1、績效管理發展演進回顧與述評【摘要】 通過對績效管理發展演進理論和文獻的梳理與歸納, 劃分為五個階段分析績效管理理論與實踐的演進軌跡, 得出基本結論: 從早期的表現性評價到傳統的績效考評、從績效管理到戰略性績效管理，最后升華為企業的績效文化。其中經過了一個從獨立到系統化的過程。但是，一個不可忽視的事實是：績效管理的理論超前于實踐，傳統意義上的績效評估依然是目前績效管理思想的主體和核心，績效管理的實踐需要我們進一步去深化和推廣。關鍵詞 績效管理 績效考核 企業戰略 理論一、早期的績效工作表現性評價階段（20世紀50年代以前）績效管理思想最早可以追溯到20世紀50年代前的早期績效表現性評價，主要是由

2、主管根據績效周期內員工的工作表現，包括工作的數量、工作的行為等對其做出評價。在西方工業領域，羅伯特歐文最先于19世紀初將績效評估引入蘇格蘭，他以白、黃、藍、黑四種顏色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表現，即我們所說的“四色通道”；政府方面，美國軍方于1813年開始采用績效評估，聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估。19世紀末期，泰勒提出了科學管理理論，作為管理學的經典著作，也為績效管理奠定了思想基礎。即使在現代績效管理制度中，仍然呈現著泰勒思想的基因。然后從20世紀的30年代、40年代到50年代，又先后出現了圖解評定尺度、關鍵事件技術以及特征評價方法。這一時期的表現性評價的優點

3、在于操作起來比較簡單，但其最大的缺陷在于只是一種純粹的人事評價工具，主觀性和隨意性比較大，評價結果的客觀性也受到很大質疑。因此，50年代以后，表現性評價工具便被更先進的績效管理工具所取代，或淪為輔助性工具。1二、傳統的績效考評階段（20世紀60年代到70年代）隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者意識到早期表現性評價的弊端，再加上此時的宏觀社會背景，經過二戰后的資本主義各國經濟由恢復向迅速發展轉變，就業相對充分，人民的生活有了保障，員工不再甘愿在嚴格約束的條件下工作，企業開始找尋更加科學有效的績效管理手段來調動員工積極性，提高自身競爭力。1954年美國管理大師彼得德魯克最先提出了“目標管理

4、”的概念，目標管理思想成為這一時期績效管理的典型代表。與早期的表現性評價不同，目標管理強調“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，因此目標的完成情況成了對下級進行考核、評價和獎懲的重要依據，它的實施為組織內易于度量和分解的目標帶來了良好的績效。但是以目標管理為代表的傳統績效考評對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，過于注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，再加上評估具體執行上的問題，對完成組織目標的作用也不大。從評價的內容上來說，自績效考評出現以來，財務指標一直占據著評價指標的統治地位，盡管此時的財務指標選擇及衡量手段有了很大的發展，但都未從根本上改變財務考核的單一局面。而且，此時的傳統績

5、效評估思想還是一個相對獨立的概念，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等，而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。2在這一背景下，研究者感到傳統的績效評估存在著自身的局限性和不足，單純的績效考評難以持續改善績效。系統的績效管理思想也正是在對這些傳統績效評估進行改進和發展的過程中逐漸形成和發展起來。三、系統性的績效管理階段（20世紀70年代末到90年代）20世紀70年代后期，基于行為科學的研究成果，研究者拓展了績效的內涵，并在總結傳統績效評估不足的基礎上，美國管理學家Aubrey Daniels 第一次提出了“績效管理”的概念，隨后人們

6、便展開了系統而全面的研究。西方眾多學者提出了應該用績效管理系統代替績效評估，認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬及晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現在認為的績效管理的大部分內容，80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源理論和實踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程和理論研究的重點。3這主要變現為，企業開始重視對客戶、質量、技術、品牌和文化等非財務要素的評價，出現了財務指標評價和非財務指標、過程評價和結果評價緊密結合。與此同時，評價績效管理的工具也有了極大發展，關鍵績效指標（KPI ）和平衡計分卡（BSC ）應運而生，尤其

7、是BSC 充分體現了績效管理的系統思想。BSC 作為一種全新企業綜合測評體系, 從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。實現了內部和外部、過程和結果、短期和長期、動態和靜態等的平衡。四、戰略性績效管理的發展（21世紀至今）德魯克曾指出，在21世紀的管理領域，戰略是新的必然趨勢。隨著知識經濟時代的到來，績效管理體系的設計越來越注重戰略導向，戰略性績效管理的發展逐漸走向成熟，戰略性績效管理承接組織的戰略，由績效計劃、績效實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效考核結果的應用五個環節構成的一個封閉循環，通過以上五個環節的良性循環過程，管理者確保員工的工作活動和工作產出與組織的目

8、標保持一致，不斷改進員工和組織的績效水平，促進組織戰略目標的實現。4最典型的如PDCA 在績效管理中的實施，將績效管理推上正常的軌道。戰略性績效管理強調關注企業未來的績效，而且這種發展性績效管理趨勢不僅是要發展，確切說是一種超前化的發展。這種新趨勢使績效管理走在員工發展的前面，超前于發展并引導發展，關注企業未來的績效。也就是說，績效管理成了組織達成戰略目的的一種手段或方式，必須與戰略高度匹配并對戰略形成有效支撐才具有實際意義。 戰略性績效管理不僅要體現出在績效管理內部的價值，還要在整個人力資源管理里發揮核心作用。作為組織改進工作的一個重要措施，戰略性績效管理要為為人力資源規劃提供人員現狀、發展

9、潛力等重要信息；為制定招聘和選拔員工的標準提供參考資料；是對員工進行獎懲和制定調整報酬分配方案的依據；還可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關系；提高員工培訓的針對性及效果，使一整套的人力資源管理“落地”。五、績效文化管理（未來發展趨勢）績效管理發展的最高層次是演變成一種績效文化，融入企業發展的一部分，成為企業深層次的一種價值理念，對企業的績效管理提供理論上的指導。企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，

10、流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等，主要強調考評觀、效益觀與分配觀三個方面。而績效管理的靈魂也就在于通過制度建立起績效價值觀，明確地向員工傳達企業的價值觀，即公司倡導與反對什么、獎勵與懲罰又分別是什么，這就是績效文化管理所要達到的境界。 六、小結：經過幾十年的發展，績效管理思想已經從早期的單純性業務評價升級為系統 性的戰略管理，甚至出現了企業價值理念層次的績效文化研究，其在企業發展中的作用也不斷得到認可，地位不斷凸顯，與人力資源開發管理的其他五大模塊相互作用，共同創造著企業的競爭優勢。其發展過程可以概括為：1、從評價指標上看，單一維度向多維度轉變，評價內容更加豐富和全面。2、

11、從管理流程上看，獨立的績效考核發展為系統的績效管理，建立起了由計劃、實施、輔導、考核、反饋的全方位體系。3、從人員參與上來看，企業績效管理把員工由被動考核納入整個績效管理的過程之中，實現了管理者與員工的雙向互動。4、從控制角度上來看，企業績效管理將傳統績效考核的事后評價轉變為事前的計劃和實施控制，提高了企業目標的實現。5、從戰略發展角度來看，企業績效管理的關注點由過去向未來轉變。6、從對個人影響角度來看，企業績效管理結果由以前對員工的考核獎懲施壓向幫助員工改進工作，實現職業生涯規劃轉變。7、從管理理念的依托來看，企業績效管理真正實現了由科學管理和行為管理向人本管理的轉變。但是，我們也必須清楚地

12、看到績效管理發展進程中存在的問題。比如關于戰略性績效管理和績效文化，對現在的管理實踐來說，大部分還是一種憧憬和渴望，即使是系統的績效管理階段，我們大多也只是依托于開發出的考評工具來進行績效考評，換句話說，我們在實體操作過程中，傳統意義上的績效評估依然是目前績效管理思想的主體和核心，與其他研究領域相比，績效管理的理論超前于實踐。具體到我國來說，在國外發展較成熟的績效管理體系，在國內的消化吸收還需要一個階段。比如，摩托羅拉，績效管理一年為一個周期，前三個月用于確定績效目標，中間兩個季度用于幫助員工完成目標，最后一個季度是考核和改善階段，主要是幫助員工分析過去一個周期的考核結果，找出員工存在的不足，

13、并幫助員工制訂績效改善計劃。在諾基亞，也是一年一個考核周期，中間會在6月份和12月份有兩次高質量的面談，目的是幫助員工改善績效，諾基亞把它稱為投資于人的計劃。與西方企業相比，由于我國企業管理基礎比較薄弱，管理者的職業化程度比較低，因此，我們的績效考核，通常一個季度為一個周期，有的企業甚至做到了一個月為一個周期，這也是與我國企業的特點有關系，時間太長了，管理者無法對員工做出有效的衡量。因此，我國企業在實施績效管理方面，還有很長的路要走，如何實現績效管理理論與管理實踐和本土化應用的對接，也成了擺在我們面前的一道難題。另一方面是績效管理中的人員問題。從事績效管理的人員要具備良好的專業技術和素質。無論

14、是計劃階段的溝通，與職工的平等互動，還是實施中的指導與檢查中的公正，都需要掌握績效管理的專業知識和測評方法。這些問題不解決，將直接導致績效評價的準確性和公正性，將會對戰略性績效管理體系造成致命的打擊。6最后，績效管理強調管理的系統性，是與企業戰略目標的有機統一，涉及到企業的方方面面。而我國管理基礎的薄弱，不僅僅體現在績效考核，或者人力資源管理的某一個方面，還在于與其他比如戰略、財務、物流、信息管理的整合過程，是否能形成1+12的效果，還有待實踐的檢驗。面對我國企業推進績效管理方面的問題，就要求我們的企業從思想上高度重視，建立科學的績效管理體系；要求激發我們職工的參與意識；用規范化的績效溝通和監控輔導為績效管理的兩個主體間架起一座橋梁；同時通過企業基礎管理和配套制度的加強和建設，形成以績效為導向的企業文化，以面對國際經濟飛速發展的挑戰。管理的理論來源于管理的實踐，管理的實踐呼喚管理的理論。未來, 績效管理的發展還需要管理學界一如既往的從客觀、真實的立場總結經驗和教訓, 更加科學、大膽地探索管理發展的理論與實踐問題, 不斷推動績效理論新突破, 不斷推動績效實踐新發