司。g、做好全國三方客戶（保兌倉）的余額明細表，要是有票據快

7、要期的客戶時，要馬上 提醒業務員去跟進，讓客戶盡快到三方銀行存錢辦提貨通知書。h、抓緊資金回籠，公司總部對業務員前期已傳真過來的匯票、銀承或電匯底單，超過 10天還未寄回公司財務的，除電話通知他們立即寄回外，還要將客戶名稱、票號、金額、負責收款的業務名單登記清楚，如果超過20天還未寄回或者換了票不通知公司的，除要業務員說明清楚原因外，給予一定的扣罰。i、 返利手續未辦完如何發貨？客戶必確認我司財務的“財務對帳單”，再由客戶出保證 書，方可發貨。5）分配貨源將目前庫存型號結合各地區訂單情況進行分配，根據各業務主管的要求安排貨源6）計算車位，安排贈品根據分配好貨源的訂單開始計算車位，超過整車車位或

8、略少與整車的訂單與業務人員聯系略做調 整，保證整車出貨，盡量避免走臨擔，因為目前運費空漲，公司承擔了很大運輸壓力。每做一份訂貨單的同時，要優先考慮售后部是否有配件、辦事處是否贈品、樣機和資料隨貨走，還要注意 這個要發貨的單位是否已經有手續要求在發貨單價中下浮返利差價；注意準確計算產品裝車貨運 量，如果該客戶走的是零擔，就必須要在訂單上注明清楚；如果遇到是第一次發貨的客戶，就要 讓業務員提前提供資料一一單位全稱、收貨詳細地址、聯系人電話、收貨時間、貨倉在市區還是 在郊區、白天貨車通行有無限制、有無裝卸工人，要提醒業務員該客戶由于是首次發貨，因此該 客戶的票據要收到正本、電匯要到公司帳戶上才能安排

9、發貨，等等。具體明細見附表一：3、安排出貨：1）做好計劃單后，根據計劃單叫車，即安排運輸車隊次日來廠裝貨。2）將做好的計劃單送財務單證組打單。財務打單人員按“產品訂貨單”打印成“產品提貨通知單”“產品提貨通知單”各聯作用： 第一聯業務科存查一一財務打單人員存檔 第二聯倉庫存一一倉庫計帳員計帳 第三聯財會部門結算一一財務部人員計帳 第四聯銷售計提及財務結算一一財務部人員計帳 第五聯送貨回單一一運輸公司運費結算 第六聯業務員存一一相關業務員記帳存檔 第七聯隨貨同行一一運輸司機存檔 第八聯門衛放行一一保衛科存檔3）將打好的產品提貨通知單交財務科審核，蓋“發出商品專用章”確認。4）將蓋好章的計劃單轉交

10、運輸調度員，運輸調度員按運輸公司的車輛情況具體安排發運。并在“產 品提貨通知單”右上角標注具體車號。安排車隊司機去倉庫提貨。5 ）財務打單員與次日上午根據前一天發運的具體情況（發貨單位、數量、金額、車號、備注等），匯總數據發電子郵件至各地辦事處。6 ）如果運輸車隊出現任何問題：各運輸公司的路線由計劃調度員提供聯系方式；在途車輛直按向運輸公司有關人員查詢，7）當天所有訂單處理完畢后，根據倉庫條碼系統查詢當日庫存情況，并發全國營銷中心，方便各各 客戶、業務員清晰知道公司里到底哪些型號有貨、哪些型號無貨，無貨的型號預計在哪天生產， 確保他們能準確掌握公司最新的產品庫存信息。同時，我們還要注意產品庫存

11、的準確性，要是成 品倉里存在質量問題而不能正常出貨的產品，請技術部和倉庫人員第一時間電話通知，避免由于 倉庫沒貨裝而導致整天改單據，浪費公司資源，重復工作。二、生產計劃調度與安排1）每月20日做下月的常規生產計劃： 各營銷中心必須按產品訂貨單填寫下月各地區所需要型號數量、贈品數量。 與生產部門協調安排生產 根據生產部門的建議做出適當調整注意：由于生產計劃的落實必須以下月的銷售目標的指定為前提，因此需要各業務部門的大力配合， 每月20日前將下月的要貨計劃回傳公司，且務必確保計劃的準確性，可靠性。2）據實際提貨及時跟進生產，安排計劃：與公司計劃調度中心的人員溝通好，當遇到有部分貨源在有計劃生產的前

12、提下，而公司庫存數量不多，但比較暢銷的型號斷貨時，要主動向計劃員反映，請他們立刻協調車間安排生產，爭取不讓暢 銷型號斷貨太久，喪失市場份額。三、代理商庫存盤點1）每月30 31號收集各營銷中心代理商庫存盤點表2）根據收集齊全的盤點表進行匯總分析，并報集團公司副總裁閱。3）盤點表的格式由計劃單證科不斷更新。即盤庫表格里的產品型號要隨著有新型號的增加而不斷地更新，然后發E-mail給全國辦事處。4）代理商庫存盤點要求一定要準確。業務人員要結合當月客戶的進銷存情況進行實地盤庫，不能僅僅憑借代理商提供的數據就回傳公 司，一定要確保客戶盤庫的準確性。流程分析：以上是單證計劃科的大致工作流程， 通過具體工

13、作時的流程跟蹤我們發現， 每個環節一旦出了問 題，單證計劃工作室的科員就需要電話聯系業務人員，告訴相關變動信息，如此大量的重復的工作耗 費了我們 80%的精力，也就是說做單前的準備工作 （也就是價格的核實， 帳務問題的處理以及貨源的 安排）耗用了我們超過一半的時間，真正安排做單計算車位發貨的時間三分之一都不到，因此在流程 的處理上很容易出現斷檔。簡單來說：財務單證是需要計劃單才可打單，而由于我們一小時中前 48 分鐘是用來準備資料，要在后 12 分鐘才能將做好的計劃單出來送交財務，財務單證組才能進行下一 個環節的工作，而如果我們準備資料的時間只需要花2530 分鐘那么我們就可以將打單時間提前，

14、那么也就可以更快進入下一個環節，大大提高我們的工作效率。通過以上分析我們不難發現， 大量的重復性的勞動是制約我們工作效率的主要就矛盾。 在訂單數 量較小，貨源得以保障的時候，此種流程的建立還是可行的，主要矛盾突顯不出來，只要工作人員對 工作流程熟悉，工作強度不大也還算流暢。可一但訂單數量急劇增加，方案變換頻繁，大量的重復性 工作的矛盾就益發明顯了。針對這一現象建議如下：1、 生產規模的擴大化要求我們批量生產我們所需要的產品，不但可以提高勞動生產率也可 以節省人力。同樣在管理中我們也需要有這樣的思維理念。我們需要要求我們的工作人 員在遇到問題的時候批量處理，由于問題同質化頻率很高，那么在處理的時

15、候需要集中 處理，各個擊破。不能分別攻占，強行突破。也就是說工作人員在處理訂單的過程中需 要按照一個流程走完后再去走另一個流程，不能流程沒有走完就因為某些特殊原因制約 了流程的進一步發展，造成對后期工作的延誤。 通俗點說就是當個人在處理訂單的時候 我們要求她第一步先核實簽名情況，蓋章情況，將有問題的先挑出來放一邊，沒問題開 始做下一步，直到所有的問題都被找出來后，先將問題告知業務員，通知完后則做無問 題的計劃單，避免同一份訂單因為各項原因多次通知。2、一個人處理流程起來可能會比較耗時耗力，這時候我們也可以協調各組成成員配合與合 作，將問題找出來后，則一個人負責通知對口業務人員，而另一個人則負責開始做計劃 單安排車位。3、在計算車位的時候我們又發現很多業務人員由于不清楚具體車位的配置情況以及贈品的 車位測算情況，使得做回來的計劃單不是略超過整車車位數就是少于車位數，而這時候 單證計劃科科員又需要通知業務人員加單或減單，又需要提供前面我們所提到的相關手 續，又是一個周期的循環，使得原本可以發運的訂單又得延誤。 針對這一現象建議對業 務人員進行車位的換算的方式的培訓，并提供各地區運輸車隊整車裝運數據給各營銷中 心。4、最后由于所