1、公司年度經營方案書2007 深圳市xx實業開展 公司年度經營方案書 2007編制人力資源中心 審定國際貿易中心 中國區營銷中心 生產中心 財務中心 批準日期一、2007年的經營方針 在認真審視公司經營的優勢和劣勢、強項和弱項SWOT的根底上，公司開展戰略中心對當前行業的競爭形勢和趨勢作出根本研判，將2007年的經營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規模增實力，加強管理保利潤。 經營方針是公司階段性經營的指導思想；各單位、各部門和各級干部的各項經營、管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經營方針展開、貫徹和執行。二、2007年的經營目標一核心經營目標2007年，

2、公司的核心經營目標是： 年度銷售收入6500萬元，增長率93%，保底銷售收入5000萬元；年度稅后利潤780萬元，增長率338%，稅后利潤率12%，資產回報率20%，保底利潤360萬元。在核心經營目標中，利潤是能夠反映公司經營質量的唯一指標，也是評價和考核經營團隊的“核心之核。二銷售目標細分銷售目標細分表 計算單位：萬元，人民幣分類工程年度目標第一季度第二季度第三季度第四季度按責任中心分解國際貿易中心2500350550750850中國區營銷中心400062584010911444合計6500975139018412294進度比100%15.0%21.3%28.3%35.4%累計進度比100%

3、15.0%36.3%64.6%100%按責任部門分解國際貿易部2500350550750850渠道開展部28703905808201080直營開展部930185220224301廣州專賣店20050404763按市場類型分解美國市場1375-歐/新市場375-澳洲市場375-其他國際市場375-國內渠道市場28703905808201080國內直營市場1130235260271364 上述銷售目標的分解，按?2007年度銷售目標分解表?執行附件。三、主要經營策略一市場策略 要實現銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2007年確定為“

4、市場拓展年，投入巨大投資開拓市場，開展客戶、爭取訂單。對此，應采取以下措施：1全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經營和管理活動。公司制訂相關政策，鼓勵全體職工參與營銷工作。2國際貿易中心和中國區營銷中心必須整合各項資源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內經銷商的開發、簽約工作。3海外市場的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場，并以“開展中東客戶，繼續開拓大洋洲及歐洲市場為目標市場策略。4國內市場應以“強勢推進、快速占領的策略，集中力量開展渠道經銷商方案66家，力爭120家，應以“穩步開展、適度調整的策略開展直營市場。二產品策略市場策略需要產品策略和價格策略的強力支撐和支

5、持。 2007年公司的整體產品策略是“親民路線，即：在確保品質的根底上，在設計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發點和歸屬點，以適銷對路為原那么，降低單套產品利潤，提升總體銷量，實現利潤總量最大化。為此，應采取以下措施：1國際貿易中心應調整主打產品，從實木產品向現代產品過渡，以做輔助材料為主如柜身及門板。2中國區市場的產品策略按產品系列推進：1針對櫥柜產品，應“加強研發、推陳出新、完善細節，為滿足二、三級市場，適度擴充2、2、3系列，必要調整4、5、6系列，少量改進7、8、9系列，增加低價位烤漆系列、中價位實木系列，新上石英石工程。2針對衣柜產品，推行“整合資源、全新導入、量力擴

6、展、同步推進的策略，以行業中等價位推廣產品。3針對浴柜產品，以“依據需求、適當投入，力推國貿、淡對國內為策略，以出訂單為主，以適度利潤為目標。國內市場除非承接大量工程訂單，否那么，以較少精力投入。3生產中心應根據上述策略和業務實際需求，制訂產品的開發、采購和品質保證的相應方案，采取必要的行政措施，確保產品開發結構和生產結構的調整到位。三品牌與招商策略品牌是產品營銷的催化劑和拉動力。 經過近十五年的經營，“xx已經成為行業的優勢品牌，具有較強的號召力；同樣，經過多年的運作，“xxx也已成為“xx旗下的優質品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，2007年，公司必須集合品牌資源，區分目標客

7、戶群，綜合運用平面、電波、網絡等通路，集中力量向海外市場和中國區市場推廣“xx和“xx兩大品牌。為此，相應措施如下：1國際貿易中心應以“xxx為主打品牌，以展會、網絡等通路為手段，以海外建材商、采購商和經銷商為目標大力開展招商活動。2中國區營銷中心應在中國區市場主推“xxx品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向櫥柜業、家電業、建材業、衛浴業和意向投資者五類潛在客戶展開強力招商活動。四、實現目標的保障措施一生產資源保障1公司新增投資400萬元，增加生產設備，擴大生產場地，確保產品生產6500萬元和各項營銷策略的實現。2生產中心作為二線部門，理應成為國際貿易中心和中國區營銷中

8、心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產要求運轉，必須按照一線部門的產品策略規劃和實際定單需求，組織設計開發、物料采購、產品生產和品質控制等各項生產管理活動。3按時交付合格產品，始終是生產管理的不容置疑的核心任務。生產中心應訂立適宜的品質目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質本錢，為經營一線準時提供合格產品。4生產本錢特別是材料本錢的控制，將是考驗生產中心各級干部的關鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購本錢為突破口，以提升生產速度、提升單位時間產量、采用計件計酬方式為根本點，帶動人工本錢、能耗本錢等在內的各項產品本錢的降低，使主營業務的

9、材料本錢控制在46%以內。二人力資源保障 “效勞、支持、指導是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構建體系、理順管理，指導核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2007年的三大任務。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：1加快人才引進：以?2007年人力配置標準方案?為根底，加快新增人員中的關鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲藏機制和方案，在2007年6月31日前將應淘汰人員全部淘汰完畢，將儲藏人才全部引進到位。2加強教育訓練：建立培訓體系，以素質培訓為核心，對公司職工和加盟商進行系統的培訓，提升職工和合作伙伴的職業和經營素質。3

10、建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內具有公平性、對職工具有鼓勵性的、包括職工薪資、福利、紅利在內的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4建立合理的績效管理體系：按照“有方案、分步驟、可量化、可持續的原那么，由人力資源總監牽頭，以目標管理為根底，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原那么，2007年1月1日起，總經理對公司經營團隊實施考核；至遲于2007年4月1日起，各中心對中層干部部門和基層干部作業組施行考核；績效管理必須與分配體系聯動推行，以確保目標管理切實落實。三綜合管理保障 市場競爭特別是出口貿易競爭的加劇，必然在技術壁壘上表達，客戶必將更加關注體系認證等技術

11、性措施；公司將2007年定義成為未來35年的經營開展奠定根底的“管理根底年，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。1由人力資源總監主導，集合內外資源，自2007年3月1日起，公司推展“建構管理體系，增強公司體質活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產管理、技術管理、品質管理、經濟管理等在內的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構，必須以“理順脈絡、提升效率為目標，注重先進性與實戰性、階段性與前瞻性的有機結合，為必要時的體系認證打好根底。2按照分權管理的原那么，由經營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨干隊伍建設、經營目標落實檢討等工作。四財務資源保障 2007年，公司將為一線部門提供

12、優勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務中心必須從以下四個方面加大監測和監控力度：1逐步下放費用審批：在2006年已經下放局部權限的根底上，財務中心按“責任中心和“本錢中心的思路，將各類費用的初審權下放給各業務中心總監廠長，以便形成權責對等機制；財務中心在費用流向的合理性等方面加強監測。2主導本錢降低活動：在設定本錢降低目標的根底上，財務人員必須更多地“走出去，直接參與市場調研，或組織各類專項活動，協助、指導相關部門降低本錢。3整合多個公司資源：由財務中心主導，對奧米尼、米尼、新得寶、德國華倫西爾等公司資源的工商、銀行、稅務、海關資源進行整合，為一線部門

13、提供便捷的財務交流和結算通道。4健全財務監測體系：財務中心必須積極參與“建構管理體系，增強管理體質活動，理順、健全財務監測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。五組織管理保障1由董事長總經理負責，與經營團隊簽定?目標經營責任書?，明確各責任中心的目標、責任和相應的權利。2由各責任中心總監廠長負責，2007年2月12日前，對各工程標進行層層分解，并與各級干部簽定?目標管理責任書?，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級干部的?目標管理責任書?統一聚集于人力資源中心，實施歸口管理。3由財務經理負責，2007年2月12日前，出臺?財務預算和本錢責任控制方法?，明確各類責任人的本錢控制工程、目標、責任和獎

14、懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。4由人力資源總監負責，2007年2月12日前，以董事長總經理為授權方，與各責任中心總監經理簽定?平安生產責任書?，明確年度平安生產特別是工傷預防的目標和責任等，確保年度重大事故控制為零。5由營銷總監負責，組織每月/季 “經營目標達成檢討會，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。五、總體要求 公司高層清醒地認識到：2007年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的根底上制定的，是一個充滿機遇和時機的方案，也是一個具有挑戰和風險的方案；要將這一理想變為現實，需要全體職工的共同努力。一更新觀念，創新管理 公司認為，要達成2007年的經營目標，首先要更新觀念，各級干部

15、和全體職工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經營的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產業洗牌、不進那么退的危機意識和“開展公司，分享成果的捆綁意識，在生產管理的流水作業、產品開發的結構系列、采購管理的本錢降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的效勞品質、財務監測的深入一線等等各方面，創新經營思維、創新管理模式，為公司經營從作坊工廠向現代企業的徹底轉型奠定良好的根底。二切實負責，重在行動 行動，是一切方案得以實現的首要；執行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執行，一切都是空談。 公司要求，各級干部和全體職工以“負責任的態度做好各項工作，特別是經營團隊和中層干部，必須以“責任主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責在他的遇事推委的惡習和惡行。 公司強調：干部和職工的價值在于行動和執行，公司將以行動力和執行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和職工，將列入職工淘汰方案的首選，首先予以淘汰。三業績優先，獎懲落實 追求利潤最大化，永遠是企業經營的靈魂；任何企業的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經營，收獲利潤。 利潤是2007年公司經營指標的“核心之核，銷售是實現利潤的載體性指標。在這一思想指導下，“業績定酬，指標量化，逐級捆綁