1、目 錄第一章為什么要開展平衡計分卡項目1第一節平衡計分卡簡介1第二節平衡計分卡在企業發展中的作用4第二章安瑞科控股戰略圖與平衡計分卡開發主流程5第一節安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分5第二節安瑞科集團平衡計分卡開發總流程6第三章安瑞科集團戰略圖與平衡計分卡開發前期準備8第一節組建項目團隊8第二節確定安瑞科控股平衡計分卡開發項目進度計劃9第三節宣傳、培訓與學習10第四節前期資料收集、閱讀與分析10第四章戰略圖與計分卡的開發12第一節訪談12第二節組織協同需求分析15第三節開發戰略圖18第四節開發計分卡23第五章戰略執行系統的建立33第六章平衡計分卡開發及推行過程中常見問題37第一章 為什么要開

2、展平衡計分卡項目第一節 平衡計分卡簡介平衡計分卡誕生于20世紀90年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton，在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的。平衡計分卡在全球隊管理實踐中得到了廣泛的應用，該方法不但改變了傳統的單一依靠財務指標進行績效考核的思想，而且，還驅動企業建立實現戰略目標的管理體現，通過實施平衡計分卡，許多企業在客戶、內部流程、學習與成長等方面也取得了突破性進展。一平衡計分卡的發展歷程平衡計分卡自1992年正式誕生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對其進行完善，標志性的成果是在哈佛商業評論上發表的三篇文章

3、和公開出版的四本書。了解了平衡計分卡的發展歷程，也就掌握了平衡計分卡的實質。1四個維度的確立。1990年畢馬威會計師事務所的研究機構資助一個項目，叫“未來的組織業績衡量”，是基于當時以財務會計指標為主的業績衡量方法已經過時，單一地依賴于概括性的財務業績指標，會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。在項目過程中，項目組尋找到了除財務指標外的其它三個層面的非財務指標，即客戶、內部流程以及學習與成長，這是未來財務業績的動因和先導指標，這是平衡計分卡的基礎。并在1993年在哈佛商業評論上發表了平衡計分卡驅動業績的指標一文。2引入了基于戰略的指標，即使這些指標不能十分完美地被衡量。平衡計分卡誕生后，開始在企業

4、中推廣。此間，兩位大師認識到，衡量指標體系是一個很強的激勵因子，尤其是當指標的完成與獎勵掛鉤時。因此，衡量什么將直接導致員工與組織可以完成什么。但是，一個公司要完成什么呢？為了實現戰略，一個組織或個人要完成的決不只是現在的一些指標，還應有一些個人或組織對未來的承諾。就這個看似簡單的問題，引發了將基于戰略成功選擇指標的理念引入了平衡計分卡。并于1993年在哈佛商業評論上發表了平衡計分卡的實踐一文。3使戰略變得可執行，成為戰略管理的系統。在第二篇文章中，平衡計分卡只是完成了用指標來引導組織及個人來完成戰略，但是并沒有系統地對戰略進行管理。在企業實踐過程中，很多公司不約而同地將平衡計分卡當成戰略管理

5、的工具，主要體現在：一是開始建立起基于平衡計分卡的個人或組織目標、薪酬制度、資源分配、預算編制及戰略回饋等多因素的架構，使企業的多種業務都與指標相一致，而平衡計分卡中的指標又是源于戰略；二是使企業的行動方案聚焦于目標、指標和目標值。行動方案主要源于三個原因而產生：一是為了彌補衡量指標的缺失；二是為了彌補現在績效與預期績效的差距；三是基于戰略的需要。并于1996年在哈佛商業評論上發表了平衡計分卡在戰略管理系統中的應用一文，出版了平衡計分卡化戰略為行動一書。4戰略在組織中縱向傳遞。戰略要取得成功，不僅是可執行，而且需要整個組織都專著于戰略，即所有的業務單位都是圍繞著戰略來開展工作，形成以戰略為中心

6、。2000年出版了戰略中心型組織一書，指出成功的戰略中心型組織應遵循五項原則：通過執行層的領導力推進變革；將戰略轉化為可操作的語言；使組織和戰略協調一致；使戰略成為每一個員工的日常工作；確保將戰略轉化為一個連續的流程。5戰略地圖誕生清晰地描述戰略。平衡計分卡雖然從1993年就已經十分清楚地認識到來源于戰略的指標是非常重要的，但是直到2004年戰略地圖一書的出版，才系統地提出了清晰、簡明的戰略描述工具戰略地圖。戰略地圖的提出，并不亞于創建平衡計分卡本身。戰略地圖不僅使無形的戰略變得可視，不僅使復雜的戰略變得簡單，而且就如同財務報表是財務通用的語言一樣，戰略地圖成為了一種通用的業務語言。從結構上講

7、，戰略地圖的框架是“2343”，即，在財務層面有收入增長和生產率提升兩大戰略；在客戶層面有產品或服務特征、客戶關系和企業形象三個體現差異化的戰略；在內部流程層面主要有運營管理流程、客戶管理流程、創新流程以及法規與社會流程等四個創造價值的內部流程；在學習與成長層面主要有人力資源、信息資本、組織資本三個方面。6戰略在組織中的橫向協同。戰略的實現僅有縱向的一致性還不夠，在當今的企業中都包含著多個業務和職能單位，這些單位之間的橫向協調是否以戰略為中心？而且企業與外部環境上的多個相關者也有著這樣那樣的聯系，在這些聯系中是否也貫穿著企業的戰略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的組織協同一書中回答了這些問題。該書指出，

8、由董事會、高層人員、企業三部分組成的平衡計分卡是企業治理體系的基石。并且指出，財務與客戶、內部流程與學習成長層面的協同等等。平衡計分卡的發展歷程是由指標行動方案戰略圖，在組織中的傳遞是由公司組織的縱向傳導組織的橫向協同，對戰略的管理是由衡量戰略管理戰略描述戰略環節構成，并不是沿著其現有順向的邏輯關系展開的。由此可見，平衡計分卡是一個通過實踐不斷的完善的管理工具，而不是經過嚴密推導得來的。二平衡計分卡的四個維度平衡計分卡從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個互為關聯的維度來平衡定位和考核公司各層次的績效水平。1財務維度財務維度的目標確定了為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標? 財務維度的目

9、標是公司股東和投資者最為關注的目標，這些目標全面綜合地反應公司的經營狀況。2客戶維度該維度的目標定義了“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務”因為，只有向客戶提供了滿意的產品和服務企業才能生存。3內部流程維度內部流程目標定義了“為使我們的客戶和股東滿意，我們應具有哪些優勢？企業必須形成哪些核心能力？我們應該采用什么樣的內部流程”。4學習與成長的維度該維度的目標定義了“為提升內部運營效率、效益，滿足客戶需求從而實現公司價值最大化，企業必須在哪些方面不斷學習與創新”。平衡計分卡的四個維度目標是相互支撐的，為了實現企業價值最大化的財務目標，企業必須有優秀的市場表現，取得客戶的信賴；為

10、了獲得市場，企業又必須在內部流程方面取得突破；為了建立高效的運營系統，企業組織應該不斷成長，員工應該不斷的學習。以上四個維度的目標關系如下圖所示：知識，技能，系統，和工具財務結果客戶利益內部能力利益相關者結果圖11 平衡計分卡各維度間的因果關系三平衡計分卡的一般構成要素平衡計分卡包括以下四個方面的構成要素：1維度維度體現了公司戰略的基本觀點，一般在確定公司戰略利益相關者過程中確認，卡普蘭和諾頓最初創建平衡計分卡時將其定義為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度。2戰略目標指從公司戰略規劃重點中分解、細化出來的關鍵性目標。戰略目標是對行動的陳述，可以明確我們如何實施戰略，公司戰略目標是一套相互

11、關聯的首要任務，能夠完成戰略的實施。3指標與指標值指標是根據戰略目標得出的，一個戰略目標有可能對應一個或多個指標。指標值對指標的具體要求，是評價指標是否達成的尺度。4行動方案行動方案是支持指標和目標的具體計劃。使用行動方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標只能部分反應戰略目標，因此，用行動方案用來支撐戰略目標；二是，當指標目標值與現有情況有很大差距時也會設置行動方案。四平衡計分卡的四個平衡1財務與非財務的平衡：平衡計分卡解決了只關注單一財務指標的弊端；2結果與驅動的平衡：強調結果指標與驅動指標的匹配；3內部與外部的平衡：平衡計分卡關注了公司內外相關利益者；4長期與短期的平衡：平衡計分卡既要求關

12、注短期績效目標，又關注長期戰略目標與績效指標；返回第二節 平衡計分卡在企業發展中的作用1 平衡計分卡在戰略執行中的作用：平衡計分卡通過戰略描述、戰略評估和戰略的動態管理三個環節把企業戰略和績效管理系統聯系起來, 是企業戰略執行的基礎架構，而傳統的目標管理或KPI方法通常根據總部給的財務目標，分解到組織內的各個層面，但難以保證與公司的戰略連接，因此，所設定的指標不能反映出公司的關鍵戰略要素。2 平衡計分卡幫助公司實現平衡的發展：平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度的目標設置達到了公司長期與短期發展的平衡、財務與非財務目標的平衡、內部與外部目標的平衡及結果與驅動的平衡。3 平衡計

13、分卡在公司組織單位協同中的作用：平衡計分卡注重縱向與橫向的協調與統一，強調整體戰略的執行，避免各自制定單位目標而產生的沖突。4 平衡計分卡幫助企業管理者實時跟蹤戰略執行情況：傳統的績效考核一年只做一兩次，和企業的戰略執行脫節, 平衡計分卡幫助公司及時考評戰略執行的情況，根據內外部環境變化情況實時調整戰略目標、考核指標及行動方案，從而最終保證實現企業價值。戰略執行內部運營績效考核平衡計分卡是全球最佳企業普遍采用并公認的先進管理體系以戰略為導向的績效考核更為科學有效加深各層面的縱向一致加強各部門間的橫向協調平衡計分卡的正確運用可以使組織的戰略執行力大為增強企業形象5 平衡計分卡幫助公司建立跨部門團

14、隊協同機制：第一，平衡計分卡系統可以幫助企業建立與其它關鍵流程如預算及人力資源流程的鏈接,并為其它管理工具的實施打下基礎；第二，在平衡計分卡開發過程中，促使各單位考慮組織協同需求，這樣，所開發的部門、成員企業戰略圖卡可全面體現其它組織對本單位的協作需求。圖12 項目實施所帶來的益處返回第二章安瑞科控股戰略圖與平衡計分卡開發主流程第一節 安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分根據新奧集團總部戰略績效管理體系建設工作總體安排部署，結合安瑞科集團戰略績效管理體系建設需求，決定啟動安瑞科集團平衡計分卡項目，即運用平衡計分卡作為戰略績效管理工具，安瑞科集團希望通過該項目達成以下目的：1.確保安瑞科集團、成員

15、企業和職能部門的中高層就企業的使命、愿景、長、中、短期目標、戰略行動達成一致，并且作為一個溝通工具，使各個成員企業、職能部門及其管理人員明確自己在企業經營發展戰略中的權責，促使安瑞科整體戰略及成員企業分戰略得以落實。2.尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素，并建立對關鍵成功因素具有重要支撐作用的關鍵績效指標體系，通過對財務、客戶、內部流程和學習與成長層面關鍵績效指標的跟蹤監測，監控戰略的執行情況，從而達成戰略目標。一、安瑞科集團平衡計分卡項目實施階段劃分：安瑞科集團平衡計分卡項目實施分為兩個階段，第一階段：2007年上半年打好基礎，建圖立卡，設立指標/行動方案指標庫；第二階段：逐步在成員企業推廣，整

16、體實施。二、安瑞科戰略績效管理/BSC項目第一階段實施計劃：從07年4月至6月主要開展項目第一階段的工作，第一階段項目實施范圍為安瑞科控股總部：總經理辦公室、財務部、戰略績效管理部、人力資源部、營銷中心、投資者關系部、技術質量安全部七個職能部門。安瑞科平衡計分卡項目第一階段目標：1通過平衡計分卡實施方法的運用，進一步梳理、明晰安瑞科發展戰略，形成安瑞科集團層面的戰略地圖和計分卡（一圖一卡）、控股公司職能部門戰略地圖和計分卡（六圖六卡）和部分關鍵崗位計分卡（五卡），有效分解和落實集團戰略；2通過本次集團層面戰略圖和計分卡的開發與分解，提高對平衡計分卡的理解與認識，初步掌握其開發方法、維護和管理的

17、相關知識和基本技能，培養一批企業內部的BSC管理人員，推進BSC在全集團范圍內的穩步推廣和有效運作；3通過跨部門需求分析，掌握組織協同分析方法，了解組織協同的關鍵控制環節，基本掌握各個戰略執行單位平衡計分卡戰略管理工具的應用技巧，推進安瑞科控股形成戰略中心型組織的構建步伐；4通過項目階段小結和項目總結，整理開發資料，形成一套安瑞科績效指標庫、安瑞科2007-2008績效數據庫、安瑞科BSC文書檔案模板和安瑞科BSC圖卡開發和分解項目指導手冊文檔，為今后有效推廣平衡計分卡，實現后續動態的管理（指標、權重設計，分解指標對總指標的影響等）提供指標選擇基礎與BSC實施方法。圖21安瑞科控股公司平衡計分

18、卡項目范圍返回第二節 安瑞科集團平衡計分卡開發總流程一戰略圖、計分卡的開發步驟作為戰略管理的工具，通過平衡計分卡管理戰略大致分為三個階段：通過戰略圖描述公司戰略；通過戰略圖中相互關聯的目標描述出戰略要素間的分層與支撐關系；在協同分析與計分卡開發過程中確定戰略評估方案，即通過指標、行動方案實現對戰略目標的支撐，通過指標目標值及行動方案里程碑等衡量標準確保戰略被執行；在戰略執行階段主要通過戰略績效管理組織的建立、績效回顧會的召開及績效管理制度流程的建立，對戰略執行情況進行動態管理。+戰略圖計分卡縱橫分解與協同動態戰略管理流程描述戰略評估戰略管理戰略+以戰略圖的形式清晰戰略，制定戰略目標，并體現目標

19、之間的因果關系以計分卡的形式制定指標和行動方案，進行精細化管理將公司戰略圖和平衡計分卡向事業部/部門與個人分解，確保略得到執行以動態的流程跟蹤和管理戰略執行狀況圖22 戰略績效管理項目的三個階段安瑞科控股平衡計分卡項目的實施主要包括以下幾個步驟：1在了解安瑞科集團愿景與發展戰略的基礎上，開發安瑞科控股的戰略圖、計分卡，并確定各項目標、指標與行動方案的負責人；2根據安瑞科集團的戰略圖、計分卡開發職能部門戰略圖卡；3開發關鍵崗位計分卡； 4制定平衡計分卡運行制度、流程，保證平衡計分卡系統的落地。具體項目操作流程如下圖所示：安瑞科控股平衡計分卡開發流程圖建立平衡計分卡績效管理運作體系提出建議的組織方

20、案及流程績效管理系統運行培訓召 開 項 目 總 結 匯 報 會組織績效回顧會完成項目第一階段顧問進場提交項目計劃確定項目組織及分工，提交參考數據集 團 領 安瑞科集團圖卡初稿提出對安瑞科的組織協同需求項確定戰略目標描述，協調填寫集團層指標及行動方案模版 導 訪 談部門主任訪談安瑞科集團各職能部門圖卡初稿組織職能部門圖卡研討會，確定各部門匯總、協調審核組織編寫部門目標描述、填寫部門指標模版及行動方案范本匯總、協調審核 指標及行動方案負責人博意門顧問戰略績效項目組新奧集團、其它產業集團安瑞科集團領導安瑞科總部職能部門成員企業領導開發關鍵崗位計分卡召 開 部 門 戰 略 圖 卡 匯 報 會提出對安瑞

21、科總部職能部門的協同需求提出對其他部門的協調需求組織召開戰略研討會，確定戰略目標、指標、行動方案及其責任人圖23安瑞科控股平衡計分卡開發流程圖返回第三章安瑞科集團戰略圖與平衡計分卡開發前期準備第一節 組建項目團隊為保證平衡計分卡項目的順利推進，安瑞科集團和博意門公司組建了項目團隊，項目組織結構如下：平衡計分卡項目領導小組安瑞科：組長：金永生副組長：劉晟成員：楊威鋒 趙小文 任英建 王鳳林 周克興 郭 偉 李志強 謝勝利 張中強 霍拉庭 劉文祥 張連奎 博意門：組長：孫永玲副組長：王黎明組 長：劉 晟副組長：曠紅英 王兵成 員：檀國民 陳秀娟 劉廣杰 高鵬 魏紅 孫聰穎 凌漪 李嶺 劉麗萍 王志

22、成 崔筱慧 康佳 趙靖 李莉 吳黎明 平衡計分卡項目工作小組博意門：組長：王黎明成員：曹麗榮、崔華圖3 - 1安瑞科控股平衡計分卡項目組織結構圖平衡計分卡項目安瑞科領導小組主要職責：1負責組織戰略溝通、進度推進、資源配置、協調工作；2負責制定戰略績效管理方針、政策，主持召開溝通會議，檢查總結前一階段工作，安排下一階段工作；3負責戰略地圖、平衡計分卡、相關制度的評審與批準。平衡計分卡項目安瑞科工作小組主要職責：1負責執行安瑞科戰略績效管理領導小組決議和工作安排，負責研討開發公司級戰略地圖和平衡計分卡；2負責組織BSC訪談、戰略績效管理流程梳理和相關制度修訂/制定工作；3負責溝通并組織開發本系統戰

23、略地圖和平衡計分卡、篩選衡量指標和行動方案等工作。平衡計分卡項目博意門領導小組主要職責：1全面實施項目：根據合同全面實施項目所有步驟；2主持訪談、研討會；3培訓管理/核心團隊：根據合同提供培訓材料，主持培訓；4起草與完成既定的項目文文件：按時按質交付各階段文檔；5提供項目既定的模板；6與項目各方溝通：進行正式和非正式的溝通，確保項目順利進行。返回第二節 確定安瑞科控股平衡計分卡開發項目進度計劃階段細分序號項目工作內容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集團層面圖卡開發1.1項目前期準備，動員與培訓1.2內外部文件審閱1.3公司高層訪談1.4擬制公司戰略圖初稿并準備研討會材料1.5集團層

24、面戰略地圖研討會1.6調整并初步確認公司戰略地圖1.7收集衡量指標并擬制計分卡初稿1.8集團層面計分卡研討會1.9集團層面戰略地圖和計分卡確認1.10階段小結部門層面圖卡開發2.1成員企業與職能部門組織協同分析與第二次培訓（組織協同、分解）2.2職能部門管理團隊訪談2.3準備部門戰略圖/計分卡初稿2.4部門戰略圖/計分卡研討會2.5部門戰略圖/計分卡調整2.6階段小結個人圖卡開發3.1部門關鍵崗位計分卡開發初稿3.2部門關鍵崗位計分卡修改確認3.3階段小結體系搭建項目總結4.1OSM組織設計和流程制度梳理定制4.2OSM組織流程與制度審核4.3階段小結4.4開發手冊定稿4.5項目總結第三節 宣

25、傳、培訓與學習為得到公司全體員工對項目的支持，需要做好項目有關的宣傳、培訓與學習工作，主要包括以下幾個方面的工作：1項目啟動會：項目啟動會主要包括兩方面工作：一是，表明公司領導實施項目的決心，在這方面，公司總經理的講話是最為重要的，公司領導的發言一方面說明公司開展平衡計分卡項目的決心，另一方面，也給中層管理者及全體員工將項目實施、落地的信心。二是，宣布項目組織方案，明確甲方項目組織結構，向全體員工宣布項目領導小組及工作小組的職責、權力，以便項目下一階段工作的順利開展。2組織培訓：一方面，公司領導層在春季培訓中接受了平衡計分卡相關知識的系列培訓，對平衡計分卡理念及整體框架有了一定的了解；另一方面

26、，公司邀請新奧集團平衡計分卡專家為項目工作小組成員進行平衡計分卡相關知識、方法的培訓，內容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例使項目小組成員掌握一定的平衡計分卡基礎知識，這樣，可以方便項目后期各項工作的開展。 3戰略的明晰：項目開始前，組織了公司發展戰略溝通會，會上，公司戰略管理部門為有關領導、項目小組成員講解了安瑞科集團的戰略規劃，使項目組成員進一步明晰了公司戰略方向，為下一步的戰略地圖開發打下基礎。返回第四節 前期資料收集、閱讀與分析開發平衡計分卡之前，需要收集相關數據作為開發信息的輸入。平衡計分卡信息數據提供清單博意門需要收集的數據類別安瑞科提供數據名稱1.集團使命、愿景、遠

27、景目標、價值定位等安瑞科發展戰略規劃 0329（電子文文件），共1份2.集團層面和項目范圍內的所有相關職能部門和業務單位的最新戰略規劃3.集團層面和項目范圍內的所有相關職能部門和業務單位職能介紹和主要的運作管理流程2007安瑞科控股組織機構及職能部門職責（電子文文件），共2份4.集團層面和項目范圍內的所有相關職能部門和業務單位的組織信息（包括：業務范圍和分布、組織架構圖、人員結構、員工人數等等）5.集團現有的和在使用的KPI指標，包括：集團層面和項目范圍內的所有相關職能部門和業務單位2007年職能部門、企業績效責任書（電子文文件），共21份（包括42個行動方案）6.高層管理人員介紹和工作職責（

28、集團層面和項目范圍內的所有相關職能部門和業務單位）7.新奧績效管理模式和相關制度文件安瑞科能源裝備控股有限公司計劃、統計管理制度；職能部門、成員企業月度考核實施細則（電子文文件），共4份8.新奧集團年度（或半年度）總結（06年）安瑞科控股2006年度經營管理分析報告（v3），共1份9.集團層面預算文件（2006年度）安瑞科四年戰略規劃與2007年計劃預算報告匯報V3，共1份10.董事會角色及責任11.提供給董事會的年度報告（06年）12.董事長/總經理的重要講話（05、06年）13.新聞內刊（06年）安瑞科視點（電子文文件），共12份14.市場環境和外部競爭性分析15.產品定位、營銷策略、市場

29、計劃等16.內部、外部標竿分析17.員工調查信息（態度、敬業度、滿意度等）18.企業文化介紹網站信息19.現有的以及計劃中的行動方案和主要項目（包括：集團層面和項目范圍內的所有相關職能部門和業務單位）同520.集團現有信息系統介紹21.引進國外先進管理模式與工具的狀況介紹22. 2006年部門述職材料內含投資管理部、財務部、總經辦、人力資源部，共4份（電子文文件）23. 2007年第一季度職能部門述職數據內含戰略績效部、財務部、總經辦、人力資源部、營銷中心（電子文文件），共5份（電子文文件）24.2006年營銷中心述職材料電子文文件，共1份25.2007年戰略績效部重點工作電子文文件，共1份2

30、6.組織協同分析表成員企業（石家莊氣體、蚌壓、集成、設備），共4份職能部門（財務部、策委會、人資部、戰略績效部、技質安、總經辦、營銷中心），共7份27.關鍵崗位職位說明書薪酬福利專員、資金結算中心崗位、信息數據管理專員、策略委員會投資分析、總經辦信息管理員，共5份返回第四章 戰略圖與計分卡的開發第一節 訪談一訪談的原則1在訪談開始前，訪談人員需要閱讀公司所有與戰略和戰略執行相關的文件和數據，為訪談做好充分的準備。2原則上按照訪談指南所列問題的順序進行提問，訪談過程中根據被訪談者的職業背景和關注領域有所側重。3 如果被訪談者對某方面話題有較多或特別的討論，只要是和主要議題有直接關系的，則需要與之

31、進行深入的探討。4 如果在訪談中認為就某一個主題已經得到了足夠的信息，在和其它被訪談者面談時，可以轉向其它問題。5不一定要向所有的被訪談者問同樣的問題。需要根據訪談中的信息需要，選擇其中一些問題或臨時增加一些問題進行訪談。6所有的訪談只限于在咨詢顧問和被訪談者之間進行。咨詢顧問將不單獨透露任何被訪談者個人的評論和觀點。咨詢顧問將通過總結的方式匯報訪談要點，對于一些評論和觀點，也將以不透露姓名的方式包括在匯報內容中。二安瑞科集團領導層訪談訪談所包含的主要議題如下圖所示：安瑞科愿景、業務重點概述對新奧集團戰略目標的支撐關系領導簡單介紹（分管工作等）與平衡計分卡四個角度相關的問題財務層面客戶層面學習

32、和成長層面內部流程層面圖41 安瑞科集團領導訪談主題有關安瑞科愿景、業務重點方面的問題請介紹安瑞科的愿景1. 安瑞科未來5年的愿景是什么?（請用一句話進行描述）請介紹安瑞科的業務重點1. 安瑞科在新奧集團中是如何定位的？2. 安瑞科的目前的業務重點有哪些？3. 和其它產業集團的協作關系如何？安瑞科未來5年的戰略重點1. 安瑞科未來5年的戰略重點會發生什么變化？與新奧集團戰略目標的支撐關系1. 安瑞科如何有效支撐新奧集團戰略目標的實現?2. 安瑞科通過采取哪些重要措施來切實保障新奧集團重要目標的達成?3. 集團對安瑞科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？財務角度1. 安瑞科在實現新奧集團價值

33、最大化目標中扮演怎樣的角色?2. 安瑞科快速增長的主要來源在哪里?（產品組合、業務區域、客戶分布）3. 安瑞科在成本、費用方面的目標是什么?4. 安瑞科的資產管理與資金運作方面期望達成何種目標?5. 安瑞科在資本運作和外部并購方面有什么戰略性計劃？客戶角度6. 安瑞科的內、外部客戶是誰（新奧集團?產業集團?外部機構?）7. 安瑞科為內、外部客戶提供的價值主要在哪里?我們對他們所交付的“產品”和服務是什么?8. 如何對安瑞科為內、外部客戶所提供價值進行衡量?9. 品牌建設、企業形象塑造方面的目標是什么？內部流程角度1. 為完成客戶和財務角度的戰略目標，我們應當關注的重點工作有哪些? 為達成戰略目

34、標，有哪些關鍵改進領域需要給予特別關注? 需要采取哪些重要的行動方案?2. 為了完成客戶和財務角度的戰略目標，我們面臨的主要挑戰有哪些？3. 為了進一步改善內部運營，需要在哪些方面進行提升?需要對哪些制度和流程進行優化?4. 您認為安瑞科在內部協作的哪些環節存在可以改善的地方?5. 安瑞科在創新和研發方面的戰略重點如何？6. 安瑞科在市場開發和客戶管理方面的重點在哪里？7. 風險管理（含生產安全）對安瑞科的意義有哪些？學習和成長角度1. 員工需要具備哪些專業的素質、知識和技能，以支撐安瑞科戰略目標的達成?2. 從您的角度看，企業下一步信息化建設的重點是什么？我們期望利用信息化建設達到哪些方面的

35、目標?3. 請描述安瑞科的企業文化。您對該企業文化持什么觀點？您認為該企業文化是否利于向客戶提供價值并獲取業務成果？4. 在新奧企業文化的基礎上，安瑞科需要開展哪些方面的重點工作，如何進一步在安瑞科深入傳播和落實企業文化?5. 對安瑞科來說，哪些組織資本（管理體系，領導力等）是為達到戰略最關鍵的？需要對哪些制度和流程進行優化?其它1. 您認為公司未來5年需要重點關注和解決的3個問題是什么(按照優先級)？2. 您對上述問題的解決方案有何建議？3. 還有哪些問題您需要提出來？4. 您對本項目有哪些期望和建議？您認為在本項目實施過程中應特別關注的問題有哪些？三職能部門訪談指南有關安瑞科愿景、業務重點

36、方面的問題1 您如何思考本部門在安瑞科集團中的定位？您認為您部門在安瑞科應發揮怎樣的作用？2 到2010年，您部門的愿景是什么？部門重要的工作有哪些？3 您部門的主要職責范圍有哪些？4 您當前重點工作有哪些？財務角度1 您認為您部門對安瑞科集團哪些財務目標的實現具有支撐作用？2 您部門是如何支撐安瑞科集團財務層目標的？客戶角度1 您部門的內外部客戶有哪些？2 您部門為其它職能部門、成員企業或外部客戶提供哪些方面的價值？內部流程角度1針對部門具體職能或業務重點，了解主要業務控制點有哪些？2您部門在專業管理領域與成員企業的管理、服務關系是怎樣的？3為實現對內外部客戶提供有效的服務，您部門需要在哪些

37、方面進行改進？學習和成長角度1 要實現您部門的目標，員工應具備哪些業務能力？2 目前，在實現部門專業管理領域，部門員工業務能力、綜合能力存在哪些差距？3 部門人員招聘、培養計劃？4 部門是否利用了信息化手段實現專業管理？在專業管理手段方面計劃有哪些改進項？返回第二節 組織協同需求分析協同是指“企業在業務單位間共享資源的活動”，通過協同所獲得的收益大于協同增加的成本，從而形成企業的競爭優勢。協同包括對組織內有形資源和無形資源的共享，例如，企業可以利用規模經濟，從不同業務單位生產設備、研究開發或其它服務等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實現協同效應，企業還可以通過專業技能或專有知識的共享或轉讓

38、，使各業務單位在生產、營銷或其它領域獲得新的、更好的運作方法，也可以實行縱向一體化戰略，通過控制原材料供應或銷售渠道來獲取協同效應。Top-down Design自上而下的規劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡集團公司平衡計分卡Bottom-up execution自下而上的執行崗位平衡計分卡橫向協同橫向協同橫向協同圖42 組織協同關系圖一組織協同需求分析內容組織協同需求分析是由戰略關聯項的單位向與其有密切關系的協同單位提出需求的過程。需求包括兩方面，一方面是戰略關聯（運營正常項）信息輸入，是對于本單位的戰略發展來講非常重要、需要其它單位給予支持和配合的戰略重點，包括已經在做并且做的不錯以及目前還

39、沒有做的戰略重點；另一方面，戰略關聯（需要改進項）信息輸入，改進項是對于本單位的戰略發展來講非常重要，已經在做但是還需要繼續改進的戰略重點。1- 戰略關聯(運營正常項)的輸入二組織協同分析的步驟2- 戰略關聯(需要改進項)的輸入3- 信息的整合 戰略圖 衡量指標 行動方案 日常運營落實形式圖43組織協同分析步驟1由各單位填寫需求分析。戰略關聯（運營正常項）信息和戰略關聯（需要改進項）信息；運營正常項信息輸入工作改進項信息輸入圖44組織協同需求模版組織協同需求模版填寫應注意以下幾點：1） 所填寫的需求信息要求具有較強的戰略性，避免填寫日常性的內容，以保證需求的戰略性高度；2） 根據部門定位及主要

40、職責完整填寫需求對象，避免重要協同需求對象的遺漏；3） 準確描述協同需求，把對對方的組織協同需求進行清晰的表達；4） 明確指出為了達到本單位的重要戰略目標，需要對方單位在哪些方面進行支持和配合，需要提出相應的衡量指標或者行動方案；2. 回收需求信息并進行協同需求信息整合。 通過對組織協同需求信息的加工提煉出相應的主題，這些主題即作為下一步該組織戰略目標的來源之一。安瑞科控股的戰略目標來源之一是新奧集團及其它產業集團對安瑞科集團所提出的協同需求；控股各職能部門戰略目標的來源之一即為其它職能部門、成員企業對本部門所提協同需求。持續規范管理，優化HR流程/制度/標準為管理層提供專業的HR支持與服務建

41、立系統化的培訓體系，促進能力提升拓寬招聘管道，滿足業務迅速擴張的人才需要支持集團戰略，為核心業務的發展提供充足的戰略性人才圖45組織協同需求信息整合3將整理好的協同需求信息落實到戰略圖、衡量指標、行動方案及日常運營中去。在戰略圖確定過程中需要充分考慮各層級組織協同需求，以職能部門戰略圖為例，需要考慮安瑞科控股戰略目標對本部門的要求，反應在戰略圖上，綠色目標即為本部門在控股公司層面的協同點；粉色所標注的戰略目標為其它職能部門與成員企業對部門提出協同需求的點；因此，在戰略圖中充分考慮了所有相關的協同需求。另外，經過討論，有一部分組織協調需求還不足以設定為戰略目標的，可以考慮設為指標或行動方案。實現

42、公司價值最大化F1提升營銷能力拓展國際市場推進品牌管理加強國際銷售管道建設整合國際 營銷資源信息資本組織資本人力資本運用信息化實現客戶關系管理完善組織架構與制度創新銷售模式,培育集成業務/解決方案推廣的商務能力樹立行業領先客戶信賴/有影響力的安瑞科品牌C3協同拓展新業務的市場領域推進國際交流與合作I5強化集成理念，制定統一的品牌傳播策略開發傳播工具，執行傳播計劃為企業提供 專業的綜合營銷支持C1推動企業迅速擴大目標客戶群C2提升營銷策劃/品牌推廣/客服管理/國際營銷能力L1促進公司擴大銷售規模F3提升公司營銷盈利能力F2創造客戶忠誠加強營銷隊伍建設 建立并完善客戶服務體系強化大客戶管理和關系維

43、護積極開展面向集團/成員企業發展的市場調研和分析，加強營銷規劃I3L2L3I2I1I10I9I11I7I8I6I4圖46戰略目標關聯圖返回第三節 開發戰略圖戰略圖開發通用知識一戰略圖的作用1. 戰略圖描述了組織如何創造價值2. 用統一的方法描繪戰略，以鏈接管理目標和指標3. 戰略圖提供了戰略組成部分的標準清單和相互間的關聯4. 戰略圖彌補了戰略制定和戰略執行間缺失的一環二戰略目標的分類1 共享目標：部門需要貫徹執行與公司相同的目標，即由某個部門主要負責落實某個公司層目標, 這種情況下，往往是上下兩級的目標和指標都相同。舉例：公司層面的戰略目標：擴大市場占有率，則作為主要負責部門的銷售部會有一個

44、相同的目標。2 貢獻目標：公司層某個目標由多個部門共同支撐實現，在部門戰略圖開發時，各有關部門都會根據本部門的特征,設置對公司層目標的貢獻目標和指標。舉例：公司的目標為加強產品開發，采購部的目標為“成功開發替代材料”，技術部門目標為“加速滿足市場需求的產品研發”，此兩部門從不同角度支撐公司產品開發的目標。3 特有目標：本部門內部需要獨立實施和完成的目標和指標。舉例：總經辦的目標：文書檔案管理完整率，為該部門獨有的工作。4 協同目標：為了支持其它部門戰略及重點工作的完成，本部門需要配合完成的重要工作。舉例：生產部門要求市場部門提高銷售預測準確率以合理安排生產保證滿足銷售需要并保持適當的庫存?？毓?/p>

45、公司與成員企業戰略圖開發一公司/企業戰略圖開發的主要步驟整合基于BSC的SWOT分析公司層面戰略圖初稿信息輸入高層管理人員訪談各部門基于BSC的SWOT分析高層管理人員訪談紀要項目前期資料閱讀信息整合、分析與提煉公司層面戰略圖研討會跨部門需求分析圖47戰略圖開發程序二公司層戰略目標來源：1安瑞科集團戰略規劃；2新奧集團總部與其它產業集團對安瑞科的組織協同需求；3前期資料整理與訪談分析；三公司戰略圖開發的主要內容：1明確安瑞科集團4年愿景2確定新奧集團戰略圖中的戰略目標和安瑞科集團的相關性3考慮安瑞科集團未來4年的工作重點4關注安瑞科集團為達成戰略目標需要重點提升的方面四各層面戰略目標的確定方法

46、：1客戶層目標的確定：客戶層目標的確定取決于公司的客戶價值定位，客戶價值定位分為“客戶親密型”“產品領先型”2內部流程目標的確定方法：1）價值鏈法：借助公司價值鏈，確定從研發、生產、銷售、售后服務等價值鏈環節中挑選具有戰略作用的點設定目標；2）從短期、中期、長期平衡發展的角度確定公司、企業的內部流程目標；3）從組織重點主題角度確定內部流程目標，當集團下各企業差異化較大時，集團內部流程目標可采用此方法來確定；五四個層面戰略目標間的關系：生產力戰略收入增長戰略改進成本結構提高資產利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值客戶滿意度獲得客戶數客戶保留率單個客戶業務量客戶利潤率市場份額市場R&a

47、mp;DJV/合作關系創新流程銷售服務關系客戶管理流程內部物流生產外部物流供貨商關系流程法規 & 社會圖48 四個層面戰略目標關系六戰略目標責任人定義及其職責：內容責任人主要角色主要工作職責人員要求戰略目標戰略目標責任人對戰略目標的績效達成情況協調與分析1.審核/更新目標描述。2.確定目標下屬指標/行動方案。3.構建本目標下屬指標和行動方案的責任體系，確定衡量指標的三類責任人和行動方案的兩類責任人。4.組織目標下屬指標和行動方案責任人，周期性回顧戰略目標的達成狀況，并進行原因分析。5.戰略回顧會上匯報目標達成情況，進行原因分析并組織、推進后續跟進行動的落實。本層面領導或分管相關工作的領

48、導七公司戰略圖開發應注意以下方面：1為保證戰略地圖與公司戰略的對接，按照戰略地圖的方法描述戰略時仍需要運用傳統的分析工具，如果拋棄原來的分析工具來繪制地圖，就會出現較大的偏差。2公司層戰略目標一般為25個左右，目標過多難以聚焦，目標過少不足以充分反應集團戰略。部門戰略圖開發一部門戰略圖開發流程部門戰略圖初稿信息輸入部門管理人員訪談對安瑞科戰略的支撐資料閱讀信息整合、分析與提煉跨部門協同分析圖49部門戰略圖開發流程二在開發部門戰略圖前重點考慮以下問題：財務角度:部門的戰略重點如何影響安瑞科控股的財務角度的目標？客戶角度:1本部門如何影響安瑞科控股的客戶角度的目標?2本部門的內外部客戶是誰?3其它

49、單位對本部門的期望有哪些？本部門向他們提供的產品和服務有哪些？內部流程角度:1對本部門而言，哪些內部運營的工作驅動著客戶和財務目標的實現?2哪些是要重點提高的關鍵領域？學習和成長:1.哪些知識和能力對于支持部門目標的達成是必須的？2.哪些信息系統對部門的戰略目標達成有重要支撐作用？3.本部門需要營造怎樣的文化氛圍？部門戰略圖開發的主要內容1明確部門4年愿景2確定公司戰略圖中的戰略目標和本部門的相關性3考慮本部門未來4年的重點職能和工作重點4關注本部門工作中明顯存在的管理弱項三部門戰略目標的來源：1來自控股公司層的目標：在理解安瑞科控股戰略圖基礎上，確定本部門對公司戰略目標的共享和貢獻點；2來自

50、組織協同需求的目標：與本部門有業務關系的部門、單位對部門提出的需求點；3部門特有的目標；四部門戰略目標的確定方法：1部門財務層目標確定方法：根據控股公司財務層目標，分析本部門在自身職能范圍內應提供哪些方面的支撐，從而確定部門財務層目標；2客戶層目標確定方法：部門客戶除考慮外部客戶之外，還應重點考慮公司內部客戶；3內部流程層目標的確定方法：1）可采用流程思考法，即考慮部門職能管理主流程，通過主流程上的重點環節確定部門戰略主題與目標；如，戰略績效管理內部流程目標可設定為：戰略制定戰略評估考核；2）按職能板塊確定內部流程目標；3）根據重點工作項確定內部流程目標；五部門戰略圖開發中的問題及解決辦法1明

51、確部門對控股公司目標的貢獻點；2注意不要將日常工作作為戰略目標；3部門戰略目標一般不應超過控股公司層戰略目標；返回第四節 開發計分卡一計分卡開發方法目 標衡量指標目標值行動方案愉悅的消費體驗神秘購買者打分2000 ××2001 ××2002 ××在加油站建立便利店說明戰略目的和成功關鍵如何衡量和跟蹤戰略是否成功期望的業績水平或提高幅度 為達成目標需要的關鍵舉措 戰略主題: 增加銷售額財務學習客戶內部L4 理解并按戰略執行P1 開發新產品/服務F1 提高財務收入和利潤F2 非汽油收入和利潤C1 讓目標客戶有愉悅的消費體驗L4 激勵員工圖410計分卡開發圖衡量指標一衡量指標的形式標準衡量指標指數周期頻率百分比%/比率ratio評分等級用任何指標都會有局限性和片面性圖411衡量指標的形式標準二衡量指標的篩選流程完成控股公司或部門戰略圖后，需要將戰略圖發給公司層領導或各職能部門，請公司領導根據戰略圖提出相關的指標和行動方案；各職能部門根據各自的戰略圖提出本部門的可選指標與