1、B3100GQAQ(2011)374QG205200-2011QG 上海汽車變速器有限公司企業標準QG205200-2012代替QG205200-2011新產品開發管理程序（GPDP）（Global Powertrain Development Process）2012-03-25發布2012-04-01實施上海汽車變速器有限公司 發 布QG205200-2012前 言本標準依據QG000101管理標準編寫規則、及QG500001質量手冊和ISO/TS16949:2002質量管理體系汽車行業生產件與相關服務件的組織實施ISO9001:2000的特別要求。本標準的附錄A、B、C為規范性附錄。本標

2、準由上海汽車變速器有限公司提出。 本標準由上海汽車變速器有限公司標準化室歸口。 本標準起草單位：上海汽車變速器有限公司項目管理部。 本標準主要起草人：朱俊、汪瑜GF2011-04唐華王惠忠葉崇平楊春保3CF2010-02陸明唐寶忠葉崇平汪磊2GF08-08陸明唐寶忠葉維芳楊春保1GF08-04陸明王惠忠陳勇金游序號制定修訂確認更改通 知 書編 號編 制或更改日 期校 核日 期審 定日 期批 準日 期編 制 方 式上海汽車變速器有限公司企業標準履歷新產品開發管理程序1范圍本標準規定了上海汽車變速器有限公司（以下簡稱SAGW）新產品開發管理程序（以下簡稱“GPDP”Global Powertrai

3、n Development Process），旨在規范變速箱總成及零部件設計開發項目（包括前沿技術的研究與開發、技術儲備等）實施過程中各相關人員的職責和工作范圍，并明確各項工作之間的關系。2 規范性引用文件下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本標準，然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。ISO/TS16949-2002 質量管理體系汽車行業生產件與相關服務件的組織實施ISO9001:2000的特別要求。3 術語和定義ISO

4、9000:2000質量管理體系基礎與術語與ISO/TS16949:2009質量管理體系汽車行業生產件與相關服務件的組織實施ISO9001:2008的特別要求確立的以及下列術語和定義適用于本標準。各標準之間有矛盾的，以ISO/TS16949:2009為準。在GPDP相關文件中出現的部分英文縮寫注解，詳見附錄A。4 職責詳見附錄BF：GPDP交付物5 管理內容與辦法5.1 GPDP概述GPDP共定義了10個里程碑節點（Powertrain Gateway，以下簡稱“PG”），對項目各階段進行評審，分別是PG10-PG1，同時GPDP將項目開發過程10個里程碑節點分為5個階段，分別是：1、 預研階段

5、 （PG10、PG9）2、 概念開發階段 （PG8-PG7）3、 設計發布階段 （PG7-PG5）4、 工程驗證階段 （PG5-PG3）5、 試生產階段 （PG3-PG1）GPDP框架如見下圖示： GPDP里程碑節點主要內容見下表：主節點名稱主要內容PG10預研啟動- 確定產品預研背景及必要性- 確定預研階段的項目預算PG9預研批準- 確定產品概念方案- 完成初始概念性PDS Mule樣機制造PG8項目啟動- 根據公司戰略規劃與市場需求評審項目經濟性- 釋放工程開發預算 啟動DL2樣機制造PG7概念批準- 完成DL3設計評審- DL2樣件評審 啟動DL3樣機制造PG6項目批準- Launch生

6、產啟動團隊已建立- 產業化投資獲得批準（PG6PG1） 釋放PG6PG1產業化投資預算PG5設計發布- 所有供應商定點完成- 完成OTS設計評審 全面啟動OTS工作PG4產品和工藝驗證（PPV）- 零部件達到OTS狀態- 裝配線準備就緒 啟動總成的產品與工藝認證PG3預試生產（PP）- 完成ESO簽署- 零部件已完成PPAP批準 啟動PP階段樣機裝配（NS-PPAP）PG2試生產（P）- 總成已完成PPAP批準 啟動P階段樣機裝配（S-PPAP）PG1批量投產（SOP） 啟動正式生產5.2 新產品開發項目級別定義為合理配置公司資源，規劃項目開發周期，GPDP將新產品開發項目按設計開發、過程開發

7、劃分為2大類型（A類、B類），每類按項目大小共分4個等級（、），項目等級表示為A-、B-等，具體分類要求見下表：設 計 開 發 項 目（A類）級全新開發項目u SAGW自主設計的全新平臺開發項目。u 此類項目需要嚴格按照完整的GPDP開發流程進行開發。級平臺拓展項目u SAGW自主設計的平臺拓展開發項目。（如大型更改，涉及重大設備投資）u 通常情況下，此類項目需要重新進行臺架試驗及道路試驗，原則上需要按照完整的GPDP開發流程開發。級平臺應用項目u SAGW自主設計的平臺應用開發和優化項目。（如小型更改，不涉及重大設備投資）u 通常情況下，此類項目需要重新進行部分臺架試驗或部分道路試驗的，原則

8、上需開啟PG8、PG5、PG3、PG1。級其他項目u SAGW自主設計的零部件級開發項目或無法歸入、級的小型總成項目。u 通常情況下，此類項目原則上需開啟PG8、PG1。過 程 開 發 項 目（B類）級全新開發項目u 由客戶負責設計的全新開發項目。u 此類項目需要開啟PG8、PG5、PG4、PG3、PG2、PG1。級平臺拓展項目u 由客戶負責設計的平臺拓展開發項目。（如大型更改，涉及重大設備投資）u 通常情況下，此類項目需要設計公司重新進行臺架試驗及道路試驗，原則上需要開啟PG8、PG5、PG4、PG3、PG2、PG1。級平臺應用項目u 由客戶負責設計的平臺應用開發和優化項目。（如小型更改，不

9、涉及重大設備投資）u 此類項目需要重新進行部分臺架試驗或部分道路試驗的，原則上需要開啟PG8、PG5、PG3、PG1。級其他項目u 由客戶負責設計的零部件級開發項目或無法歸入、級的總成項目。u 通常情況下，此類項目原則上需開啟PG8、PG1。注：項目等級由項目管理部負責在每個項目立項前確認。5.3 GPDP里程碑計劃項目的里程碑計劃規定了項目自啟動到正式投產的整個開發周期的時間計劃。針對不同客戶、不同產品開發類型的項目，其開發周期需根據客戶需求、公司資源，并在各橫向職能部室充分溝通、評估的基礎上制定，并獲得批準。、級項目：u 項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；u 各相關職能部室負責編制、簽署各

10、自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；u 項目管理部總監審核；u 公司副總經理（技術條線）批準。、級項目：u 項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；u 各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；u 項目管理部總監批準。設計開發、級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成初稿，并在PG6節點評審前完成批準（過程開發項目需在產業化投資批準前獲得批準）；、級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成批準。項目里程碑計劃一旦獲得批準，不得擅自更改，如因特殊原因必須變更的，需按新產品開發項目變更管理辦法實施。5.4項目立項/樣機試制 5.4.1 預研究項目：前沿技術研究與開發，作為技術儲

11、備或為產業化做準備的項目，由技術中心負責牽頭編制立項報告，上報內審會/總經理辦公會進行立項審批，并負責實施；項目管理部進行階段性跟蹤。5.4.2 產業化項目：已有明確客戶產業化需求（包含但不限于：SOP節點、產量預測等），需按產業化實施的項目，由銷售部負責獲得客戶相關信息并負責編制啟動會報告后，召集項目啟動會，啟動會報告必須包含（但不限于）以下內容：1、客戶開發節點、各階段需求數量；2、客戶3-8年的批產產量預測；3、采購目標價、銷售價；4、客戶技術要求已經過技術中心審核；5、客戶SOR已分解，并經過相關職能部室確認；相關職能部室與會人員必須由高級經理及以上參加。啟動會開啟后，項目管理部牽頭收

12、集整理立項及PG8報告，并于兩周后上報內審會/總經理辦公會進行立項審批，產業化項目由項目管理部進行全生命周期管理，內審會/總經理辦公會要素如下：1、項目背景2、項目產量預測3、開發任務書4、PG8交付物情況5、項目里程碑6、人員配置7、項目開發預算8、產業化投資初步方案及關鍵節點計劃9、經濟性測算如在立項時，尚不具備PG8開啟條件，為滿足客戶需求，經內審會/總經理辦公會審核，可先行立項，同時明確后續開啟PG8的時間節點，當條件滿足時開啟PG8。5.4.3樣機試制開發：當客戶有明確樣機需求，但無明確產業化需求（包含但不限于：SOP節點、產量預測等）時，此類樣機試制開發不進行產業化立項，具體操作如

13、下：1. 銷售部負責接收客戶技術層面之外的相關需求信息；技術中心負責接收客戶技術層面的相關需求信息。2. 銷售部負責牽頭相關職能部室（技術中心、采購部、規劃部、財務部、質保部、項目管理部）召開啟動會，明確客戶需求及相關職能部室后續工作。3. 技術中心需在啟動會上明確樣件試制開發費用及開發計劃。4. 銷售部、技術中心執行總監負責簽署書面文件，批準樣機試制開發實施。5. 技術中心負責鎖定技術狀態并落實PR單。6. 采購部負責根據PR單的要求，落實相關零件的采購工作。7. 銷售部、技術中心執行總監負責簽發樣機出廠審批表。8. 項目管理負責對樣機試制開發全過程監控、協調。9. 涉及費用在10萬以內的，

14、必須將簽署的書面文件提交規劃部進行備案。如涉及費用在10萬以上的，需提交內審會進行通報。注：技術中心需在年度預算中單列“樣機試制開發”費用。5.5 項目階段的說明5.5.1預研階段預研階段為PG10、PG9。根據SAGW產品型譜規劃，作為技術儲備或為產業化項目做準備，包括客戶需求研究、新技術方案研究、競品分析、新制造策略分析、項目預算計劃編制、產品目標成本分析等。此階段的樣機為Mule樣機。Mule樣機：Mule樣機是針對目標技術路線(新技術應用、性能提升、法規要求、新工藝、降本要求等)進行的嘗試性裝機，并對其進行必要的試驗和測試。驗證內容：以探索目標技術路線在產品上的應用可行性。樣件狀態：現

15、有產品及必要的改制樣件。PG10、PG9各職能部室相關工作內容詳見附錄：GPDP開閥交付物。5.5.2概念開發概念設計階段從PG8至PG7。根據項目目標的要求，細化客戶、工程和制造的需求,PG7前完成手工階段工程數據的發布，并依此完成首臺樣機（DL2）試制并初步達到PG8設定的性能目標。DL2（Design Level 2）樣機：DL2樣機是針對有投產計劃的新平臺和新機型，利用可行的技術路線制造的初始工程樣機。驗證內容：驗證技術路線在目標平臺/機型上的可行性，并進行性能開發。零件/總成狀態：手工樣件/樣機。PG8至PG7各職能部室相關工作內容詳見附錄1：GPDP開閥交付物。5.5.3 設計發布

16、設計發布階段從PG7至PG5。該階段對已制定的工程方案進行驗證及優化設計。PG5前經驗證的、以SOP為目標的工程設計數據100%完成發布，并支持啟動批量生產工裝的制造；在此階段完成DL3樣機試制，支持本體開發的臺架試驗，以及整車需求的道路試驗。DL3（Design Level 3）樣機：DL3樣機的目的是針對目標投產機型，基于確定的技術路線進行工程設計，制造出來的以SOP為目標的工程樣機。驗證內容：驗證工程設計滿足PDS要求，并完成階段性耐久試驗。零件/總成狀態：手工樣件/樣機樣件狀態：初期是手工件、沿用件和臨時樣件；后期為部分工裝樣件和沿用件。PG7至PG5各職能部室相關工作內容詳見附錄1：

17、GPDP開閥交付物。5.5.4 工程驗證工程驗證階段從PG5至PG3。在該階段，完成所有設備及生產線的制造和驗證，完全達到OTS狀態，完成產品和工藝驗證，并簽發ESO；在此階段，完成OTS樣機制造及PPV裝機驗證。 OTS樣機：OTS樣機的目的是初步驗證OTS零件的可制造性，以達到PPV入門的Audit要求，并提供OTS樣機用于整車驗證。如有需要，本階段的樣機可用于政府型式認證。零件狀態：OTS狀態；總成狀態：手工裝配。PPV裝機：PPV裝機的目的是驗證批量生產工藝、設備和工裝的準備狀況，生產物料的可供性，以及生產過程的問題定義及解決措施的制定。零件狀態：OTS狀態，在批產地制造，支持ESO簽

18、署。總成狀態：使用批產裝配線、設備裝配、校驗，支持ESO簽署。PG5至PG3各職能部室相關工作內容詳見附錄1：GPDP開閥交付物。OTS狀態批準及ESO簽署詳見工裝樣件批準管理辦法。5.5.5 試生產試生產階段從PG3至PG1。該階段產品總成由批產工裝和設備生產，其目的用來確定供方是在執行所要求的依報價時的產量生產節拍條件下的實際零件生產過程中，具有來持續滿足這些要求的潛在能力，其產品支持零部件和總成的PPAP認可。PPAP樣機：PPAP裝機的目的是驗證流水線的連續生產能力，產品的質量改進及Audit達標，以及改進措施的有效性確認及進一步優化。零件/總成狀態：完成ESO簽署，支持PPAP認可。

19、PG3至PG1各職能部室相關工作內容詳見附錄1：GPDP開閥交付物。PPAP認可詳見生產件批準管理辦法5.6 GPDP節點評審和決策PG10及PG9的決策評審活動由技術中心負責組織，PG8到PG1的決策評審活動，由項目管理部負責組織，節點評審必須按項目里程碑計劃準時召開，以及時識別項目風險。各節點評審的組織、決策及決議發布權限詳見下表：GPDP里程碑PG10PG9PG8PG7PG6PG5PG4PG3PG2PG1P/S-K/OP/S-APCCAPADRPPVPPPSOP預研啟動預研批準項目啟動概念批準項目批準設計發布產品工藝驗證預試生產試生產投產組織技術中心技術中心項目管理項目管理項目管理項目管

20、理項目管理項目管理項目管理項目管理批準內審會/總經理辦公會技術條線副總經理內審會/總經理辦公會技術條線副總經理技術條線副總經理技術條線副總經理質量條線副總經理質量條線副總經理質量條線副總經理質量條線副總經理決議發布內審會技術中心內審會項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理注：1、聯合開發項目若客戶已組織完成GPDP聯合節點評審，SAGW可根據需要內部再次召開GPDP節點評審，也可根據客戶評審情況，直接簽署決議，并按照客戶評審問題進行跟蹤。2、過程開發的項目，不涉及PG7、PG6節點評審，產業化投資的批準視為PG6開啟。3、需開啟PG6的設計開發項目，規劃部需經內審會/總經理辦

21、公會獲得產業化投資批準，作為PG6的交付物之一。5.7 節點評審狀態定義里程碑及其交付物的評審狀態分為紅，黃，綠三種。u 紅色：高風險，問題原因未確定，補救方案未制定或措施無法滿足項目需求，對項目下一個重要節點有重大影響，影響項目主進度或對項目經濟性有嚴重的負面影響（不能達到公司的最低標準）。需要節點評審會議或請示決策層對項目進行決策：帶風險繼續執行、調整項目進度、項目暫停或終止；u 黃色：低風險，問題原因已確定，解決方案也已制定并獲得批準，不影響項目投產計劃，或對項目經濟性無明顯負面影響。項目繼續執行；u 綠色：無風險，按計劃正常進展。5.8 項目總結項目總結指項目在財務預算申請、采購合同簽

22、訂以及項目組織機構存續意義上的總結。項目PG1閥6個月內，由項目管理部負責牽頭收集整理相關資料，完成項目總結報告，并報備內審會。項目總結要素如下：1、項目開發費用總結2、產業化投資費用實施情況及后續計劃3、PG1未關閉問題跟蹤4、項目里程碑計劃總結5、客戶未來5年產量預測6、項目經濟性5.9項目管理的組織結構矩陣式管理在明確各項目組項目管理部、技術中心、質保部、采購部、銷售部、規劃部、制造部、財務部等部門負責人的同時，于各職能部門設立了部門項目經理，由其負責各職能部室內部的日常活動。技術中心質保部采購部項目1項目2項目3活動活動活動活動活動活動活動活動活動項目管理部項目矩陣例會產品項目會（PS

23、C）銷售部規劃部制造部活動活動活動活動活動活動活動活動活動財務部人力資源部活動活動活動活動活動活動工廠活動活動活動矩陣管理模式5.10 問題上升機制為保證項目開發工作的順利進行，PDT、PET須在自身層次上進行有效決策。如遇到無法解決的問題，則需上升至項目管理部組織的每周矩陣例會協調、解決。經矩陣例會梳理，高風險問題則上升至公司產品項目會決策。 問題上升機制如圖所示：產品開發小組（PDT）（Product Development Team）主持：各模塊工程師（按需）成員：總成工程師、產品工程師、制造工程師、采購工程師、質量工程師、供應商質量工程師、規劃工程師等各模塊工程師，必要時，可邀請客戶、

24、供應商參加。產品開發小組主要職責： 1、完成PET分配的目標；2、對項目開發過程中出現的各類具體問題進行協商、制定工作計劃并落實解決。 項目執行小組（PET）（Program Execution Team）主持：項目經理成員：項目經理、項目管理、工程經理、質保經理、采購經理、銷售經理、制造經理、規劃經理、財務經理及其他支持部門的項目經理。項目執行小組主要職責： 1、執行內審會/總經理辦公會的立項決議，保證項目按GPDP規范實施；2、執行項目實施過程中各級會議的要求及決定；3、編制項目里程碑計劃(一級計劃)，協調確定相關部室二級計劃目標，制定項目階段目標，分配項目任務，為決策層提供建議和方向；4

25、、各模塊經理代表各自部室，根據二級計劃目標制定詳細二級計劃并跟蹤落實；5、工程經理負責編制項目開發預算，規劃經理負責編制項目產業化投資預算；6、指導PDT小組工作，并協調解決PDT層面上升的跨部室問題。項目管理矩陣例會主持：項目管理部總監成員：技術中心、質保部、采購部、物流部、制造部、規劃部、銷售部等相關部室高級經理。職責：協調與解決各項目PDT、PET層面無法解決的風險問題。公司產品項目會（PSC）主持：公司總經理 成員：各條線副總經理、各職能部室總監。 職責：決策矩陣例會梳理上升的重大問題。6 報告與記錄6.1 設計開發中形成的技術文件（如圖紙、工藝文件、SOR）和過程記錄（如會議紀要、檢

26、測報告、交樣文件包、整改記錄）等資料均需按“QG245201技術文件管理程序”規定進行歸檔、發放和保存。6.2 上述需長期保存的資料內容按照“SQB/ZD JS-005-01企業檔案管理制度”規定執行，其它資料保存10年。7 修訂記錄序號修訂日期修訂履歷生效日期12012-3-15GTDP改成GPDP（包括交付物內容及模板） 2012-4-1新增GP10和GP9兩個預研節點附錄A(規范性附錄)部分英文縮寫注解GPDP ：Global Powertrain Development Process 全球動力總成開發流程BIR : Build Issue Report 裝配問題報告BOM ：Bill Of Material 物料清單CA : Concept Approval 概念批準DL2 : Des