1、集團管理模式及標桿企業研究編輯ppt1內容常見的多元化集團管理模式研究集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立集團管理標桿企業案例研究對某某集團的借鑒意義編輯ppt2 在企業不同的發展階段在企業不同的發展階段/ /生命周期，企業組織有著不同的特征，生命周期，企業組織有著不同的特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異因此管理集分權安排模式也存在明顯差異萌芽期萌芽期成長期成長期穩步發展期穩步發展期成熟期成熟期規模規模小中大很大官僚性官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風很官僚任務布置任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集分權安排集分權安排

2、一人當權集權于高層管理集分權混合進一步放權，高層管理超負荷運作正規化正規化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度行政管理強度秘書，無專業人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業人員逐漸增加的專業員工大量的，多方面的專業人員和辦事人員及部門內部體系（信內部體系（信息，預算，計息，預算，計劃等）劃等）不存在粗略的預算和信息體系到位的控制體系-預算，業績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協橫向組合，協調組織調組織無只存在于高層間部分運用在基層經常性地有需求，去消除官僚作風的障礙某某現狀某某現狀編輯ppt3 母子公司不同的集分權安排類型在實際應用

3、中所對應的不同管理模母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式式(歸結為下面的三種）歸結為下面的三種）投資管理型（H型)運作管理型（M型)操作管理型（U型)管理內容關注重點控制手段適用性通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域 局限性主要以戰略規劃進行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源部分重點業務的管理相關

4、型或單一產業領域內的 發展主要以財務指標進行管理和考核， 總部一般無業務管理部門關注投資回報通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資活動分分權權集權集權某某現狀某某現狀編輯ppt4集團型母子公司組織體制：概述 q 西方學者威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部管理的組織體制分為型結構(Unitary Structure )、型結構 (Holding Structure )和型結構 (Multidivisional Structure)三種基本類型q 型結構是一種高度集權的的職能性組織結構，適用于產業比較單一的中小型企業q 型結構是一種多角化經營的控股公

5、司結構。其下屬公司彼此業務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性q 型結構是型與型兩種結構發展和演變的產物。它是分權與集權的結合，更強調整體效應的大型公司結構。型結構集權程度較高，但突出整體協調功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的主流形式編輯ppt5U型結構的典型模式U型結構為三個層次決策層、職能參謀層和執行層（子公司或分公司）執行層權利較小，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。集權程度高，管理控制嚴格，母公司的戰略決策可以在子公司中有效貫徹執行，組織效率高。適合于規模較小、產品品種少、生產連續性和專業性強的控股公司。如礦業、電力、汽車業等。決策層決策層職能

6、層職能層執行層執行層編輯ppt6母子公司組織體制：U型模式（一）q U型模式與傳統組織結構中的直線職能結構相似q U型模式分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產執行層。U型控股公司中的執行層由子公司組成q 子公司權力較小，在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權q 由于集權程度高，母公司的戰略決策可以在子公司中有效地貫徹執行，有利于進行有效的管理和控制，組織效率較高q 但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數量過多，必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性q U型模式的組織結構適合于規模較小、產品品種少、生產連續性和專業性強的控股公司，如礦業、石油、電力、汽車行業企業集團采用這種類

7、型的管理體制較多編輯ppt7母子公司組織體制：U型模式（二）q U型模式的優點 有利于整個組織人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點項目 集中統一制度，母公司決策容易貫徹執行 有利于提高母公司的決策能力和決策速度 可以增加整體競爭能力 各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司嚴格控制，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突q U型模式的缺點 難以進行多元化經營 由于職權集中，風險和責任也往往集中于母公司 公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發展規劃和重大決策 不利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性 編輯ppt8母子公司組織體制：U型模

8、式（三）q 案例：美國波音公司q 波音公司是世界上最大的飛機制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機的銷售額就在300億美元左右，占世界市場份額的65。波音公司面對國內外航空工業公司的激烈競爭，采取現代化的組織設置，取得了強有力的競爭優勢q 波音公司總部是最高層領導機構，最高權力機構是董事會，最高執行機構是執行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會、財政、財政控制、業務、工程技術、計劃、航天和電子部門、軍機、直升機和先進系統、人力資源、公共關系與廣告、政府和國際事務的高級總裁或副總裁，以及商用飛機總裁、計算機服務總裁組成執行委員會。執行委員會以下還有

9、另外大約20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機關以及波音商用飛機、波音航天、波音電子、波音直升機、波音軍用機、波音先進體系、波音計算機服務器等七大子公司q 波音之所以能夠有效實現權責明確，主要是其技術一長制的體制：在基層單位，各專業只有一名專業組長，不設副職，各專業及專業部的負責人也沒有副職；在上層機構中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負責人。這種體制有效地協調了各專業及部門間的關系，明確了他們的職責范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾編輯ppt9H型結構的典型模式 A產業公司B產業公司子公司權利較大，具有較大的經營自主權，在財務上具有獨立性。分權程度高，控股公司總部

10、專注于戰略管理。 子公司負責具體產業的生產經營活動。適合于規模較大、產業相關性不強、產品品種多的多元化控股公司。編輯ppt10母子公司組織體制： H型模式（一）q H型母子公司的組織結構與U型母子公司相似，但其職能層不具備戰略控制功能，主要是對子公司的收益進行統計和監督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份q 單純的H型控股公司由于其職能層較弱，對子公司的控制權只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結構q 母公司的主要權限是 決定公司整體的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃 擬定公司整體的資金計劃和資金籌措 決定公司整體預算，審批一定限額以上的設備投資 制定和調整公司會

11、計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序 確定公司人事管理的基本制度和原則 制定各子公司向總部的報告和請示制度 協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等 q 子公司的主要職權是 根據公司整體經營方針和長期經營計劃要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理 采用各項措施，完成母公司給各單位規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標 編制本單位的預算、成本和利潤計劃 決定和調整某些產品的價格，制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃 制定和執行設備的購買、維修和更新計劃 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等q H型模式適應于純粹資本經營型公司編輯ppt11母子公司組織體制： H型模式（二）

12、q H型模式的優點 各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調動子公司發展的積極性 投資取向靈活，經營領域較寬 以出資額為限負有限責任，進退自如 戰略與經營決策完全分離 有利于企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題 有利于企業對經營環境的適應，實行小批量、多品種生產q H型模式的缺點 公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發展戰略，難以發揮公司間的協同效應 由于各子公司對于各自的收入有搶先占據的權利，它們往往為避免將利潤交給母公司而過度地進行投資 戰略層的母公司對子公司績效的評價和監測能力有限，難以控制成本和利潤 容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備

13、調配困難，不能集中優勢資源，甚至產生只顧眼前利益、忽略長遠目標的傾向編輯ppt12母子公司組織體制： H型模式（三） q 案例：法國埃爾夫阿奎坦股份公司q 法國埃爾夫阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團公司，該公司擁有800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產經營，是世界10大化學公司之一，是法國的第二大制藥公司。1991年，公司銷售額為億美元，利潤額為億美元，在世界500家最大工業公司中排名第25位q 與其他國有控股公司相比，埃爾夫阿奎坦股份公司的特點是國有股權并不直接為政府持有，而是歸國家獨資的埃拉普公司持有。而且，該公司作為競爭型國有企業，十分強調經營活動的盈利性和服從市場規則。1

14、992年9月，公司注冊股本金為億美元（共25743萬股，每股面值為50法郎），其中埃拉普公司持股占。q 埃爾夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領導機構是董事會，并下設若干專門委員會，如執行委員會、審計委員會、人事任命委員會和公共事務委員會等，來協助董事會工作的開展編輯ppt13母子公司組織體制： H型模式（四） q 公司董事會通過事業部對子公司實行按產品系列的專業化管理。埃爾夫阿奎坦股份公司設置的管理部門主要有3大類 第一類，按產品系列劃分的專業化經營管理部門，如碳化氫系列產品部、化工部、醫藥衛生與生物工程部。其中，碳化氫系列產品部還下屬3個分支管理部門，即勘探開發與生產部門、煉油與銷

15、售部門、國際貿易與運輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子公司 第二類，綜合管理部門，如公司財務部、行政管理部、人事部、長期計劃部、研究開發與環境部、集團審計部、信息部、地區開發部。這些部門并不直接對口管理某一些子公司，而是對本公司及全部所屬子公司實施綜合性的經營管理 第三類，產權管理部門，如子公司股權管理部、不動產經營管理部、證券投資部等，主要負責對某類公司財產實施產權專職管理，重點是產權的轉讓和市場運作q 除了以上三類管理部門外，公司董事會還對某些子公司（如埃爾夫阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產經營活動編輯ppt14M型結構的典型模式 A產品公司B產品公司M型結構：

16、集權與分權管理相結合的產物。M型結構的三個層次:第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰略管理和交易協調第二層次.由職能部門和支持服務部門組成.計劃部門是公司戰略研究的執行部門。第三層次.圍繞公司的核心業務,建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產經營單位。子公司負責人,是受母公司委托管理部分資產和業務的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.編輯ppt15母子公司組織體制：M型模式（一） q M型模式是集權管理與分權管理相結合的產物q M型模式可以看作是典型的事業部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事

17、業部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進行有效的控制q 型公司結構由三個互相關聯的層次組成 第一層次，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同于型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰略研究，二是交易協調 第二層次，由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、資金運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位 第三層次，圍繞公司的核心業務，建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統一經營戰略下承擔某

18、種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受母公司委托管理這部分資產或業務的代理人，而不是該公司自身利益的代表q M型模式適合于從事多元化經營的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業的大型企業采用這種管理體制的較多 編輯ppt16母子公司組織體制：M型模式（二）q M型模式的優點 實現了集權和分權的適度結合，既調動了各事業部發展的積極性，又能通過統一協調與管理有效制定與實施集團公司整體發展戰略 日常經營決策交付各事業部、職能部門進行，與長期的戰略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協調、評價和作出重大決策q M型模式的缺點 由于管理層次增加，協調

19、和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用編輯ppt17母子公司組織體制：M型模式（三）q 案例：日本松下公司q 松下公司的前身是創建于1918年的“松下電器制造所”，1935年改組為股份公司，到1984年有國內外關系公司約700多家，其中子公司445家，關聯公司268家q 1984年前，松下公司一直按照創辦人松下幸之助的構想采用事業部制，由各事業部直接管理關系公司，各事業部分散自主經營。但是，隨著事業部數量的增多，各事業部作用受到局限，事業部間的協調難度增大。為了加強對各事業部的領導，1984年松下集團在公司于事業部之間增設了事業本部，如“電視本部”、“錄像機本部”、“音響本部”和

20、“電化本部”。“本部”由職能管理與生產管理兩部分組成，前者對本部所屬事業部的人事、財務和計劃進行管理，并負責產品設計和信息管理；后者按照產品設立事業部，負責協調有關產品的生產與銷售q 母公司除了各本部內設有事業部外，還設有21個直轄事業部，其中7個是專門負責產品生產和銷售全部活動的事業部，其他為專門負責銷售活動的事業部，從事集團特定的子公司與關聯公司的產品銷售。這些直轄事業部形式上屬于母公司內部機構，但實際機構設在特定的子公司與關聯公司內，而且各事業部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經營管理人員，目的是保證各事業部維持母子公司間的垂直產品供給關系。這次組織變革給松下集團帶來了一系列變化，主要

21、是調動了生產單位的積極性，強化了母公司的集團管理功能，精減了母公司的管理人員編輯ppt18母子公司組織體制： U型、M型、H型組織體制比較q 三種組織體制各有特點，適應的條件也各不相同q 從500家世界大公司的組織體制發展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有生命力 U型M型H型組織形態一元結構多元結構控股結構集權分權高度集權結構集權程度較高，突出整體協調功能多角化經營的控股公司結構集團總部的規模大中小適用企業規模較小、產品品種少、生產連續性和專業性強的控股公司規模較大，多元化經營的控股公司純粹資本經營型公司編輯pp

22、t19矩陣式組織結構 不是很常用，主要應用于以項目經營為主的集團公司，比如房地產集團， 在此不作詳細描述總裁產品經營經理設計副總裁市場副總裁生產副總裁采購經理財務副總A項目經理B項目經理C項目經理編輯ppt20現實中的混合組織結構在實際運作中，企業集團的組織結構并不是以單純的職能式、事業部制、區域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業集團組織中可能同時強調產品和職能、或產品和區域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。案例：Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經理財務副總裁技術副總裁資源和戰

23、略副總裁公共事業經理原材料經理計劃與環境編輯ppt21現實中的混合結構區域式結構各區域銷售服務和市場部門A產品部美國分部太平洋分部歐洲分部區域式結構的優劣勢與事業部制式結構的優劣勢相同。強調區域內的協調，而不是地區協調或與全國總部的關系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部編輯ppt22集團化企業總部職能定位的四種基本模式集團化企業總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇總部的定位選擇運營中心運營中心戰略管理中心戰略管理中心財務控股財務控股業務高度相關業務高度相關有協同效應有協同效應業務多元化業務多元化且無相關性且無相關性特征特征案例案例主要職能集中在公司總部，公司總部對經營管理進行詳細的評估（無

24、論在分散還是集中的環境中）花旗集團寶潔輝瑞杜邦公司總部設定總體戰略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務狀況并分配資金華僑城聯合技術編輯ppt23業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素財務控股財務控股戰略管理中心戰略管理中心運營中心運營中心集團介入集團介入業務的程度業務的程度小而少嚴格財務評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰略和財務評估指導方向性的深入和頻繁的集中于部門、運營和業務單位的相互作用集中于運營業績業務單位業務單位自主職責自主職責程度和層次程度和層次整體戰略和運營的自主負責財務回報高層的運營自主和有限的戰略指導負責費用層面和盈利

25、能力有限自主業務單位負責運營業績集團價值集團價值股東價值企業價值和信心基本上集中于部門的標準堅持標準操作部門的設置部門的設置集團層次的財務、法律和投資者關系其余在運營實體層集團層次具有戰略法律和財務部門其余的在業務單位適當的共享服務集團層次和運營實體層次的關鍵運營集團部門集團部門角色和職責角色和職責廣泛的政策和財務整合廣泛的政策、戰略指導和協調詳細的政策集團部門的規模集團部門的規模小適中/小由運營結果驅動大舉舉 例例聯合技術UPS/通用電氣杜邦某某現狀某某現狀編輯ppt24常見的三種集團管理模式中總部的職能定位常見的三種集團管理模式中總部的職能定位核心功能核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略

26、監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理財務管理戰略管理戰略管理運營管理運營管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機構的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt25財務型控股管理模式中總部非常明顯地將注意力集中在財務指標數據的控制財務

27、控股財務控股財產和固定財產和固定資產管理資產管理法律法律/稅收稅收公司資產管理公司資產管理董事會董事會 公司的報告制度 確立批準權/指令 理順領導和被領導的位置 與參股企業間的個人聯系 參股規劃/參股籌措 參股企業領導的戰略咨詢財務和會計財務和會計 控股集團財務/帳務平衡 控股集團財務會計 資金籌措與司庫 資金儲備參股控制參股控制 計劃/報告制度 企業評估 參股運作與管理 投資評價/控制(企業經濟) 指令指標協調 帳戶管理 稅收咨詢/減免 往來支付 公司資產管理咨詢三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt26對于戰略控股，控股公司總部和第二級戰略經營單位(SBU)的關系是通過戰略協調、控制和

28、服務來建立的戰略經營單位SBU* 總部設置中可選擇性功能公關法律政策收購、兼并集團總體發展核心團隊戰略與企業發展戰略與企業發展審計財務管理財務會計計劃、匯報、監控稅財務財務/監控監控政策人才培養勞工福利人事人事項目/技術可行性專利特有技術開發區域代表處/公司銷售協調集團營銷*技術及運營技術及運營營銷服務董事會董事會三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt27運營導向的控股管理直接控制集團各領域和控股企業的日常經營財務控制調整信息處理審計運營管理控股運營管理控股集團計劃收購管理資源發展公共關系法律資源管理人力資源規劃人事管理市場營銷物流管理銷售采購物料經濟科研中心 *設計/技術發展廣告宣傳項目

29、組經營單位/部門* 總部設置中可選擇性功能總裁總裁/行政行政財政和財務財政和財務人員資源人員資源營銷營銷物料經濟物料經濟科研和發展科研和發展三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt28不同的管理模式有著不同的結構和目標不區分業務領域的收益最大化紅利/資金回收企業的高質量 控股類型財務導向財務導向(財務控股)戰略導向戰略導向(戰略管理控股)運營導向運營導向(運營管理控股)服務中中央央部部門門類型類型目標目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt29集團管理模式選擇的主要要素多種經

30、營化程度多種經營化程度業務的國際化程度業務的國際化程度經營業務重點經營業務重點日常生產經營管理事務比重日常生產經營管理事務比重集團領導的專業化程度集團領導的專業化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰略管理控股戰略管理控股運營管理控股運營管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務業務運作高全球高資產經營低分權低本地低商品經營高集權三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt30企業文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法管理方法領導風格領導風格決策制定決策制定權威型權威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型總公司作決總公司作

31、決策策控制型管理控制型管理授權型管理授權型管理例外管理例外管理財務目標管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決子公司作決策策三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt31每個層次需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分三個層次的責權利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團總部集團總部戰略業務戰略業務單元單元 (SBU)經營單元經營單元(子公司子公

32、司/分公司分公司)經營經營戰略戰略整個集團的戰略規劃、控制和協調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發展、業績考核大型投資項目的決策戰略業務單元的經營目標審核戰略業務單元的發展戰略規劃、監控實施與資源協調戰略業務單元的財務預算和控制人力資源發展、績效評定和激勵機制集團戰略規劃的實施和控制經營單元運作的監控具體業務的年度計劃、預算及實施戰略業務單元的規劃業務運作的監控業務人員的業績考核和激勵機制設計管理重點管理重點責任中心責任中心決策中心決策中心利潤中心利潤中心三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt32系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配戰略導向管理戰略導向管理 溝通企業的

33、戰略遠景 為戰略業務單元制定遠景和戰略目標 制定戰略規劃 為經營單元制定目標 制定經營計劃自上而下的過程自上而下的過程 批準合并業務計劃 審核/批準經營計劃 準備和提交合并的業務計劃 提交經營計劃自下而上的過程自下而上的過程 分配資源 監控戰略業務單元 監督和支持經營單元 執行經營計劃自上而下的過程自上而下的過程各層次的責任各層次的責任集團總部集團總部戰略業務單元戰略業務單元經營單元經營單元三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt33系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配(續)財務導向管理財務導向管理 溝通企業的戰略遠景 制定經營計劃自上而下的過程自上而下的過程 審核經營計劃

34、 提交經營計劃自下而上的過程自下而上的過程 可提供融資/資金幫助 執行經營計劃 實現集團核定的財務績效目標 回報集團自上而下的過程自上而下的過程各層次的責任各層次的責任集團總部集團總部經營單元經營單元三種集團管理模式中總部的職能定位 為經營單元制定財務績效目標戰略業務單元戰略業務單元 監督經營單元財務績效 集團批準/備案編輯ppt34每個層次的決策權和經營重點應該有所不同集團總部集團總部戰略經營單元戰略經營單元經營單元經營單元集團發展戰略集團發展戰略制定制定 / 決策決策參與參與經營策略經營策略指導指導制定制定 / 決策決策參與參與實施和具體決策實施和具體決策指導指導決策決策 / 執行執行各管

35、理層次的決策權劃分各管理層次的決策權劃分三種集團管理模式中總部的職能定位編輯ppt35q 通過對U型、H型、M型組織機構的分析，可以歸納母子公司組織體制設置的基本原則q 權責分明并適當授權 只有根據實際情況合理設置各職能部門和分支機構，并明確其業務分工和職責權限，才可能使公司有效運作，協調一致。適當授權是其中的關鍵，過于集權將使下屬單位喪失積極性和創造性，難以適應多元化的市場需求；過分分權必然影響資源優化配置，不利于整體協調和優勢競爭q 合理控制管理跨度和組織層次 隨著公司經營規模和范圍的不斷擴大，各職能部門、事業部和子公司等分支機構在數量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設立超級事業

36、部等協調機構壓縮了管理跨度，同時也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優區間”必須綜合考慮母子公司組織體制： 設置的基本原則（一）編輯ppt36q 決策與執行分開 H型、M型組織體制相對于U型組織體制的進步之處就是將決策職能與執行職能明確分開，公司最高層領導把精力集中在重大經營管理決策問題上，如投資規劃、資產重組、結構調整、產品發展、重要人事任免等；下屬分支機構則側重執行、落實公司的方針政策。對于事業部而言，它相對于公司領導層是執行機構，相對于基層生產制造單位又具有決策指揮功能q 產權經營與產品經營分開 產權經營涉及母公司對子公司

37、的產權控制、對外收購和兼并，以及公司本身的股票發行、股權設置和轉讓等，產品經營則是指產品開發、生產和銷售等。對于采用H型結構的公司來說，控股公司產權經營與管理職能是其重要的職能，為了強化產權經營職能，一般設立產權經營機構母子公司組織體制： 設置的基本原則（二）編輯ppt37母子公司組織體制的選擇 q 母子公司組織體制的選擇應考慮集團發展的歷史階段、公司的規模、行業特點和經營者素質等因素q 在公司發展初期，規模還不大，業務領域狹窄，可以選用U型結構q 如果規模的擴大局限于專業化生產方面，U型結構還可以在一定程度上適應公司的發展。但是，隨著公司規模擴大和經營范圍的擴展，U型結構可能不再適應公司發展

38、的需要，應逐步向M型結構轉變q 如果公司規模擴張是在短時間內進行的，而且公司經營領域較寬時，可采用H型結構編輯ppt38內容常見的多元化集團管理模式研究集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立集團管理標桿企業案例研究對某某集團的借鑒意義編輯ppt39集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題編輯ppt40母公司影響子公司決策的五種形式q 形式一：通過股東大會 主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會對子公司的經營決策實施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時，由于子公司股

39、東大會的特別決議需要2/3以上的股東行使議決權，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響q 形式二：通過母公司董事會 子公司經營中一些重大決策問題，如接受或轉讓財產、借入巨額資金等，需要經母公司董事會決議通過，這樣可以對子公司決策實施部分影響 q 形式三：通過子公司董事會 股東大會只決定子公司極少數重大事項，作用有限，而多數重大業務決策的執行在子公司董事會，因此母公司可通過控制子公司董事會來施加影響 q 形式四：通過母公司對子公司業績的考核與指導 母公司可通過對子公司例行的業績考核、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產生影響編輯ppt41q 形式五：通過派遣董事等高層管理人

40、員影響決策 派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去 派遣代表董事。董事會只進行重大經營業務決策，而日常執行業務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業務的決定權 派遣監事或審計員。監事和審計員通過履行監察、審計職責，對子公司經營決策有相當影響。母公司可通過派遣監事或審計員對子公司決策產生影響 編輯ppt42集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題編輯ppt43母

41、公司對子公司的綜合治理主要控制手段權限控制權限控制信息控制信息控制人事控制人事控制考核控制考核控制母公司對子公司的綜合治理主要控制手段財務控制財務控制編輯ppt44主要控制手段之一財務控制：從人員與制度上強化財務控制q 母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中，母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的控制q 對子公司財務部門集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財

42、務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權管理q 統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存

43、在的問題編輯ppt45q 資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件 銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理 例如，有的集團實行“結算中心制”或“內部銀行制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上

44、設立分戶，由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來，結算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力主要控制手段之一財務控制：現金管理編輯ppt46 現金預測 為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較，發現不相符的情況，及時找出原因

45、，以便采取糾正措施 籌資管理 母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息編輯ppt47q 母公司對子公司財務的集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權q 母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司q

46、 子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批q 母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算q 經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動q 預算執行過程中，母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成主要控制手段之一財務控制：預算管理編輯ppt48主要控制手段之一財務控制：審計管理q 內部審計機構的職能主要包括 生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計 組織結構的審計，即確定企業的組織結構是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合 內部控制系統的有效性和完善性審計q 審計部門應定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況

47、，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議，以提高內部審計效果編輯ppt49主要控制手段之二母公司對子公司的綜合治理：考核控制 q 考核控制是最重要的控制手段之一，它以業績指標的形式表現出來，指標可以分為定性和定量兩種q 定性指標主要是對那些不便于準確量化衡量的工作進行考核 經理層基本素質 產品市場占有能力 企業戰略目標 創新能力 企業的信息化建設水平 員工素質狀況 技術裝備更新水平 企業文化建設 長期發展能力預測q 定量指標 市場指標：市場占有率、市場增長率等 收益性指標：收入、利潤、資產收益率等 資產運營效率指標：資產周轉率、凈資產周轉率等 債務風險指標：資產負債率、流

48、動比率、利息獲利倍數等編輯ppt50主要控制手段之二考核控制：子公司的盈利能力q 凈資產收益率 凈利潤 凈資產收益率=100% 平均所有者權益 式中平均所有者權益取期初所有者權益和期未所有者權益的平均值。q 總資產報酬率 利潤總額+利息支出 總資產報酬率=100% 平均資產總額 總資產報酬率反映子公司運用資產獲取利潤的能力。只要子公司總資產報酬率高于籌資的資金成本，集團公司就可貸款給其子公司，讓子公司投資于報酬率低于凈資產收益率的項目。 q 成本費用利潤率成本費用利潤率是反映子公司經營者利用資金創造利潤的效率指標。 利潤總額 成本費用利潤率=100% 成本費用總額 式中成本費用總額=產品銷售成

49、本+銷售費用+管理費用+財務費用。 編輯ppt51主要控制手段之二考核控制：子公司的償債能力 q 貸款償還率 貸款償還率= （貸款金額償還率+貸款合同執行率）2 已償還的到期貸款 貸款金額償還率=100% 應償還的到期貸款款額 貸款償還率反映子公司的償債能力及信譽，指標值應為100%。若低于100%，則表示不能清償到期債務，集團公司應采取增加再貸款利率、扣除子公司經營者年薪等手段予以懲罰q 流動比率 流動資產 流動比率= 流動負債 q 資產負債率和凈資產負債率 負債總額 負債總額 資產負債率= 100% 凈資產負債率=100% 資產總額 所有者權益 編輯ppt52主要控制手段之二考核控制：子公

50、司運營的效率 q 指標一：銷售利潤率 產品銷售利潤 銷售利潤率=100% 產品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動，可促使子公司在擴大銷售的同時，注意改進經營管理節約成本、增加利潤q 指標二：全員勞動生產率 經營收入總額 全員勞動生產率= 平均從業總人數 式中經營收入總額包括基本業務收入、其他業務收入、投資收益及營業外收支凈額四部分；年均從業總人數指期初、期未在冊員工人數的平均數編輯ppt53q 指標三：資產周轉率 銷售收入 流動資產周轉率=100% 流動資產平均余額 銷售收入 總資產周轉率=100% 平均資產總額 式中流動資產平均余額和平均資產總額均取期初、期未的平均數。流動資產周轉率在考核

51、子公司的營運效率時更為重要。因為集團公司成立財務公司后，一般對成員單位進行流動資金定額控制。流動資產周轉越快，說明子公司的運營效率越高，對集團的貢獻越大q 指標四：應收賬款周轉率 銷售收入 應收賬款周轉率=100% 平均應收賬款式中平均應收賬款取應收賬款的期初、期末平均值，對于集團內部交易形成的應收賬款，若屬于集團指令性計劃范疇的，可予以剔除編輯ppt54主要控制手段之二考核控制：子公司發展的潛力 q 技術創新投入率 技術創新投入總額 技術創新投入率=100% 凈利潤 式中技術創新投入總額=新產品開發費+設備更新改造增加額+從業人員教育培訓費設備更新改造增加額=考核期固定資產凈增加額-考核期固

52、定資產折舊q 銷售收入增長率銷售收入增長率反映子公司產品銷售的變動情況，反映子公司在競爭中的地位及發展潛力。 技術創新投入總額銷售收入增長率= 100% 凈利潤編輯ppt55主要控制手段之二考核控制：定性指標的具體內容 q 定性指標用于評價企業資產經營及管理狀況等多方面非計量因素，是對計量指標的綜合補充。通過對這些因素的分析判斷，可以對定量指標進行全面的校驗、修正和完善，形成企業效績評價的綜合結論。定性指標由領導班子基本素質等九項定性指標構成q 經理層素質。經理層素質是指企業現任經理層的智力素質、品德素質和能力素質等，具體包括知識結構、道德品質、敬業精神、開拓創新能力，團結協作能力、組織能力和

53、決策水平等因素q 產品市場占有能力。是指企業主導產品由技術含量、功能性質、質量水平、品牌優勢等因素決定的占有市場的能力。可以借助企業銷售收入凈額與行業銷售收入凈額的比值來加以判斷q 企業戰略目標。如完成一項并購或項目的關鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網絡等各種短期、中期、長期經營發展戰略編輯ppt56q 創新能力。研發效率、新產品的研究和開發能力q 企業的信息化建設水平。在生產經營過程中形成和運用的維系企業正常運轉及生存和發展的企業組織結構、企業信息化建設等的現狀及貫徹執行狀況q 員工素質狀況。員工素質狀況是指企業員工的文化水平、道德水平、技術技能、員工培訓、團隊精神、組織紀律性、

54、參與企業管理的積極性及愛崗敬業精神等的綜合情況q 技術裝備更新水平。指企業主要生產設備的先進程度和生產適用性、技術水平、開工及閑置狀況等情況q 企業文化建設。企業文化建設是指企業的精神文化建設、制度文化建設及物質文化建設及實施評價q 長期發展能力預測。長期發展能力預測是指從企業的資本積累狀況、利潤增長情況、資金周轉狀況、財務安全程度、科技投入和創新能力、環境保護等多個方面，綜合預測企業未來年度的發展前景及潛力編輯ppt57主要控制手段之三權限控制q 權限控制就是規定子公司享有何種權限，即規定子公司在多大程度和范圍內可以自主決策。權限控制主要是針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制q 權限控

55、制的主要內容：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建q 上述這些權限設置，將企業經營活動中最為常見的業務活動都做了相應的規定，使子公司的重大活動均能受到控制。對外投資權和開設孫公司權限最容易引起母子公司間的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經營中的風險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性q 總體來說，權限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又很容易挫傷子公司的經營積極性。所以，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢編

56、輯ppt58主要控制手段之四人事控制 q 在現代企業制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式q 母子公司的人事控制，表現在對兩類人的控制 一類是對派駐子公司的董事、監事的控制。董事、監事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表，負有重大的運營監督職責 母公司首先應做好對董事、監事的選派工作，制定詳細并有操作性的選派標準，派出真正懂得企業經營和管理的董事、監事 其次，母公司應該考慮對外派董事、監事的激勵、考核和獎懲制度的設計。對外派董事、監事的權責，必須通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。 另一類是對經營負責人

57、和財務負責人的控制 控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。指標體系在前面已經做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制 編輯ppt59主要控制手段之四人事控制：子公司經營者的選聘q 市場化和外部化是集團公司選拔子公司經營者的有效途徑之一，可選擇公開方式，可引入出資人和經營者之間的談判機制；可邀請集團外部專家或委托社會專業機構對候選人進行評價，提出咨詢意見或參與決策。對子公司經營者考核時，同樣可以通過外部化方式，依據市場標準進行q 子公司經營者的選拔分三個階段 由公司人力資源部門負責人進行初評和篩選，并向總裁匯報。初評和篩選除了記載候選人的績效表現外，還根據主觀印象、評價等制作“業

58、績評估報告” 由總裁親自對被圈定在小范圍的候選經營者進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、自信、變革意識、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機智、業務知識等測評項目 將人力資源部門制作的“業績評估報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會作出最后裁決編輯ppt60主要控制手段之四人事控制：子公司經營者的培養 q職務輪換。職務輪換的基本目的在于擴大子公司經營者候選人的知識面，使其掌握經營企業的各種管理技能q設立副職。使候選人與有經驗的管理者共同工作，使經營者對候選人特別關注，拓展候選人的管理技能q臨時提升。當管理者休假、生病、出差或出現職務空缺時，候選人被指定為臨時代理q參加委員會。通過讓候選

59、人參加相關的委員會，給候選人提供接觸有經驗管理人員的機會。此外，通過該委員會，候選人還可能借此熟悉整個企業的各種業務q管理知識培訓?？刹捎脤＜覉蟾鏁?、專題研討會、專題學習班、MBA學歷教育、遠程管理教育等編輯ppt61主要控制手段之四人事控制：財務人員控制系統 q 提高集團母子公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通?？刹扇∪N方式q 委派制。子公司的財務負責人由母公司直接委派，子公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執行母公司財務

60、制度，并接受母公司的考評q 指導制。子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門發布命令q 監督制。子公司在決定自身財務部門的設置上有很大自主權，母公司基本不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制定的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字