1、 組織在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。但是我國(guó)公益資源嚴(yán)重匱乏、公益制度配給制、資源配置不合理甚至浪費(fèi)現(xiàn)象突出。如何有效地對(duì)非營(yíng)利組織的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),是一個(gè)值得關(guān)注和探討的問(wèn)題。目前國(guó)際上流行的平衡計(jì)分卡在企業(yè)的績(jī)效管理中取得了巨大的成功,引起了各方面的密切關(guān)注,人們開始嘗試將平衡計(jì)分卡引入非營(yíng)利組織來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡(BSC,Balanced Scorecard card,是哈佛商學(xué)院羅伯特.卡普蘭(Robert及戴維.諾頓(David Norton于20世紀(jì)90年代共同創(chuàng)建的績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系,它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)維度向組織

2、內(nèi)各層次的人員傳遞組織的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命,最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。隨著平衡計(jì)分卡在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用,它已經(jīng)逐步演變成為一種主流的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法,其精髓是追求下列重要管理變量之間的微妙平衡:組織中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡;過(guò)程目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)的平衡、滯后指標(biāo)和先行指標(biāo)的平衡;個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的平衡;內(nèi)部訴求和外部關(guān)注的平衡;過(guò)去的經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核與將來(lái)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的平衡;外部組織滿意程度和客戶滿意程度之間以及內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、激勵(lì)機(jī)制、職員知識(shí)的學(xué)習(xí)和產(chǎn)品服務(wù)增長(zhǎng)之間的平衡。這種模式在非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)價(jià)中的作用越來(lái)越引起人們的重視。在以使命為驅(qū)動(dòng)的非營(yíng)利組織,平衡計(jì)分卡對(duì)績(jī)

3、效的評(píng)估效果更好。Cameron&Whitlen(1983指出:在組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面不存在一種固定的模式,相反更需要的是一種框架而不是一種理論。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度“應(yīng)該被看作是一種模式,而不是一種束縛”。美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念公告第四號(hào)非營(yíng)利組織財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo)中,將非營(yíng)利組織的主要特征歸納為:(1大部分資源來(lái)源于資財(cái)?shù)墓┙o者,他們不期望收回或據(jù)以取得經(jīng)濟(jì)上的利益;(2業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的目的主要不是為了獲取利潤(rùn)或利潤(rùn)同等物而提供產(chǎn)品或勞務(wù);(3沒(méi)有明確界定的所有者權(quán)益及其出售、轉(zhuǎn)讓或贖回,以及憑借所有權(quán)在組織清算解散時(shí)分享一定份額的剩余資財(cái)。由于非決定了用于非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估。圖一反映的是

4、平衡積分卡的基本理念。由于企業(yè)是以盈利為目的的實(shí)體,因而圖一上方的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)定指標(biāo)是衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的重要標(biāo)志之一,顧客對(duì)于企業(yè)的滿意度則直接左右著企業(yè)的長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)規(guī)劃,獲得顧客群體的認(rèn)可則可提升企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,從而為企業(yè)的良性發(fā)展提供良好的契機(jī);企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程即是圖中所示的內(nèi)部流程,是企業(yè)財(cái)務(wù)以及顧客方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的重要因素;企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)則體現(xiàn)著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?并作為基礎(chǔ)存在于上述三種因素之中。一、營(yíng)利組織與非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的區(qū)別營(yíng)利組織的最終目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤(rùn),營(yíng)利組織存在的目的就是為資金提供者創(chuàng)造價(jià)值。非營(yíng)利組織不以“利潤(rùn)或財(cái)富”的增長(zhǎng)為動(dòng)機(jī),而是以目標(biāo)或使命

5、為驅(qū)動(dòng),服務(wù)于社會(huì),追求宏觀的社會(huì)效益而不是微觀的經(jīng)濟(jì)效益,非營(yíng)利組織存在的意義在于其所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。所以非營(yíng)利組織和營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)上應(yīng)該有所區(qū)別,從出發(fā)點(diǎn)的角度看,營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略,而非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)則是非營(yíng)利組織的使命。使命是非營(yíng)利組織存在、發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo);從服務(wù)對(duì)象的角度看:營(yíng)利組織中支付費(fèi)用的人和享受服務(wù)的人一般來(lái)說(shuō)是一致的,即服務(wù)對(duì)象就是支付費(fèi)用的人;非營(yíng)利組織中支付費(fèi)用的人和享受服務(wù)的人一般來(lái)說(shuō)是分離的,受贈(zèng)者享受商品或服務(wù),捐贈(zèng)者或政府支付費(fèi)用。即服務(wù)對(duì)象不是支付費(fèi)用的人;從層次結(jié)構(gòu)的角度看:營(yíng)利組織資財(cái)?shù)乃鶊D1平衡計(jì)分卡的基

6、本模型財(cái)務(wù):要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)向股東展示什么?顧客:要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景,我們應(yīng)向顧客展示什么?戰(zhàn)略內(nèi)部流程:為滿足顧客和股東的需求,我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中領(lǐng)先?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng):為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展?106 有者關(guān)注的是資產(chǎn)的保值、增值。分卡關(guān)系鏈上的末端,的終極目標(biāo)就是“財(cái)務(wù)績(jī)效”的改善。位于營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的第一層次,三個(gè)維度的指標(biāo)時(shí),務(wù)成果的關(guān)聯(lián)關(guān)系。于政府預(yù)算撥款或接受捐贈(zèng)。回或據(jù)以取得經(jīng)濟(jì)上的利益,使用這些資金對(duì)組織使命的履行情況。供者的認(rèn)可,才可能在與其它組織競(jìng)爭(zhēng)稀缺的資源的過(guò)程中生存并發(fā)展下來(lái),所以組織的使命位于非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的最頂層。使命是對(duì)非營(yíng)

7、利組織起導(dǎo)向作用的要素。非營(yíng)利組織的正常運(yùn)作雖然離不開財(cái)務(wù)方面的支持,但財(cái)務(wù)指標(biāo)決不是衡量非營(yíng)利組織是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。所以在非營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡中,財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的重要程度比營(yíng)利組織的要大大降低,一般的財(cái)務(wù)維度指標(biāo)只作為一個(gè)單獨(dú)的方面來(lái)考核。二、非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的要素分析(一使命。非營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡通常會(huì)增加一個(gè)維度使命,應(yīng)該被置于非營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的最高位置,以便引導(dǎo)對(duì)完成這些使命的績(jī)效所做的評(píng)價(jià)。把社會(huì)使命完成的效果性,作為其績(jī)效評(píng)價(jià)的最重要的指標(biāo),就實(shí)現(xiàn)了非營(yíng)利組織的價(jià)值最大化。使命是大家對(duì)組織擁有共同的遠(yuǎn)景,共同的理解、統(tǒng)一的發(fā)展和努力方向。營(yíng)利組織與非營(yíng)利組織在管理上只有10

8、%的不同,這個(gè)不同在使命上。非營(yíng)利組織不需要計(jì)算利潤(rùn),財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是反映其組織使命是否達(dá)成的適當(dāng)指標(biāo)。所以“使命”對(duì)它們來(lái)說(shuō)才更重要。每一個(gè)社會(huì)性組織的存在就是為了改善人類生活與改善社會(huì)狀況這就是使命,就是組織的目的和組織存在的原因。組織處于不確定性狀態(tài)下,有效的使命可以作為組織的向?qū)АＪ姑侵敢M織的永恒原則,它反映了組織深層的信仰,并在全體組織成員日復(fù)一日的行動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)。一個(gè)有效的使命,必須確保它與組織面臨的機(jī)遇、能力和責(zé)任相一致。每一個(gè)好的使命表述都應(yīng)該涵蓋這三個(gè)方面。(二戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和使命是對(duì)非營(yíng)利組織起導(dǎo)向作用的要素,對(duì)客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四要素施加影響。同時(shí)客戶、財(cái)務(wù)、

9、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四要素也反映戰(zhàn)略與使命,涵蓋了戰(zhàn)略與使命。戰(zhàn)略可以幫助組織合理的分配資源。對(duì)于任何類型的組織,如果沒(méi)有好的戰(zhàn)略,組織就很難實(shí)現(xiàn)使命。非營(yíng)利組織的戰(zhàn)略選擇與營(yíng)利組織戰(zhàn)略的確定相比要復(fù)雜得多,因此確定簡(jiǎn)單明了的組織戰(zhàn)略成為非營(yíng)利組織面臨的一個(gè)難題。(三客戶。向客戶提供服務(wù)是非營(yíng)利組織的主要目型中,只是服務(wù)成功的保障條件,這與營(yíng)利組織平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)的角色有很大不同。在非營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡模型中財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是:“如何在滿足預(yù)算約束條件下為顧客創(chuàng)造價(jià)值?”這是財(cái)務(wù)成本效益原則的具體體現(xiàn),符合資源投放的經(jīng)濟(jì)性要求,使人力資源財(cái)力資源的效率得到充分發(fā)揮。非營(yíng)利組織是不以營(yíng)利為目

10、的的,但成本效益原則對(duì)投入和產(chǎn)出提出了要求。即以最低成本提供最滿意的服務(wù),加強(qiáng)對(duì)非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)成本的控制與管理。(五內(nèi)部流程。內(nèi)部流程體現(xiàn)的是我們的優(yōu)勢(shì)是什么。內(nèi)部流程是非營(yíng)利組織完成其業(yè)務(wù)工作,履行自身職能的過(guò)程,是非營(yíng)利組織改善業(yè)績(jī)的重點(diǎn),滿足客戶意愿要從內(nèi)部流程中獲得支持。非營(yíng)利組織的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程必須達(dá)到有效運(yùn)作,對(duì)內(nèi)部流程的考察是深入非營(yíng)利組織內(nèi)部考察績(jī)效情況的關(guān)鍵,是非營(yíng)利組織績(jī)效分析與改進(jìn)的重要依據(jù)。這也拓展了績(jī)效評(píng)估的領(lǐng)域,使非營(yíng)利組織的績(jī)效不再是單純地與內(nèi)部結(jié)果數(shù)據(jù)打交道,而是與組織的內(nèi)部流程緊密的結(jié)合起來(lái),從而有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命。(六學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。學(xué)習(xí)與成

11、長(zhǎng)關(guān)注的是組織能否繼續(xù)提高并實(shí)現(xiàn)使命創(chuàng)造價(jià)值。我們將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)置于平衡計(jì)分卡的最底端,這充分說(shuō)明在組織的成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)發(fā)揮著基礎(chǔ)性的作用;而員工績(jī)效、服務(wù)質(zhì)量以及顧客滿意度之間也存在著十分密切的聯(lián)系。只有員工能力得到不斷提高,才能改善非營(yíng)利組織的內(nèi)部流程,進(jìn)而提高顧客的滿意度,才能有效完成組織使命。所以有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo),就必須在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面建立某種制約。三、非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的構(gòu)建由于戰(zhàn)略和使命是對(duì)非營(yíng)利組織起導(dǎo)向作用的要素,對(duì)客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四要素施加影響,同時(shí)客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四要素也反映、涵蓋戰(zhàn)略與使命,因此凡是

12、運(yùn)用平衡記分卡建立評(píng)估指標(biāo)體系,只需研究客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度。平衡記分卡從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)非營(yíng)利組織的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,從而形107 成了一種新的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。下面僅從一般性的角度對(duì)非營(yíng)利組織平衡記分卡的四個(gè)維度進(jìn)行分析。在實(shí)際工作中,應(yīng)在充分考慮研究對(duì)象特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,建立恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系。(一客戶維度的指標(biāo)。客戶方面的績(jī)效衡量可從考察顧客滿意度、顧客保留率、顧客增加率等方面來(lái)衡量。顧客滿意度反應(yīng)了客戶對(duì)服務(wù)價(jià)值的一種主觀感受。這一指標(biāo)對(duì)于以提供服務(wù)為主的非營(yíng)利組織而言,十分重要。在非營(yíng)利組織中,以顧客滿意為中心也應(yīng)是組織追求的最高目標(biāo)。客戶滿意方面

13、的指標(biāo)主要包括:提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量,提供服務(wù)的公平性,提供服務(wù)的時(shí)效性,客戶需求表達(dá)與投訴渠道是否暢通,服務(wù)對(duì)象對(duì)非營(yíng)利組織及其工作人員的信任度等。(二財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。對(duì)于非營(yíng)利組織,在財(cái)務(wù)上主要考慮是怎樣能夠獲得更多的合理收入以用于日常支出,而降低運(yùn)行成本是提高投入效率、減少浪費(fèi)的主要途徑。財(cái)務(wù)維度的基本指標(biāo)包括資金獲取的合法性、合理性;內(nèi)部收支是否平衡;資金獲取的增長(zhǎng)率;投入與產(chǎn)出比;資金支出的合法性、合理性;財(cái)務(wù)信息披露的可信性和可靠性以及非利潤(rùn)分配原則體現(xiàn)程度。(三內(nèi)部流程維度的指標(biāo)。內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是關(guān)注組織運(yùn)作的每一流程,以獲得更多的顧客信息,提供顧客最需要的服務(wù)。內(nèi)部流程的基

14、本指標(biāo)包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理程度,人員結(jié)構(gòu)的合理性,還包括服務(wù)項(xiàng)目的可行性、時(shí)效性,責(zé)任機(jī)制是否健全,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是否科學(xué)等。(四學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度基本指標(biāo)包括組織整體能力和員工個(gè)體能力兩個(gè)方面。組織能力包括是否具有激勵(lì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的組織文化,上下級(jí)之間溝通是否暢通,組織激勵(lì)機(jī)制是否健全;獲取服務(wù)效果的反饋信息的能力;員工能力主要反映雇員被激勵(lì)后發(fā)揮能力的狀況,這對(duì)于培育非營(yíng)利組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力至關(guān)重要,包括是否認(rèn)同組織宗旨與戰(zhàn)略;是否關(guān)注組織發(fā)展并經(jīng)常參與組織決策;是否具備提供服務(wù)所需的知識(shí)與技能;員工培訓(xùn)情況等。“平衡”是平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素,非營(yíng)利組織在運(yùn)用時(shí)應(yīng)充分注意平

15、衡各類指標(biāo)的關(guān)系。上述客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度作為平衡記分卡的主要內(nèi)容,并不是孤立的,而是在非營(yíng)利組織使命與戰(zhàn)略的框架下,相互影響,相互促進(jìn)。一方面客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度與組織的使命和戰(zhàn)略密切相關(guān),集中體現(xiàn)組織的使命與戰(zhàn)略;另一方面四個(gè)維度與組織使命、戰(zhàn)略之間構(gòu)成一條的因果關(guān)系鏈,客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度共同作用去實(shí)現(xiàn)組織的使命與戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)在一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)的框架中的過(guò)程與結(jié)果之間的協(xié)調(diào)。(作者單位:長(zhǎng)春金融高等專科學(xué)校會(huì)計(jì)系!一、我國(guó)中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析1.企業(yè)融資與資金風(fēng)險(xiǎn)較大中小企業(yè)相對(duì)發(fā)展時(shí)間較短,資金并不充足,甚至許多企業(yè)需要靠銀行信貸才能維持生存,“融資難”已成為許多中小企業(yè)發(fā)展中的瓶頸因素。在企業(yè)發(fā)展初期,為了擁有一定的運(yùn)轉(zhuǎn)資金,企業(yè)不得不向銀行貸款,貸款需要一定抵押和擔(dān)保,而中小企業(yè)發(fā)展初期并沒(méi)有穩(wěn)定的客戶資源和資金收入,因此貸款也相對(duì)困難。“融資難”在很多中小企業(yè)都會(huì)存在這種現(xiàn)象,很多企業(yè)發(fā)展初期規(guī)模有限,而公司的注冊(cè)費(fèi)用往往是幾個(gè)股東集體籌集的,也就是個(gè)人資金。這種融資方式的單一,企業(yè)融資渠道的狹窄,在一定程度上直接影響了企業(yè)融資的金額,如果企業(yè)的成立者并沒(méi)